第一节 大环境怎么样
营销一点通：
不懂大环境就做不好营销，成功的营销都是在高度切合大环境的基础上进行的
营销人员需要有大智慧：不仅懂得大环境，还要善于察觉趋势中的商业机会
人口研究是营销的发端
营销导图：
人口数量直接决定了市场规模和其潜在容量，人口的性别、年龄、民族、婚姻状况、职业、居住分布等因素也会对市场格局产生深刻的影响，从而影响到企业的营销活动。因此，企业需要重视对人口环境的研究，密切关注人口特性及其发展动向，从而及时地调整营销策略以适应人口环境的变化。
在市场营销教材中，对人口环境的分析，大致分为三部分——人口数量分析、人口结构分析和人口分布分析。近年来，世界人口呈爆炸式增长趋势，目前的世界人口已达到了60多亿。庞大的人口数量以及快速的增长、趋势对企业有着很大的影响。此外，人是市场需求的主体，这也意味着市场需求将会随人口增长而发生爆发式膨胀。另外，人口结构老龄化以及区域分布的一些特征，都是企业进行营销活动不得不考虑的因素。
案例实证：
德国大众汽车非常注重对人口环境因素的分析，充分挖掘市场，它以喜欢旅游的残疾人为目标市场就是一个很好的例子。
公司曾开展了一场欧洲客车的特殊营销活动。这场活动大肆宣扬欧洲客车的特点是特大号的门、高高的顶棚和宽敞的空间。这些特点使欧洲客车能容纳大多数的轮椅扶梯，并为那些传统上被主流汽车制造商忽视的人在驱车旅行过程中带来更多乐趣。
为了使欧洲客车能够被更多的人接受，大众实施了它的“移动接受计划”。购买或租用大众任何产品的残疾人司机，都可以得到价值1500美元改良品的购物帮助，如手控装置和轮椅扶梯。德国大众为了吸引残疾摩托车驾驶者，甚至修改了它那吸引人的标志语“司机想要的”，创造了新的标语“所有司机都想要的”。
为了进一步鼓励残疾人社团走出家门，大众与美国残疾人协会共同赞助了ADA火炬精神接力赛。这个跨越24个城市的旅游庆典，是为了庆祝《美国残疾人法案》通过10周年而举办的。这一接力赛恰好与一场为消费者提供机会在本地销售商那里了解式样翻新的欧洲客车的乡村游行同时发生。这场游行使需要手控装置和扶梯的残疾人有了一次试驾的机会。大众公司的网站总结说，“我们为喜欢驾驶的人生产汽车，对使用轮椅的人也一样。”
方法指导：
大众公司对残疾人群体的需求的挖掘，就是对人口环境分析的一个成功应用。人群是商品和服务流通的终点，他们的数量、结构，甚至生活环境的变化，都会间接影响他们的消费需求，从而迫使企业的营销活动做出相应调整，否则企业就会面临被淘汰出局的风险。
对人口环境的分析，不只是单纯地对数量、密度、分布、年龄、性别等数据的统计分析，更重要的是要能结合企业自身特点，从这些数据信息中寻找到潜在机会。大众汽车就很好地抓住了在残疾人中有着旅游驾驶的大量需求的机遇，不但开发出能很好满足需求的产品，而且更成功地运用了一些营销手段，开创性地占领了该市场。
纸上营销题：
你知道你所面临的顾客群有着怎样的结构特征吗？
你需要学会看碟盛菜
营销导图：
经济环境是影响企业营销活动的主要环境因素，它包括收入因素、消费支出、产业结构、经济增长率、货币供应量、银行利率、政府支出等因素，其中收入因素、消费结构对企业营销活动影响较大。其实，我们可以将所有能够影响消费者购买行为的因素都归为经济环境因素。这种因素的特点是促使消费者更多地关注价值以及不断变换消费支出模式。
上述各经济变量的变化会直接影响到消费者的消费行为。比如，消费者收入减少了，可支配的收入部分就会减少，这必然会削减非必需品的消费，从而影响到市场需求；此外，如果银行利率上升，大家就会倾向于往银行存钱，以获得更高的存款利息，在其他因素没有发生变化的情况下，这种行为必然会导致一些消费的减少，从而也会影响到相关市场需求。企业应该通过观察分析来预测这些变量的变化，并对其将会对企业营销活动产生的影响进行判断，以便及时做出调整来应对。
案例实证：
国民经济的发展水平决定了社会购买力的大小，社会购买力的大小对电力市场营销又起到制约作用。
例如，玉林地区宏观经济整体增长迅速，2006年末GDP总值为421.99亿元，与2001 年相比，增幅达197%。从产业结构的角度来看，玉林电力需求量较大的第二和第三产业增长速度较快，2006年第二和第三产业产值分别为148.29和152.69亿元，分别是2001年的2.17和2.08倍。2001年玉林第二和第三产业的用电量为16.51 亿千瓦时，2006年为29.21亿千瓦时，增幅达1.77倍。因此，可以预见玉林地区第二和第三产业仍有较大的上升空间，从而不仅为电力企业开拓市场提供了良好的经济环境，也使售电量继续保持上升趋势。
另外，玉林城乡居民的收入自2001 年以来，呈稳定增长趋势，并且增速较快，城镇居民收入2006年首次突破万元。居民收入的增加，意味着生活水平的提高，对电力商品需求量也相应增加。
