与价格相对应的是，雕牌的“亲情”广告“妈妈，我能帮你洗衣了”开始狂轰乱炸，这则打破常规的洗衣粉功能性宣传的广告，带着农浓的亲情走进了千家万户。如果说雕牌透明皂的广告起到了提升知名度的作用，那么洗衣粉的广告则完成了对品牌的塑造。就在这一年，雕牌洗衣粉奇迹般的跃居第二位。因为在此之前，洗衣粉市场已被宝洁、联合利华和国内的奇强三大巨头垄断。现在，我们就一同看看，雕牌在面对如此强大的对手，是怎样杀出重围，异军突起的。
首先，雕牌发现城市市场中档价位的洗衣粉严重缺档。随着近几年消费水平的持续下降，早些年以活力28和白猫为首的高档浓缩粉已不再受宠，逐渐被外资品牌的复配粉所代替。但外资洗衣粉的价格仍然超出了大多数消费者的接受水平。市场急需中档洗衣粉的出现。再者，以奇强、全力为代表的农村路线的领军人，虽已在农村市场有了坚固的基础，但在知名度方面却是软肋。
机会就是市场。雕牌用低价打开城市市场的口子，用广告在农村市场奠定品牌形象。2000年，雕牌将奇强的销量定格在38万吨，自己纵身一跳，继洗衣皂之后又拿到了一个第一。
在洗衣皂和洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯又伸向了其他方面：雕牌牙膏、纳爱斯香皂、水晶皂、沐浴露、洗发水……一个个出笼了。
雕牌从洗衣粉开始的扩张，速度极其惊人，最令人瞩目的还是几乎每进军一个新的领域，都有着不小的收获。如雕牌牙膏，一上市，广告就标新立异，以离异家庭的情感为纽带，深入人心，再加上高密度的播放，短短时间就完成了知名度与美誉度的建立。雕牌的多方位出击并不是乱开花，而是开发一批，储备一批，推出一批，淘汰一批，始终走在竞争对手的前面。如水晶皂、肥皂粉的面世，就更加细分了市场。
与此同时，纳爱斯内部开始强制推行以财务管理为中心的招投标制管理，提高了人员素质和管理水平。并且，与新惠普签约，运用IT行业的网络技术改造分销物流系统。
纳爱斯将市场经营工作重心放在超市、商场上，开创城市辐射农村的营销策略。因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，可以腾出精力和时间把这项工作做好，这是雕牌市场工作的重头戏。同时又进一步加深技术研究与开发。对原有产品不断进行改质、改性、改包装，使之以崭新的面貌出现在消费者面前，适应和满足消费的新需求。
IT业巨无霸联想集团的创新之举
联想集团，可以说是中国LT业的龙头老大。它们的成功同样取决于灵活有效的运用了长尾效应的原理，高打创新的旗帜，将畅销产品与常销产品有效结合起来，从而占据了广阔的市场分额，从而走向了成功。它是怎样做到这一点的呢？现在让我们一同来看看联想集团是怎样操作的吧！
首先，他们选择了由几个毕业于英国伦敦帝国大学理工学院的年轻人创办的、技术实力和资本实力不太强的导远电脑有限公司进行合作，组成了香港联想电脑有限公司。之所以选择导远，是因为他们对国际市场熟悉，这恰好是联想的劣势，联想人将这种合作喻为“瞎子背瘸子”。之后就是如何从零起步挤入国际市场。联想人采取了“汾酒质量二锅头价格”的策略，将1988年香港联想做了一年贸易的上千万利润，全部用来进行自己电脑板卡进入国际市场的投资，与发展多年的台湾企业展开竞争。凭这一策略在国际市场一步步推进，电脑板卡由亏损到盈利，又由盈利到占有全球市场一定份额，全部过程用了5年的时间。
联想集团抢占市场的第二步是1990年联想电脑在中国问世以后，联想通过市场创新确立了在中国国内电脑市场的地位。首先，在市场定位上，鉴于1994年之前，中国基本上是两种定位的电脑，一种是价格高、性能优异、声誉和服务良好的国外品牌电脑，另一种是由中国一些中小企业组装的未经严格质量检测，性能一般的兼容机。于是联想选择了这样一种定位，就是走大众名牌的道路。
