一、照明实验：时间从1924年11月至1927年4月。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
二、福利实验：时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变【包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等】，都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验：研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到11.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
梅奥教授通过这三个阶段的实验，得出了以下结论：改变工作条件和劳动效率没有直接关系；提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。这就是著名的霍桑效应。
在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起工人们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。
根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。
如今有单位专门设立“牢骚室”，这不正是“霍桑效应”在管理中的具体运用吗？比如：
日本一些企业设立了的“特种员工室”。此室里陈设有经理、车间主管、班组长的偶像及木棒数根，工人对某管理人员不满，可以棍打自己所憎恨的人偶像，以泄愤懑。
法国，近来出现的新兴行业：运动消气中心。据说在巴黎有上百个。主办人大都是运动心理专业的行家里手，他们针对失业等诸多问题所造成的人们心情积郁状态，认为：运动是解决这一问题的一个好方法。因此，每个运动中心均有专业教练指导，教人们如何大喊大叫，扭毛巾，打枕头，捶沙发等，也有的先进行心理治疗，找出“气因”，用语言开导后，再让“气者”做一种专门为其设计的运动量颇大的“消气操”。
美国，近几年来也诞生了各种“泄气中心”，专为在现实生活中受了冤屈而想发泄的人服务。有的医生则用发泄疗法治疗某类病人，即：医生让许多病人坐在一起，让大家毫无顾忌地“吐苦水”，发怨气，把郁积心中的苦恼情绪一古脑儿“吐”出来。
2009年11月，国内的一家上海公司出也推出了一项另类的企业福利--“失恋假期”。据该公司人事部主管称，“失恋假期”无需证明，只要员工提出自己失恋了，想请“失恋假期”，即可批准，不过，虽是带薪假期，这项福利两年内只可以享受一次，为期两天。此外，作为该公司推出“心态反省假”的一类，除了“失恋假期”，还有“离婚假期”。如有员工离婚，则可以请三天的带薪假。
人的一生中会产生许多意愿、情绪，而最终能实现或满足的却为数不多。压抑，克制意愿和情绪，会在心理上积蓄能量。虽然它可以通过别的途径转移，却不会被直接消灭。人们在压抑、克制阶段往往意识不到它的存在，但如果一直找不到宣泄的途径，那就会使人们在心理上形成强大的潜压力。过份压抑会造成人们从心灵深处与外界日益隔绝，导致精神忧郁、孤独、苦闷和窒息；一旦控制不住，会导致其冲破心理堤坝，使人显现一种变态的行为，甚至导致精神失常。所以，如何疏导员工的负面情绪正是现在的管理人员需要补上的一课。
年轻人在学习、成长的过程中难免有困惑或者不满，也会遇到各种各样的挫折，但往往没有机会充分地表达出来。作为管理者，就要耐心地引导员工尽情地说，说出自己生活、学习中的困惑，说说自己对公司，对同事或者对工作、管理的不满。员工在“说”过之后，会有一种发泄式的满足，他们自己会感到轻松、舒畅，并感到自己受到了尊重和重视，不但有利于心理健康，而且能促进工作效率的提高。
3.8你是技术型人才还是管理型人才--彼得原理
你想成为一名管理人员吗？按照人之常情来推论，年轻人总是有理想有抱负的，希望自己在职业上能够得到发展，职位也能够得到提升，所以大部分的年轻人都希望自己能够走上领导的岗位。这也是让社会认同的一种作法，人往高处走，当上领导，在单位几人之下，众人之上，应该算是一种很有面子，很体面的事情。
正是在这种观念的指引下，许多年轻人都以走上管理层为自己的工作目标，不过在这里，却想给这些年轻人泼一个冷水，并不只管理才能才是一种能力，技术才能同样也是一种能力。如果你自己是偏重于技术型的人才，却非要一头钻到管理圈子里去，只怕是一种于人于已都不利的作法。关于一点，彼得原理能给我们很好的理由。
管理学家劳伦斯·彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好【胜任】，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。而彼得原理是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
为什么会这么说呢？其实也很好理解，试想一名称职的教授被提升为大学校长后，很可能会无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，也可能会无所作为；从事技术工作的技术员技术水平出众，但如果让他去作管理，他也可能完全摸不着问道。
但是在现代的一些大型企业和政府机构中，却存在着一种层级组织制度，在人事晋升方面，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。但是，登上了晋升之梯，取得了管理的大权，人生就一定是成功的吗？
我们来看一个例子：
奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。
奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升迁机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来，她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。
奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾玛的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾玛也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。家里的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。
彼得原理所表明的一个观点是：如果把一个人放在他能力不胜任的岗位上，那就会影响这部分的工作发展。不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。这种现象在现实生活中无处不在：
小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。
此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而知的。
再比如：
一位成功的销售人员，本身学历虽然不高，但工作敢打敢拼，加上口才了得，人脉广阔，因而个人销售表现好，多年来都是公司最佳的销售员。公司因此提升他到主管职位，领导一整队销售人员。 他到任后，问题出现了，由于他领导及行政能力不强，整体销售业绩表现得很不好。因此，他面对很大的压力，渐渐地信心受到打击，工作士气低落。更大的问题是，他发现自己无路可退，降级再担任原来的销售员职位，等于抹煞了自己以往的成就。
上面的两位，工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，可见，并不是在原有工作中作出了巨大的贡献就一定要被晋升到管理者的位置，这种晋升机制本身存在很大的问题，会让技术型的人才陷入困境。
如何避免彼得原理的陷阱呢？主要可以通过以下两种方法：
一是建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制。对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属的岗位的性质的不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，实行双轨制，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。
二是建立岗位培训机制。现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，要想胜任自己目前的工作，就必须加强学习。或许昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，但当提升到一个更高的位置后，如果不加强学习，你就有可能落伍。所以作为一个合格的管理者、技术人员，必须不断的学习，吸取新的知识。在现今的环境中，企业的岗位培训已经越发变得重要。国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建立有自己的专门的岗位培训机构，外如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，内如海尔大学，等等。
在国内，许多人都以走上了领导岗位为荣，认为只有被提拔到管理层才是对一个人能力和工作的肯定与认同。如果长时期都停留在一个位置上，似乎显得自己没有能力。彼得原理让我们认识到，盲目追求管理方面职务的晋升，对技术型人才来说，并不是一个明智的作法。如果自己的特长在技术方面，就不要以从事管理工作为自己的目标。可喜的是，现在许多企业内部的晋升都是采取两条线，技术走一条线，管理走另一条线，年轻人可以根据自己的实际情况选择自己的职业发展道路。