消费者支出主要受收入的影响，随着收入的变化，消费者的支出模式，也就是消费结构也会发生相应的变化。根据有关部门统计的数据，2001年至2006年玉林城乡居民恩格尔系数呈下降趋势，这说明人们生活水平普遍提高，同时也预示着对电力需求的增加。这对电力企业预测消费者需求结构变化趋势从而制定企业发展战略具有重要意义。
玉林地区的电力需求会受到该地区经济发展水平、居民收入、收入支出模式等经济因素的影响，所以其电力部门需根据这些因素变化，来做出供应量及供应结构的改变以满足电力需求。可见，经济环境分析是企业宏观营销环境中非常重要的一个方面，它会对企业产生全面性的影响。
方法指导：
由于经济总是处在不断变化中，这使得经济环境具有更强的动态性。而且经济环境因素的变化对市场的影响更直接，时效性又较短，因此效果也会更明显。另外，经济环境的变化不但会作用在企业的营销活动上，对企业其他活动也会产生较深远的影响。比如，经济萧条时，由于企业难在资本市场上融资，加之一些资本投资面临着更大的风险，所以企业的财务活动会受到严重影响。
可见，对企业来说，经济环境是一个很特殊的宏观营销环境。由于其对企业活动的影响是全方位的，而且因素变量多，各变量的变化又都可能对市场产生不同的影响，所以这意味着，解除经济环境所带来的困难的方法一般也会是多样的。
经济衰退不一定会使企业倒闭，同样经济繁荣也不一定会导致市场供应不足。经济环境的变化往往会带来机遇。面对复杂的经济环境，企业必须做好充分的准备，因为“机会总是留给有准备的人”。
纸上营销题：
看碟盛菜，你觉得你的产品的定位和你所面对的顾客群体的消费能力匹配吗？
一方水土养就一方人
营销导图：
社会文化环境包括了企业所处地区的社会结构、风俗习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素。社会文化也可以说是一个社会全体成员长期共同形成的行为特征的总和，各国家或地区都已形成了各自的社会文化特点。比如，大多数美国人信仰工作、结婚、慈善及诚实等，这些信仰也塑造了他们的日常生活方式和行为态度。
同样，社会文化也体现着一个国家或地区的社会文明程度。社会文化中教育水平的高低对企业营销调研、目标市场选择和采用何种经销方式等均有很大影响。另外，价值观念对消费者的消费需求和购买行为也有重要的影响。面对不同价值观的消费者，企业必须采取不同的营销策略。此外，消费习俗、宗教信仰等也都是企业不得不考虑的社会文化环境因素。
案例实证：
美国加州葡萄干在台湾的推销广告就是一个成功的例子。
在刊播广告以前，广告主进行了市场调查，发现葡萄干在台湾，只是孩子们的一种零食，和大人好像没有什么密切联系，而且已形成了一种观念。而对于孩子们来说，吃葡萄干亦不是普遍性和经常性的。于是，广告宣传重点被确定为诱导消费者、教育消费者经常食用葡萄干，以使葡萄干和人们产生密切的感情。
为此，广告商采用印赠食谱和赠送样品的方式。邀请了一位烹饪专家，研究出20种吃法，然后用彩色印刷，印成很精致的食谱，分赠给各方面的消费者。食谱中包括配用葡萄干的11道菜和9种点心。对于每一道菜和每一道点心的做法，均有详细的说明。而且还设计了一种小盒包装，作为赠品，在各百货公司的食品部赠送给顾客。这些食谱和小盒赠品设计得相当不错。当小盒赠品赠送出近10万盒时，这种葡萄干在百货公司的销售量也增加了5倍。
这就是预先熟悉市场环境、文化环境，明白广告的宣传重点，使得功夫用在刀刃上的成功案例。广告需要花大钱，但一定要花在刀刃上，这样才能达到事半功倍的效果。
方法指导：
消费习俗是社会文化的一部分，而社会文化又是一个涵盖面非常广泛的概念，其中以价值观为内核的观念文化是最深层次的核心文化，这种文化具有高度的连续性，而且不会轻易改变。
因此，营销人员应分析自己的市场营销活动将涉及哪个层次的文化因素，从而灵活地采取相应的策略。另外，在每一种文化的内部，又都包含若干亚文化群，即那些有着共同生活经验或生活环境的人类群体。对亚文化群的研究甚为重要。根据各严文化群的需求与消费行为，将其划分为不同特征的目标市场，从而更方便实行精确营销。
社会文化环境是一种长期积淀下来的环境因素，而且以企业的一己之力是很难去改变的。糟糕的是，对社会文化环境的分析往往容易被企业所忽视，结果总是“惨败而归”。因此，熟悉和适应市场所在地区的社会文化环境，是每个企业必须认真完成的先行工作，更何况这些社会文化中又经常还隐藏着一些商机！
纸上营销题：
请列出你所面临的顾客群所具有的地域特征。
第二节 顾客现在是怎么想的
营销一点通：
知道顾客是怎么想的，才能知道自己该怎么开展营销
任何策略都需要在顾客脑海中寻找答案，顾客能给予你一切
关注顾客整个购买过程
营销导图：
在一般情况下，消费者购买决策过程由引起需要、收集信息、评价方案、决定购买和购后行为五个阶段组成。很明显，往往在购买行为发生前购买过程就开始了，而且在购买后还要延续很长一段时间。
