父亲的去世使小沃森彻底摆脱了困缚，他开始完全按照自己的方式管理IBM。
除了大刀阔斧地进行改组外，他还做了几件老沃森完全不赞同的事。
第一件事就是发行股票。
早在二战刚刚结束的时候，IBM就有这样的机会。有一天，小沃森接到了老战友巴克的电话：“汤姆，我想IBM可能会需要运营资本，发行股票是最好的办法。”
巴克在二战时和小沃森一同当飞行员，战争结束后在摩根银行工作，被指派主管IBM的账户。
“我想父亲是不会同意的，但我愿意把您引见给他。”
果不其然，父亲拒绝了发行股票的建议。
现在，发行股票已经不是一件新鲜事了。更何况，IBM现在需要更多的资本。
“巴克，我想我们现在可以谈一谈发行股票的事了。”小沃森在电话里对巴克说。
巴克几乎立刻就来了，还带来了他的整套人马。
没费多少劲，发行股票这件事就定了下来，具体数额是2亿美元。
“这在华尔街一定会成为头条新闻，因为它的发行量是有史以来第二大的，仅次于通用汽车公司。”巴克兴奋地说。
IBM的股票一上市，就成为华尔街最抢手的股票。大家都知道，IBM意味着高利润和高回报。
仅一年时间，IBM的股票发行量就达到10亿美元。
小沃森烧的第二把火是有关员工的工资。
那是缘于一个员工的投诉：“沃森先生，我比谁干得都多，可是却比谁拿得都少。”
“这不可能。”小沃森简直不敢相信自己的耳朵，“IBM怎么会有这种事出现呢？”
他立即给那个地区的分部经理挂了个电话，“他说的是真的吗？”
经过调查，原来只是因为那个员工没有参加所谓的“IBM保护协会”。
IBM为了提高工作效率，曾经采取计件工资制，但由于老沃森担心员工为了单纯追求效率，而忽视产品的质量，取消了这一制度。
因此，IBM的工资不是同效益挂钩的。
小沃森立即纠正了这一错误，他采取了按劳分配的原则。
工资制度一直是一个比较敏感的问题，很多员工的投诉案件中都涉及到了这个问题。所以小沃森始终在探索改革工资制度的新途径。
有一天，人事部长布里克找到小沃森：“我研究了很长时间，或许我们可以试行年薪制。”
“年薪制？我从没听说过。”
“是的，还没有任何公司这么干过，不过也许我们能行。年薪制就是根据岗位不同，设置相应的年薪酬。”
年薪制使员工的工资相对较为稳定，而且不会产生像那位员工投拆的那种不公平工资待遇。
小沃森考虑得还要更多。
“布里克，我们或许还应该把我们的利润分给我们所有的员工，那样他们会得到更多的钱。”
“可是，如果把利润都分了，那我们拿什么给股东分红呢？”
“你说得对，我们也许可以让职工入股，那样他们也就可以得到红利，不是也等于变相的收入了吗？”
“对，而且他们一旦拥有了公司的股票，就是公司的股东了，那他们的利益就彻底和IBM联系在一起了。”
入股计划很快出台了，员工们纷纷购买。但是他们没有像小沃森想象的那样，长期持有，坐收分红。而是在获利25％之后，就把股票卖掉了。
对于这样的短视，小沃森也无可奈何。
小沃森烧的第三把火，是把电子管换成晶体管。
晶体管同电子管相比，具有相当的优势。它速度更快、体积更小，而且更不易损耗。
有着敏锐头脑的小沃森当然不会放过这一点，“我们必须把晶体管应用于计算机。”
当他得知得克萨斯仪器公司先于其他公司掌握了大量制造晶体管的方法时，立即派人同该公司协商，修建一条生产晶体管的生产线，条件是IBM所有计算机都要使用这条生产线的产品。
当然，这也意味着，他们用的晶体管越多，成本就越低。
可是正当IBM的电子工程师们为小沃森的这项决定击节叫好的时候，恩地科特的打卡机工程师们却怨声载道。
因为他们好不容易才掌握了电子管的技术，现在又要学习晶体管技术，技术更新之快令他们手忙脚乱。
可是小沃森想，“这才是科技，我们必须走在计算机技术的最前列。”
打卡机工程师们却没有意识到这一点，他们不识相地在新的设计图纸上仍然画满了电子管。
这令小沃森大为恼怒，他下达了一项命令：“从1956年10月1日起，我们不再设计使用电子管的机器。”
这种强硬的态度今恩地科特的工程师们十分窝火：“他知道什么？”
小沃森索性买了100台得克萨斯仪器公司生产的晶体管收音机，每次去恩地科特都带上几台。
一旦听到有人对晶体管持怀疑态度，便马上送给他一台，让他检验一下晶体管的质量。
IBM的机器在小沃森的坚持下，全部应用了晶体管技术。
小沃森的这三把火，彻底烧毁了IBM一些陈旧的东西，使公司从形式到内容都有了一个全新的变化。
全新的变化带来了全新的飞跃，1961年初，在美国使用的电脑中，有三分之二是IBM公司生产的。
计算机行业能够与之分一杯羹的，只有兰德公司和其他六个小公司，被媒体戏称为“IBM和7个小矮人”。
企业的成功同做人一样，起决定性作用的是内因。小沃森冲破了内部的重重困难和阻力，使lBM真正地强大起来。