“买得起用得放心”便成为联想电脑大众名牌的核心内容。其次是在价格策略上，1995年底之前，联想的调价频率并不很高，每次下调幅度也不大，基本上总是保持比国外品牌电脑便宜15%左右，与兼容机比价还是高出很多的价位，这是由当时的实力决定的。在1995年，联想电脑年销售量达到10万台，这为他们提供了新的机会。
1996年2月，筹划已久的联想人突然向社会公布：为加快电脑进入家庭，联想集团各种型号电脑大幅度降价，其中一款电脑降价幅度达到25%以上。这一消息无疑是一颗重磅炸弹，其震撼力不仅震动中国本土，还波及到大洋彼岸。1996年降价至今，联想电脑每月销售与1995年同期相比有接近200%的增长。市场份额也由1996年的8.1%猛增至10.7%，而一个百分点就等于上万台电脑销量。联想为自己的品牌电脑潜心经营了5年，一点一滴培养自己的市场份额，从而赢得了1996年这个转折点。在如此众多的强敌面前取得这样的进展确实来之不易，这场价格战是联想集团市场创新的一个重大举措，具有重要的战略意义，它是中国电脑民族工业与世界一流企业一次至关重要的正面交锋。继联想之后，又有四、五家中国电脑企业宣布了降价消息，从而形成了中国电脑企业的一次集体行动。这样的行动对联想这样的企业乃至中国电脑行业的意义是不言而喻的，它是中国电脑行业开始走向成熟的一个重要标志。
联想在产品、技术创新上，可以说富有自己的特色，他们始终坚持以市场为导向，选择做那些外国大公司不愿意做，国内公司做不了的事情。具体地说，首先是市场没有需求或需求很小，哪怕学术价值再高，他们不做；其次是人人都能做，都在做的东西，他们不做；再次是对他们决定要做的产品必须细致地了解用户的每一点需求，确保目标和实际的一致性；最后是定下的目标必须按时按质地完成。正是坚持了这样的原则，联想推出的产品尽管不一定是技术上最先进的，但的确是市场最需要的、恰到好处、恰到时机的。比如联想汉卡是联想集团至今为止最具创新意义的产品。一是它填补了市场空白；二是它的技术更新快，几乎每年推出两个型号。虽然1986年至1991年间，许多企业也在推出汉卡类产品，但联想汉卡始终以极强的技术更新能力保持着产品性能价格比一马当先的优势。1992年，根据世界计算机技术的变化，联想把汉字技术集成在电脑显示卡上，给联想汉卡作为电脑配套商品的历史画上了一个完美的句号。而这个时候，还有一些企业在把汉卡作为独立商品强力推向已近黄昏的市场。再譬如，1996年联想推出的天蝎家用电脑，从外型上看不是最摩登的，用户界面创意上也不是最先进的，但是由于国内用户应用水平不高，联想推出了“幸福之家”和“我的办公室”全中文操作界面，以及家庭适用的应用软件和软硬件一体化的设计，因此在市场上受欢迎的程度比那些外型美观或创意稍稍领先的厂商还要轰动得多。1997年推出的天琴电脑，在更广泛的层面上考虑了用户需求，设计了带电话键盘、低音炮音箱等独具特色的部件，并有13项设计获国家专利，受到了消费者的普遍欢迎。
然而对一个企业，具体的某项产品的某一次创新并不是最重要的，关键的是如何从根本上实现一次创新向持续创新、单一创新产品向系列创新产品、能人创新向集体创新的转变，增加企业在产品上的新陈代谢能力。这就要求企业必须具有良好的产品创新的组织管理机制，以确保开发目标的实现以及开发和维护能力的持续性。更确切地说，必须以工程化的要求来组织开发，建立这样的机制，像车间流水线生产产品一样，开发部门能够源源不断地“流”出新产品。