对于营销人员来说，购买决定是导致购买行为的关键。但前三个阶段都能影响到购买决定阶段，即整个购买决策过程的阶段是环环相扣的，因此，营销人员需要关注的是整个购买过程，而不是单单注意购买决定。
案例实证：
肯特是一家人寿保险公司的推销员。当他照上一次电话中约定的时间与某公司的总经理安德森先生进行电话跟进时，安德森先生的回应很平淡。
安德森先生：“我想你今天还是为了那份团体保险吧。”
肯特：“是的。”
安德森先生：“对不起，打开天窗说亮话，公司不准备买这份保险了。”
肯特：“安德森先生，你是否可以告诉我到底为什么不买了呢？”
安德森先生：“因为公司现在赚不到钱，要是买了那份保险，公司一年要花掉1万美元，这怎么受得了呢？”
肯特：“除了这个原因，还有什么其他让您觉得不适合购买的原因吗？可否把您心里的想法都告诉我？”
安德森先生：“当然，是还有一些其他的原因……”
肯特：“我们是老朋友了，您能告诉我到底是什么原因吗？”
安德森先生：“你知道我有两个儿子，他们都在工厂里做事。两个小家伙穿着工作服跟工人一起工作，每天从早上8点忙到下午5点，干得不亦乐乎。要是购买了你们的那种团体保险，如果不幸身故，岂不是把我在公司里的股份都丢掉了？那我还留什么给我儿子？工厂换了老板，两个小家伙不是要失业了吗？”
（真正的原因总算被挖出来了。所有开始时的理由只不过是借口，真正的原因是受益人之间的问题，可见这笔生意还没有泡汤。）
肯特：“安德森先生，因为您儿子的关系，您现在更应该做好保险计划，让儿子将来更好地生活。我现在就上您那儿去，咱俩一起把原来的保险计划做个修改，使您两个儿子变成最大的受益人。这样一来，无论父亲还是儿子，哪一方发生意外都可以享受到全部的好处。”
安德森先生：“好吧，如果能达到这个要求，我倒可以考虑签单。”
方法指导：
能够影响消费者购买决策的因素有很多，它们都是通过作用于五个阶段来影响决策的。而且，对于不同的消费个体，影响因素也各不相同。
当消费者意识到对某种商品有需要时，购买过程就开始了。其需求可由像饥饿、干渴等内部因素引起，也可由一些外部因素激发，比如他人的建议、为产品某个特性所吸引等。购买需求被激起后，大多消费者都会去寻找一些关于该产品或服务的相关信息，这时亲朋好友的口碑相传以及广告等因素则成为信息源。在获取足够信息的基础上，消费者会对那些候选产品、服务或方案进行系统比较和评价，此时产品或服务的功能属性、质量、品牌等因素便起着关键作用。随后便是实施购买行为了。
需要指出的是，并非消费者做出购买决定后，就一定能做出购买行为。比如一些未预料的突变形势，以及能左右其决策的他人对该产品的态度等，都能够影响其购买行为的实现。购买行为实现后，产品或服务的售后情况，消费者使用体验等因素，都会影响着他们下一次的购买决策。如果出现负面情况，甚至还会引起退换货或投诉等不良后果。
纸上营销题：
你能清晰地画出顾客购买你的产品时所经历的思维过程吗？
把握每一阶段的消费行为
营销导图：
消费者购买决策，是指消费者主观地评价某一产品、品牌或服务的属性，然后进行选择、购买以满足自身某一特定需要的过程。为了满足某种需求，在一定购买动机的支配下，消费者都会经过分析、评价、选择，然后实施自己认为的最佳购买方案，并进行购后评价。
这是一个系统的决策活动过程。消费者所要购买的商品的种类、价格以及个人物质与精神状况、经济条件等因素的不同，会使得消费者的购买决策过程也存在差异。这些决策有时可能比较简单，有时则会较为复杂。但一般情况下，消费者的购买决策过程是由引起需要、收集信息、评价方案、决定购买和购后行为五个阶段构成。
在这五个阶段中，每一阶段活动的发生的状况都会影响到消费者最后的购买决策。因此，营销人员要把握住消费者在每一阶段的行为，弄清哪些因素在起作用，这样才可针对目标市场制定出行之有效的营销方案。
案例实证：
便利店能否生存的第一条件就是方便性，可以说这是一个便利店充满生命力的原因所在。每日24小时通宵营业即为便利店的主打。而且随着人们生活需要的不断提高，便利店的服务范围也在不断扩大。现在的日本便利店集日杂百货、代收水电费、邮递等业务于一体。甚至不久的将来，在日本便利店买汽车也不会令人感到惊奇。
下在以7—11为例谈谈成功便利店的营销策略。
7—11在店址的选择上，最根本的出发点就是便捷，即在消费者日常生活行动范围内开设店铺，如距离生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场、办公室或学校附近等。任何地方都有位置优劣之分，7—11要让店铺在最优位置生根。如有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置最佳，它便于顾客进入；有车站的地方，车站下方的位置最好，来往顾客购物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因为坡下行人较快，不易引起注意。7—11还尽量避免在道路狭窄处、小停车场、人口稀少处及建筑物狭长等地建店。
