这个故事中小和尚自然没有做好工作，但是和住持不无关系。住持犯了一个常识性管理错误，小和尚之所以“做一天和尚撞一天钟”，是由于住持没有提前告诉工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性。他也许不会因为怠工而被撤职。
工作标准是一个人的工作职责，是员工的行为指南和考核依据。企业没有工作标准，也就是工作过程中缺乏责任制。它往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一。造成大量的人力和物力资源浪费。因为没有责任制这个参照，员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。实行工作责任制，尽量做到数字化，并与考核联系起来，这样才能做到个人最好的务实，也才能反映个人的绩效。
有一个“偷车实验”是美国心理学家詹巴斗设计的。他将两辆一模一样的轿车分别放在一个环境很好的中产阶级社区和环境比较脏乱的贫民区，结果发现贫民区的车很快被偷走了，而另一辆几天后仍然完好无损；如果将中产阶级社区的那辆车的天窗玻璃打破，几个小时后，那辆车也被偷了。后来，在此实验基础上，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了有名的“破窗理论”：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修好，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。“破窗理论”中的玻璃，就像是工作中1%的问题，不积极地去修补它，最终会导致100%的问题出现。许多问题发生了，你还没有发现，这些潜在的问题一旦爆发，解决的难度就很大。如果你还认为没有问题，这就是最大的问题。我们中国人讲“千里之堤，溃于蚁穴”，也是这个道理。
“蝴蝶效应”也是这样，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能在美国的得克萨斯州引起一场龙卷风。今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响，因为有些无形的价值会成为顾客选择的因素。消费者越来越相信感觉、品牌消费、购物环境、服务态度等等。
这些都告诉我们，每件大事都由无数小事构成，只有将1%的小事落到实处，将来的结果才有可能完美。
惠普的绩效管理是一个很值得借鉴的管理制度。它的核心是要让员工相信自己可以接受任何挑战，可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。
一、绩效管理循环
惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制订、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。
整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。各步骤的主要目标和任务包括：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进。
二、关键绩效指标
惠普用四个关键绩效指标来衡量组织绩效管理，分别是财务指标、客户指标、流程指标和员工指标。
惠普的员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。可分为以下几个关键点：
1.制订上下一致的计划。
2.制订业绩目标。
3.授权。
4.绩效评估。
5.分类激励。
因为每个企业的情况都不尽相同，所以我们并不要求所有的企业都可以像惠普一样采用先进的绩效管理方法，但是从这些先进的管理思想和方法中我们应该总结出适合我们自己企业的管理工具，从而使自己企业的管理日趋完善。就如同高建华在《笑着离开惠普》中写的，“在中国企业的管理上，我们不应该总是‘摸着石头过河’，应该更好地向先进的企业学习，这样我们才可以尽快地赶上他们，然后通过不断地摸索和研究超过他们”。
在你的统计中，100名客户里，只有一位不满意，因此你可以说只有1%的不合格；但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。
巴斯夫公司的责任制原则
海豚跳高是国内的海洋水族馆常在压轴戏中推出的节目。一条大海豚会跃出水面，跳过一根高悬的绳子。散场后观众都啧啧称奇，真太不可思议了，不知道是怎么训练的。
其实，训练者在巨型的水池开始训练海豚时，绳子从在水池的池底开始。每一次海豚游过绳子的上面，就喂它吃一次食物。慢慢地，他们将绳子拉高。在训练的时候，海豚如果从绳子下面游过，它就得不到食物，只在游过上面时，才有食物吃。过了一段时间，训练者逐步把绳子拉高，海豚每次都会从绳子的上面游过去。
为什么他们把绳子拉高呢？
一是因为目标很明显——海豚必须跃出水面，跳过绳子；二是绳子逐渐拉高之后，有一天开始超出水面，海豚心里明白，要想吃东西，就必须跳过去。这项目标达成后，绳子会一直拉高，直到距离水面非常高，直到让观众大呼过瘾。
我们训练孩子走路也是这样。训练小孩子走路，起先你让他站起来，他总会摇摇摆摆，这时你会兴奋地叫道：“他站起来了，他站起来了！”然后抱他、吻他。第二天你又让他站起来，他可能会往前摇晃一下，你会高兴地又是抱又是吻。小孩子受到鼓励之后，会设法挪出脚，一小步一小步往前跨，直到他最后学会走路。
不仅走路，教孩子讲话也一样。假设你要教小孩子说：“请给我一杯水。”开始的时候，你要反复说水、水……直到小孩子学你的口气，拼出一个口齿不清的“水”字，你赶紧抱他吻他，给他鼓励。以后你要纠正他的发音，让他说清楚。然后再慢慢加上“请”字。
