对现有的固定电话运营商而言，发展小灵通的边际成本很低。小灵通是嫁接在固网上的。中国固定电话运营商的固定网络建设早已完成，前期投入基本回收。并且，由于技术成熟和不断改良，小灵通系统成本只是固定电话系统的50%左右，是GSM系统的1/5，每客户成本不超过500元，话务量是固定电话的两倍，而建设周期只有固定电话的1/10，大多情况下1-3年可收回投资。因此，中国电信一分为二后，新的电信和网通加紧了小灵通的建设。
小灵通是中国电信2002年增长最快的两大业务之一（另一个是宽带）。中国电信2003年经营发展思路显示，小灵通是中国电信应对移动、联通无线业务竞争的主要手段，先把中低端用户吸引到中国电信的网络上，分流移动和联通的用户及利润，为上3G打好基础。
近几年，中国移动通信业务一直只有中国移动和中国联通在“竞争”，双方为了几个百分点的用户增长率闹得吹胡子瞪眼睛。而现在小灵通咸了它们共同的对手。凭借小灵通业务，固定电话运营商挤进前景广阔、利润相对丰厚的移动通信市场。小灵通切分了移动和联通的用户群，在实现收入的同时，形成了固定运营商未来进入移动通信市场的砝码。一旦拿到移动牌照，这些小灵通用户通过优惠条件转网，将会成为电信、网通手机用户的基础。
把所有的鸡蛋放在一个篮子里面，当篮子被打翻后，很难会剩下几枚好的鸡蛋。然而，当把鸡蛋分开放在不同的篮子后，便可伊减免因为篮子被打翻，而剩不下几个鸡蛋的困境。做企业在生产与销售产品时，在今天市场需求多元化的环境中，亦是如此。
二、运用母子品牌延伸策略有效建筑产品长尾
在母品牌的支持下以多样化战略进行品牌发展的方式，叫做母子品牌延伸策略。母子品牌延伸策略能够获得成功，其实质是将品牌延伸的多样化与经营的差别化相结合而形成的一种新的市场制胜策略。随着市场同质化产品的增加，人们趋向于接受那些形象鲜明、特点突出的品牌，然而传统品牌延伸理论又使品牌的形象在人们的心目中越来越模糊。母子品牌策略正是针对于此，利用母品牌已有的良好形象来树立子品牌的形象，又利用子品牌的专业化增强母品牌的专业化形象，从而使品牌形象在人们心目中不断地得到统一和加强。国内外运用这一策略成功企业比比皆是，现在就让我们看看红星集团与保洁公司是怎样采取这一策略建筑其自我的长尾优势的。
红星集团的市场细分化策略
在众多品牌林立的高端白酒市场上，红星以“京味儿”的品牌声音，区别于诸如五粮液用“系出名门”来演绎“高贵”，国窖1573用“听到的，看到的，品味到的历史”来讲述久远而独树一帜！事实上，为红星的定位正如里斯和特劳特所说“建立定位，不是去创造某种新奇或与众不同的事项，而是去操纵已经存在于心中的东西，去重新结合已经存在的联结关系。”
“京味儿”的定位清晰准确地提出后，创意就已完成了一半儿了。但这还不能足以让消费者去理解、去共鸣，要想让红星品牌真正与消费者进行深入沟通，并增加消费者的品牌体验，必须有一句核心传播概念去形象描述（也就是生命点描述），以此加深品牌印象。
于是一句“品不够的京味儿，离不开的红星”的广告中心语在反复推敲后诞生了！这就是浓缩了京味儿文化的红星品牌最完美的表述，是字字千斤改一不可的金句。
品牌生命点以及品牌生命点描述的完成，为红星品牌的价值提升建立了一个基础，要想让这样一个核心概念生动起来，必须要加以形象表现，而要表现这个核心概念需要多方面的手段，其中电视广告又是最直接的。
在北京吃喝玩乐往往有这样一个说法“游（玩）长城、逛故宫、吃烤鸭、喝红星二锅头”，这是最代表北京的东西，称为“京城四乐”，在此基础上于是便有了以下的电视广告：
巍峨雄伟的长城上，游客一家老小在长城之巅挥动着胜利的衣袖，小孩子兴奋地高唱：登长城！“玩在京城”的字幕在山峰中浮现。
浑厚庄严的故宫前，几个老外一身戏装打扮，有板有眼地唱念坐打，字不正腔不圆地乐在其中：逛故宫！“乐在京城”的字幕在红砖古墙上凸显出来。