我们会发现，很多上班族也许并不喜欢7—11里的便饭，但是当他们发现周围并没有合适的卖饭的地方，他们就会选择就近将就。并且7—11的卫生条件也让很多白领一族十分地放心。
7-11推行的是24小时营业制度，因为根据店铺地点的不同，每家店铺的黄金营业时间也不同。比如靠近公司周边的7—11，每天早晨和中午是一天的黄金时段。在此期间会有大量的白领到7—11来买便当和饮料。靠近居民区的7—11，夜间往往是黄金时段，因为很多大城市加班的白领都是在回家途中的便利店购买食物。7—11充分发挥了人无我有，人有我全的原则，一切以顾客的需求为中心，处处从消费者群体的购物习惯和消费嗜好出发。考虑到顾客站着购物不易看到下层商品的实际，将货架下层摆放醒目让顾客一目了然。根据单身一族的生活习惯，7—11贴心地推出了饭团、各种便当、各种生活用品等适销对路商品。将便利店完全融入顾客的“生活情景”中，让货柜上的商品“自然地”向顾客招手。
7—11的胜出原因就在于它与众不同的营销概念。它做了反常规的经营手法，不是像其他小店一样，从生产商的角度来组织店铺，而是以顾客为中心来开店和调整商品种类。我们看不到7—11有什么特别的地方，而且价格也并不便宜，甚至还可以说比其他小店贵得多。但是因为它在为消费者提供便利这方面做得非常好，所以每日客源不断，深受顾客的青睐与好评，并在民众中结下了良好的口碑。
方法指导：
互联网的出现，不但为消费者提供了一个方便的消费平台，而且更深刻地影响了消费者的购买决策过程。随着科技的发展，能够对消费者购买决策产生影响的已经不再只是那些传统的因素。这就要求企业不但要关注传统影响因素，还要能分析出与科技紧密联系的事物所带来的影响。
在当代社会中，影响消费者购买决策的因素变得越来越复杂。消费者个人的性格、气质、兴趣、生活习惯与收入水平等自身因素；消费者所处的空间环境、社会文化环境和经济环境等各种外部刺激因素，比如产品的属性、价格、企业的信誉和服务水平，以及促销形式等。在这些因素之间都存在着复杂的交互作用，它们会对消费者的决策内容、方式以及结果等产生不确定的影响。
显然，影响决策的各种因素不可能总是一成不变的，而是会随着时间、地点、环境的变化不断发生变化。因此，不但不同的消费者对于同一种商品的购买决策可能会存在差异，对于同一个消费者来说，其消费决策仍具有明显的情景性，即具体决策方式会因所处情景不同而不同。
纸上营销题：
请列举影响顾客购买你的产品的十个因素。
商业购买者会受到哪些干扰
营销导图：
与消费品购买者购买行为的影响因素不同，商业购买者购买行为的影响因素主要有环境因素、组织因素、人际关系因素以及个人因素，其中环境因素起着主要的作用。例如，社会经济环境对企业购买行为有很大的影响：经济环境不好的情况下，企业会倾向于采购相对低廉的原材料，或削减采购来减小生产规模；相反，经济环境强健时，则会扩张采购规模，甚至采购高级原材料来提升产品质量。
商业购买者都有自己的组织机构，因此其购买行为必然会受到组织因素的影响。他们的购买行为需要服从组织的目标、政策、程序等，所以这些信息都是商业营销人员必须去设法掌握的。另外，企业组织也是社会的组成部分之一，既然处于社会之中，也就必然会产生人与人之间的关系，而这种人际关系也会影响到商业购买者的购买行为。
当然，人际关系也是最隐蔽的因素，所以营销人员很难对其准确把握。欣喜的是企业可以创造这样的因素来利于自己的营销。
最后是人的因素，企业组织都是由人组成，其主要决策者也是人这个个体，因此就很容易理解人这个影响因素。
案例实证：
作为统一联合公司的副总裁，哈里·E·斯里克斯麦尔被派到欧洲去开拓市场。在伦敦，为了快速而有效率地开展工作，他与当地的一些银行家进行了简洁的电话会谈；随后赶到巴黎，与未来的潜在客户——某工业工程公司的总裁一起午餐会谈，他以一种轻松的方式来对待，并这样招呼着这位客人“雅克，叫我哈里好了”；在德国，斯里克斯麦尔先生快速地做了一个长篇演讲，并附以图表、视听材料等，来彰显自己的营销水平；之后立即乘上开往米兰的飞机，并开始与邻座的日本商人交谈，并大方地将自己的名片扔在对方的托盘上，告别时，热情地与对方握手并抓住对方右臂；到了意大利后，他穿着舒适的条纹灯芯绒运动外套、卡其裤子和帆布鞋，与一位意大利包装设计公司人员会面。
六个月过去了，公司除了收到一堆账单外，这次旅行未获任何结果。可怜的哈里确实尽力了，不过都是错误的方式。与美国人不同，英国人不习惯通过电话做生意；一位真正的法国人，是不喜欢太快的接近，当然也不喜欢被陌生人直呼其名；德国人不喜欢夸张和卖弄，当然就不能肯定哈里眼花缭乱的发言；同样，当哈里抓住日本人胳膊时，会被对方认为狂妄自大，日本与许多亚洲国家一样，属于“无触碰文化”；当然，最后的一个失误就是哈里对意大利人是逗趣和放松的印象，其实这只是电影里的罢了，米兰和罗马商人穿着漂亮并崇尚创造，但他们对别人俗丽或不得体的装扮会很吃惊。