这些例子都告诉我们，找出员工做对的地方是有效地激励他的关键。开始的时候，是接近正确，然后逐渐达到标准的行为。然而，大多数管理者只是在他的下级完全做对了事情才会表扬他。结果导致许多人都无法达到高水准的行为，因为他的管理者集中力量在找他的错即他不符合工作要求的地方。因此，激励活动必须在日常工作和组织流程中进行，而不是脱离企业运营的活动。换句话说，也就是激励必须与执行同步，甚至稍微超前。
在长期的发展中确立的责任制激励员工法则是使巴斯夫公司能够在百年经营中兴旺不衰的法宝。具体说来，有以下几点：
原则一：员工分配的工作要以他们的工作能力和工作量为依据。
企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。因为不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。巴斯夫公司做好这方面的工作有四个诀窍：一是数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；二是除公司定期评价工作表现外，公司内部有正确的工作说明和要求规范；三是利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；四是利用由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人“委任状”。
原则二：论功行赏。
公司的一切成就都有每位职工的汗水。职工的贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但职工的个人表现是最主要的因素。巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，报酬视工作表现而定。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等。
原则三：通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格的人才担任领导工作。
除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们明白有真正的升职机会，就会保持很高的积极性。
原则四：工作环境和安全条件不断改善。
一个适宜的工作环境十分重要。工作环境适宜，职工们感到舒适，才会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间；公司内有11家食堂和饭店，每年提供400万顿膳食；每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。这些深得公司雇员的好评。
巴斯夫公司知道预防胜于补救，所以保证安全的标准设施有很多并由专门的部门负责，例如医务部、消防队、工厂高级警卫等。因此，全部劳动力都要定时进行安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。1984年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了7亿马克的资金，相当于公司销售净额的3.5%。所有这些措施，使公司内意外事故发生率降到很低的水平，使职工有一种安全感。
原则五：实行抱合作态度的领导方法。
在处理人事关系中，巴斯夫公司领导认为，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。
在巴斯夫公司，上级领导委派了工作，就亲自检查。职工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人解决。巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。他们认为，一个人工作做得越多，犯错误的机会也就越多，如果不允许别人犯错误，甚至惩罚犯错误人，那么雇员就会尽量少做工作，避免犯错误。在这种情况下，最“优秀”的雇员当然是什么事情也不做的人了。所以，把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，就是“多赞扬，少责备”。
他们的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，可以使雇员更积极地投入工作和参与决策，是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。
该公司由于贯彻了上述五项基本原则，成效也是非常显著的。不仅近10年来销售额增长了5倍，而且生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。
建立领导问责制
问责制是建立组织规范化流程时可以依照的一个制度。一个组织或企业，要做到“永远不倒”，就必须将组织原则切实地分到每一个成员身上，实行问责制。
问责制和权力密不可分，有权力就必然要负责任。只要在权力范围内出现某种事故，必须有人为此承担责任。拥有清晰的权责是问责制度的前提，必须合理地配置和划分管理权力，以及合理的进退制度，让责任归位，使监督“强硬”。对失职和渎职的领导者一律追究责任，使领导者树立一种高度的责任意识和危机意识，处理好权与责的关系，这样才能促使所有成员执行管理流程。
由于问责制度是组织生产制度和组织监督体系的重要组成部分，因此是否形成健全并有效的问责制度是衡量成熟组织的重要标志。组织应为其所有行为负责，对因不作为（有权不用）、乱作为（滥用权力）或不当作为（工作过失）而造成不良后果的，必须严肃追究有关人员的责任。问责制度是组织必不可少的，组织或企业要规范其内部的各种行为，使用问责制度是十分必要的。