古色古香的烤鸭店里，大师傅切下一片片肥肥的烤鸭片，几个铁哥们相聚一堂：吃烤鸭！“吃在京城”的字幕也随之出现。
当服务小姐将红星珍品二锅头斟上时，浓郁的酒香阻止了大家吃烤鸭的欲望，纷纷嗅着酒香转过了头：品不够的京味儿，离不开的红星！“喝在京城”的字幕适时地映人眼帘！
深厚的文化底蕴，别具一格，独出心裁的切合点，使广告词中的文化传播更加深入人心。因此，以直率的视觉冲击力表现出来，并实现广告产品与消费者意愿的吻合，显得尤为重要。古老的故宫、长城最能代表北京悠久的历史；字正腔圆的京戏是经过几百年沉淀而形成的京文化典范，特别选外国人来唱京戏，更能说明京文化的现代性及不断拓展的国际化趋势；在北京饮食文化中，美味的烤鸭和醇香干烈的红星珍品二锅头已成为人们共同的认知。一个集合京文化精髓的创意成功地为红星珍品二锅头赋予了“京味儿”的文化内涵。
通过挖掘红星品牌的优势特点，确定了红星的品牌核心价值，而又通过生动化、形象化、生活化的方式把它表现了出来，借助电视、报纸、广播等传播工具使红星的品牌价值得到了巨大的提升，使红星二锅头这样一个本就在北京很有人缘的品牌越发显得魅力十足，通过为红星二锅头赋予更深层次的品牌价值红星顺利将产品线进行了延伸。
宝洁公司的母子品牌延伸策略
据国内贸易部全国工商市场信息网对全国1/3家大型百货商场3月份的商品销售量和市场覆盖面的最新排序，在护发、美发品的排行榜中，相对市场份额居前10名的品牌排名顺序依次如下：飘柔34.8%、海飞丝16.3%、潘婷15.6%、力士9.2%、推情6.0%诗芬5.8%、雅黛3.9%、首乌3.4%、舒蕾2.5%、丽花丝宝2.5%。也就是说，前10名的品牌中的前3企是出自同厂家——中国宝洁（P＆G）。
世界著名的洗涤用品公司宝洁，是世界上少数几个运用品牌延伸战略较为成功的企业。从本质上讲，宝洁不但进行品牌延伸，而且几乎所有的延伸都很成功。所不同的是宝洁的品牌延伸并没有完全地遵循传统的法则，而是在传统法则的基础上进行改良和创新，即母子品牌延伸策略。
宝洁公司有很多优质品牌，如汰渍、玉兰油、舒肤佳、飘柔、海飞丝、潘婷等，那么宝洁的核心品牌即母品牌是什么呢？是上述当中的一种吗？都不是，而是宝洁。宝洁的涵义已经远远打破了企业名称的界限，而是一个具备世界千流技术的洗涤用品制造商。而诸如汰渍、玉兰油、舒肤佳、飘柔等只是母品牌下的子品牌。举个最简单的例子，假如市场上推出了一种新的洗发水，你可能只会把它当作一个普通品牌来对待，假如再告诉你，它是宝洁公司优质产品的时候，情况就完全不同了，买的人可能蘸会悉。很明显，宝洁这个母品牌给新生的子品牌以强大的声誉支持。
宝洁公司几十年来一直坚持让所有的子品牌都紧紧围绕宝洁这一母品牌来转，子品牌的系列化和子品牌之间的差别化成了宝洁品牌发展的特点，数以百计的品牌如何来维持宝洁专业制造商的形象呢？宝洁为此采用了专一化诉求的方法。早在80年代初，宝洁以海飞丝在中国一炮打红，借其优势，宝洁公司又不失时机地推出护肤晶玉兰油。当他们相继在中国市场上占领一席之地后，宝洁又推出飘柔与潘婷，令人难以置信的是，新产品的推出不但没有削弱老产品的地位，反而使新老产品交相辉映。宝洁公司所取得的一系列成功正是通过对每一种名牌进行个别定位，来咬霉不同的细分市场，从而在日趋激烈的名牌战中占据了有利地位，例如海飞丝突出、“头屑去无踪”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘降突出“营养头发，更健康更亮泽”。每一种名牌都有明确的市畅定位和独特的市场形象，吸引着不同类型的消费者，从而使宝洁产品风靡全中国。
怎样突破单一产品的局面，以多种产品去占据更为广阔的市场分额，红星集团与宝洁公司运用的经营策略，便给了所有试图建筑企业长尾的企业一个很好的启示。