方法指导：
商业购买行为往往会受到许多因素尤其是细节的影响。所谓知己知彼，所以商业市场的营销人员需要系统地了解这些因素的影响，并在一定的情景中掌握这些因素的影响途径及方式，还要能对其影响程度做出预测。当然，最重要的还是要能运用这些条件来为自己的商业营销战略目标服务。
环境因素包含了经济发展、技术变化、政治法规发展、行业竞争情况以及文化风俗等几个方面。这些因素都会直接或间接地影响到商业购买行为；组织因素则主要包括组织目标、政策、程序以及结构等，这些都形成了商业购买行为的制约框架；隐蔽的人际关系因素，通常通过某人的权威、地位以及其他成员的同感等来施加影响；个人因素则与消费者购买行为影响因素中的类似，只是此处指的是所有决策参与者的个人因素，它通过综合作用来产生影响。
纸上营销题：
请谈谈你是如何理解人际关系在销售中的作用的。
第三节 你凭什么会比对手做得好
营销一点通：
只有比对手更好，你才能比对手赢得更多
如何比对手更好，你需要找到比对手强大的地方
找准自己的竞争据点
营销导图：
找准自己的竞争据点就是要恰当地找到自身的竞争地位，这是企业确定其竞争战略的前提，也是探讨位次竞争战略的依据。目前，许多行业都采用市场占有率指标作为对各竞争企业进行分析的依据，从而确立自己的竞争地位。找到自己的竞争地位，就能知道自己的优劣是什么，知道自己的市场空间是什么，知道该如何面对来自对手的竞争。
案例实证：
复印机行业的竞争是全球性的，施乐公司、佳能公司、夏普公司和美能达公司从1991年以来占领了复印机市场份额的75%，它们是这一行业当之无愧的领先者。但就在这75%的市场份额内，这些公司之间的竞争也是十分激烈的。
价格、速度、可靠性和服务是消费者用来评价复印机的四个标准。20世纪70年代早期，施乐、柯达和IBM公司就已经通过建立覆盖全美国的分支网络控制了整个复印机市场，它们的价格虽然很高，但同时服务质量也很高。到了70年代中期，三个日本的复印机制造商佳能、美能达和理光公司开始在美国开拓市场。日本竞争者的产品价格要低一点，但是产品的可靠性要差。
最初，像施乐、柯达和IBM这样占据美国复印机市场领先地位的行业巨头并没有对日本竞争者给予足够的重视，它们认为日本公司的规模太小，市场占有率太低，从而也就不可能与美国公司进行正面的阵地竞争。但是佳能、美能达和理光很快在美国市场站稳了脚跟，并着手改善它们的产品，以抢夺美国公司的市场份额。同时，瞄准利基市场的日本公司进入正在增长的市场，特别是诸如彩色复印这样的目标市场。
到了90年代，佳能已成为该行业中市场份额最大的公司。该市场1993年的总销售额为60亿美元，佳能的市场占有率为28%，施乐和夏普公司的市场份额加在一起为34%，另外20个公司拥有了剩下的38%市场份额。1993年，彩色复印机的销售额增长率还不足1%。而佳能占据了这些份额中的75%，柯达和施乐加在一起才只有14%的市场占有率。
方法指导：
通过考察市场占有率，可以清楚地了解一个企业的竞争地位及其升降，这使得那些旨在维持或争取行业第一的企业（如施乐与佳能）能够制定有针对性的竞争战略。
当然，确定企业竞争地位的指标并非只有市场占有率一种。对企业而言，其营业收入也能很好地反映出竞争地位的强弱。阿瑟·D·理特咨询公司认为，任何一家企业在其所在行业的目标市场中都将占据以下六种竞争地位中的一种：
（1）主导地位。行业中占主导地位的企业支配着其他竞争对手的行为，并且在策略选择上有着广泛的余地。
（2）得势地位。处于得势地位的企业可以独立运作，并且不会危及本企业的长期市场地位，无论竞争者如何行动，它们都能保持自己的长期地位。
（3）有利地位。这类企业有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。
（4）足以维持。这类企业自身经营得当，足以维持营业。但它们的存在是在那些占有优势地位的企业默认许可下实现的，改善其自身市场地位的机会较少。
（5）弱势地位。这类企业的经营状况不佳，但仍不乏改善的机会。它们必须进行革新，否则将被迫退出市场。
（6）难以维持。这类企业经营状况极差，难以维持正常运营，而且没有转机。
纸上营销题：
你知道你的产品和对手的差别在哪里吗？
你需要驱逐五头狼
营销导图：
市场竞争不仅普遍存在而且逐年激烈。在激烈的市场竞争中，企业渐渐认识到，仅仅了解自己的顾客是不够的，还需要时刻注意到市场中的竞争对手。
每一件产品一旦进入市场，就要面对来自同行、供应商、顾客、替代品、潜在进入者这五种力量的竞争。这五种力量就像是五头狼，只有将它们驱逐出去你才能成功。
案例实证：
可口可乐和百事可乐是世界上两大生产可乐的饮料公司。但随着一些新型饮料在各地市场上的出现，两大巨人开始面临来自行业内竞争对手的挑战。这些规模不大的饮料公司生产的产品，品种多、口味全，从矿泉水、饮料、啤酒到水果、蔬菜类营养汁和原汁饮料，应有尽有。这些公司已经开始侵占两大可乐公司的市场了。
据统计，1991年西方世界有1350种新饮料被推出，1992年有1100多种新饮料面世。如斯耐普饮料公司，其收入在1988～1991年间迅速从1300万美元上升至21500万美元。特别是在美国西部地区，斯耐普公司的茶和软饮料供不应求。此外，它还击败了中西部和东部海岸等地区的其他饮料生产厂商。
这些小饮料公司生产出了上千种饮料，这些饮料的花色品种满足了消费者的多种需求、可使消费者尽情选购和品尝。仅1991年一年时间，消费者就喝掉时价值达13亿美元的各种类别、品牌的饮料，其中包括瓶装冰镇茶、咖啡、矿泉水、汽水、果味水、果汁及运动型饮料。
在可乐市场上，1991年的全球可乐消费量是122亿加仑。但是，从相对于其他饮料销售量10%的增长来看，可乐这一年的消费增长率却减少了1.5%。由此可乐公司的软饮料帝国形象出现了衰退的迹象。
为了重新挽回可乐公司在饮料王国的地位，可口可乐公司决定对一种采用了二三十年的泪珠形瓶子进行重新包装，以便能更好地与其他公司竞争。此外，他们还充分利用了小公司的优势，比如与耐斯特尔公司一起开发一种方便饮料。
百事可乐公司也采取了相应的策略，如在市场上销售阿佤伦牌矿泉水、冰镇茶（与利普顿公司合作）和果汁（与奥西恩·斯普瑞公司合作）。百事可乐的斯书特曾说，公司的长期战略目标的一个重要组成部分是开发出各种可供消费者选择的饮料，从而打败那些小饮料公司。
方法指导：
在激烈的市场竞争中，企业必须时刻处于竞争态势，充分分析行业竞争环境与竞争者的竞争行为。迈克尔·波特将企业所处的竞争环境分成同行业的直接竞争者、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力、替代品的威胁和潜在进入者五个类别。下面是对这五个类别的简单描述：
（1）同行业的直接竞争者。在同一个行业当中，如果已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果该市场处于稳定期或者衰退期，而生产能力不断大幅度提高，将导致固定成本过高，撤出市场的壁垒过高。
（2）供应商。供应商有两个手段可以威胁到企业的发展，一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
（3）顾客的讨价还价能力分析。要了解顾客的讨价还价能力，企业必须了解顾客选择某一产品或服务的动机。是因为价格低、质量高、快速送货、可靠的服务、有趣的广告？还是由于推销人员的能力？如果不知道什么东西能够对顾客产生吸引力，不知道顾客的选择将如何变化，企业最终将会失去市场上的竞争优势。
（4）替代品。如果企业所服务的市场存在着替代品或潜在替代品，那么该市场就会失去吸引力。任何企业都应密切注意产品的价格趋向，如果在这些替代品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，就有可能导致该细分市场的价格和利润下降。
（5）潜在进入者。随时可能加入这个行业，成为企业直接竞争对手的企业，就是“潜在进入者”。当某一行业，尤其是新兴行业获得高额利润时，资本就会大量流入，不仅行业内现有的企业会增加投资以提高生产能力，而且行业外的企业也会被吸引到该行业进行投资。
纸上营销题：
面对这五种竞争力量，你分别找出应对策略了吗？
找到属于你的独特卖点
营销导图：
在市场中，为获得竞争优势，企业需要进行目标市场定位，其中包括以下几个主要任务：首先要确定企业可以从哪些方面寻求差异化；其次是找到企业产品独特的卖点；然后是开发总体定位战略，即明确产品的价值方案。
实际上，为了向消费者提供更多的价值，企业产品定位一开始往往都是从差异化做起。然而并非所有商品的差异化策略能有意义或价值，即差异化不一定能有市场。有效的差异化策略，应该能够为产品创造出一个独特的“卖点”，使消费者能够根据自身的价值取向，做出是否购买的决策。因此，确定价值方案就成为总体定位战略的核心内容，即如何创造出自己的竞争优势。
案例实证：
20世纪60年代初开始进入海外市场的日本机械手表，无论是在质量上，还是在价格及品种类型上，都难以与历史悠久的瑞士手表相抗衡。瑞士手表制造业拥有高度的企业间垂直分工零部件生产，最终组装的生产系统以及丰富的优秀熟练工人等资源，这使其最大限度地享受着分工协作带来的低成本、大量生产的好处。
为了与瑞士表制造业竞争，精工公司通过实行大规模的生产工艺创新，在产品制造成本上，逐渐取得了与瑞士厂家相匹敌的竞争力。但就技术含量而言，与瑞士表相比，精工的自动上弦机械表要滞后15年，高振动机械表要落后2、3年，而在运用石英电子技术开发高精度手表上却领先了一大步。因此，石英电子表是精工赖以超越瑞士手表制造业的关键产品。
虽然瑞士厂家于1967年就与精工同时开发出石英手表的展示品，但由于其产品价格过高，并被定位成一种市场有限的高档产品，加之该厂又把主要精力放在提高机械式手表性能上面，所以在石英电子表领域精工还是有一定市场的。1969年年底精工在世界上首次开发出模拟式石英手表。
其后，该公司充分利用进步的半导体等周边技术，改良原有的机械手表自动组装生产线，进一步实现了模拟式石英手表的小型化和低成本化，确立了大量生产低价石英表的体制。接着，1973年该公司运用美国科学家的研究成果开发出液晶显示的数码式手表，完全掌握了有关石英电子表的制造技术。其后，该公司大规模地把产品从机械式转换为石英式，到1982年时已有大约80％的产品实现了石英化，而瑞士厂家石英化的步子却迟缓了许多。
方法指导：
精工公司在机械手表市场上毫无优势，面对威胁，它明智地选择率先进入石英表市场。通过进行成功的市场定位，实施小型化、低成本的发展战略，最终它将自己的核心业务转移到已具有绝对竞争优势的电子石英表上，从而利用自己所创造出的竞争优势，在手表市场上牢牢地占据了一席之地。在市场中，总会存在一些未被满足的部分，也总可以通过现有需求来引导出一些新的市场需求，而这些领域往往都是可以通过差异化或成本战略去占领的。
未满足的部分或者新的需求都意味着商业机会。当然，市场上的机会不是等来的，而是自己主动创造的。创造出了机会，还得努力把握，这就需要对自己有充分且客观的认识。利用自己现有的资源，打造出他人难以逾越的竞争优势，这就是企业在行业中的生存之道。
纸上营销题：
属于你的产品的独特卖点是什么？这种卖点是如何确立出来的？
第四节 营销战略就是想出来的
营销一点通：
任何战略都是预谋和企图，都是想出来的
制定战略时你需要兼顾大局、产品和市场细分
衬衫要和西服完美搭配
营销导图：
在营销学中，公司战略，即企业最高层面的战略，是根据企业的发展目标，选择企业可以竞争的区域和产品服务类型，从而合理地配置企业经营所必需的资源，使得企业各项业务相互支撑、相互协调。位于公司战略下面的是部门战略。部门战略是企业内部职能部门制定的战略。职能部门更多的是作为事业部而存在或者为子公司经营活动提供辅助支持工作。因此，部门战略的制定也是为了更好地协调、支持经营战略，最终实现总体战略。
公司层面的战略就是西服，而部门战略就是西服里面的衬衫。如果衬衫的颜色不能和西服的颜色搭配，穿出去就会遭人嘲笑。只有将二者完美搭配起来，才能相得益彰。
案例实证：
宝洁公司董事长兼CEO雷富礼认为，组织系统和架构是支撑竞争优势的工具。他扫除了宝洁原来按国家划分的领地制度，代之以各全球业务部门组成的“矩阵”。这些部门分别管理不同产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等领域。同时，这些部门还与某个区域市场开发机构进行合作，从而更好地发挥出各部门的潜力。
同样，在各大的部门内部，小的职能部门之间也存在着相互的协调与合作。例如，在营销实施时，需要由成千上万的公司内部和外部人员做出日常决策和并采取行动。这时，营销经理们不但要做出有关目标市场、品牌、包装、定价、促销以及销售的有关决策，还要与公司其他人员合作以获得他们对其产品和方案的支持。
比如，与设计人员讨论产品设计，与制造人员讨论生产和存货水平，与财务部门讨论资金筹措和现金流量等，与广告代理机构合作以策划广告活动，与媒体合作以获得公众支持等等。正是这些部门、人员间的沟通合作，各自战略计划的协调统一，才造就了宝洁公司组织结构的高效性，使其市场竞争力如虎添翼。
方法指导：
在公司战略的总体框架下，合理有效地发挥各部门的战略计划，是对公司战略的强力支持。公司总体战略把握着公司未来的方向，而部门战略则可以及时有效地适应多元化的市场，时刻协助公司战略的实施。一个从总体上指导，一个从具体上实行，只有两者均发挥各自的特点，才能构建出公司强大的战略体系。
公司各部门都是为实现公司的战略目标而设立的，它们都有着自己的战略计划。通过与公司的战略规划相协调，各部门可以发挥最大效用来为公司创造价值。整体由部分构成，若各部分都能相互完美地协作，就会使得整体具有单个部分不具有的功能或效应。某一产品从生产到最后的销售，需要由许多部门相互合作才能完成。因此，在联系日益紧密的公司内部机构中，营销系统各层次的人员必须通过共同合作，才能成功地实施营销计划和战略。
纸上营销题：
你是如何做到让衬衫与西服完美搭配起来的？
你必须对市场有所企图
营销导图：
把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营，以实现最大的资本增值，这就是企业业务战略的终极目标。
通俗地说，也就是用你最具竞争力的优势，实现你和竞争对手之间的产品、服务差异化，并给你的顾客带来更大的价值。
可见，以某种程度上讲，业务战略计划不但是工作程序，更是一种谋略。
案例实证：
作为欧洲最大的建材零售商，百安居每年从中国采购的建材、五金工具等商品金额高达10亿美元，其数量占总采购量的1/3，而且这一采购量还有增长的趋势。百安居自1999年登陆上海以来，已陆续在上海、苏州、杭州等城市开设了13家连锁店，遍布华东、华南、华北和华中。在中国连锁经营企业协会列出的“2002年家居、建材、家装”专业榜中，百安居位居总销售额榜首，并且拿下了单店平均销售额第一的好成绩。
在百安居，有一句很通俗的话：“先有满意的顾客才有满意的股东”。1999年刚开第一家店的时候，它打出了这样两句口号：第一句是“全空调购物”——当时在上海没有一个地方卖建材是带空调的；第二句是“30天无条件退货”——当时市场上也没有无条件退货的建材店。所以，这些业务战略措施给百安居带来了大批客源。
2006年百安居的口号是进入白电、进入软装，这些都是其竞争对手所没有的。其实，这对客户是很重要的，因为客户装修的时候总希望把家电一起考虑进去。另外，在家电销售市场上，有国美、苏宁等老牌对手，如果销售与它们一样的东西，那百安居就没有一点竞争优势，所以当时百安居只销售三个老客户牌子的产品，充分利用了自身经营品牌的优势，避免了直接的竞争。
近些年来，百安居不断调整业务战略，首先是在质量和购物环境上，其次是在价格上。而当前注重的是市场推广。这种业务战略转变是有其合理性的，因为百安居只有具备了质量和环境优势后，才能做价格差异化，接下来再做市场差异化。正是这一步一个脚印的业务战略计划，使得百安居成功打入了中国市场。
方法指导：
通常企业会在五种广义的业务层战略中进行选择：成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化、成本领先与差异化整合。公司业务战略计划的制订，应是具体的、明确的和可靠的，而且要能体现出公司是否能够充分发挥出自身的竞争优势，是否能很好地满足市场需求，这些都决定着公司未来的发展。
当然，业务战略的制定与执行会涉及许多方面的因素，比如产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择、地理涵盖范围和竞争优势等。但最终目标都一样，那就是为企业创造出更多的价值，实现企业的战略目标。正所谓“扬长避短”，一个企业不太可能会成为市场上的“全能战士”，所以充分发挥自身优势，弥补自身劣势，才是市场竞争中的王道，也是业务战略的精髓。
纸上营销题：
请你谈谈你对对手所采取的营销策略的理解和评价。
产品是营销战略的根本
营销导图：
产品决策其实就是从产品定位、开发、品牌建立到包装销售的整个决策过程。在这个完整的决策链上，每个决策环节都举足轻重，它不但决定着下一个决策环节的实施，更会影响到整个产品价值的实现。
当然，一个产品的开发，首先得能符合市场需求，能满足市场上的某一特定人群；其次，它的质量必须过硬，这样才能获得好的口碑，从而有利于打出品牌；在品牌设计上，既要切中消费群心理，又要突出产品特色；最后，在包装和促销上的花费以及售后服务的投资都是营销计划中的关键。
案例实证：
彩棉内衣环保健康，主张鲜明，产品概念通俗易懂。市场调查显示，60%以上的消费者期待它的诞生。在中国，彩棉种植与终端产品的开发已有近十年的历史，相关技术已经相当纯熟，消费需求也已初步形成规模。在这个99度到100度的临界点上，“朵彩”应势而生，抓住了这个历史机遇。
在朵彩问世之前，市面上已经有了彩棉内衣。但是，如果说它们是第一个彩棉内衣产品，那么这就像说“嫦娥是世界上第一个登月的人”一样幽默。嫦娥是一个神话梦想，而阿姆斯特朗则是让这个神话成为现实的人，朵彩就是彩棉内衣界的阿姆斯特朗。以优质的产品、科学的定位创造实实在在的彩棉消费热潮——朵彩做到了！朵彩品牌的缔造者和推行者成了那个让梦想落地成为现实的人。
2003年，朵彩在抓住彩棉概念的同时，从整个彩棉产业链上全面整合资源，倾力打造出了市场上旺销的5大经典系列产品。同时，在产品核心概念统一的情况下，根据性别、地域、年龄的区别，有针对性地推出不同细分人群的“经典”产品。它优化产品系列组合，创造行业典范，不断推出让竞争者跟踪仿效的款型与面料结构设计，推陈出新，走在竞争者前面，缔造出了一代又一代的经典产品。
方法指导：
明确企业该提供什么样的产品和服务去满足某种消费者的需求，明确何时推出产品能达到最佳效果，这些都是企业要解决的产品策略问题。
很显然，企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的，即通过及时、有效地提供消费者所需要的产品来实现企业的发展目标。从这个意义上讲，企业能否成功与发展的关键在于产品满足消费者需求的程度以及产品策略的正确与否。实质上，也可以说产品决策就是实施营销策略的战略工具。
另外，产品价值的实现是企业获利的基础，也是企业战略目标的根本。因此，产品决策的好坏，会直接影响到营销战略的实施。细节决定成败，只有注重产品决策的每一环节，营销战略的实施才能如鱼得水。
纸上营销题：
你觉得你的产品还有什么不足之处？
