我们先来看一个典型的创业案例。
山东某市的姜贵琴看到有家副食店中卖酱鸭翅的柜台前总是排着长长的队伍，这些酱鸭翅刚好就是姜贵琴家乡附近的一家工厂生产的。于是，她就找到了那家工厂，软磨硬泡地进去当了一名车间工人。经过两个月的努力，姜贵琴基本弄清了该厂的生产经营门道，于是她辞职准备自己创业。她选择的是紧密跟随策略，从原材料采购、生产工艺到销售渠道都紧跟那家工厂，惟一不同的是她总比那家工厂晚一个小时送货，以表明自己仅仅是一个无关紧要的尾随者。跟进的结果使她的创业过程特别省心、顺利。由于那家工厂的酱鸭翅在城里早就出了名，每天很多人想买而买不到，所以姜贵琴这种跟着铺货的方式正好让她捡了一个便宜。后来，那家工厂又开始增加一些类似酱烧鸭掌、酱烧鸭头等其它产品。姜贵琴并没有马上跟进，而是交待送货的伙计顺便侦察一下那家工厂新产品的销售情况。等那家工厂的新产品销售半个月之后，姜贵琴才根据其销售情况决定增加新品种。就这样，不紧不慢地跟在那家工厂后面，姜贵琴轻轻松松地发着自己的财。两年后，姜贵琴已经发展得与那家工厂不相上下。她开始小规模地着手拓展那家工厂以前没有铺货的街道和社区。此时她也已经琢磨出了一种新的酱料，生产的鸭翅味道更香浓。但是，她并不急于将这种鸭翅推向市场，而是在等待机会。这年春节，那家工厂给工人放了假。但姜贵琴工厂的工人则全部加班，还招来了那家工厂的一部分工人。从腊月二十到正月十八，姜贵琴将产量提高到平日的5倍，产品品种由5种增加到了11种，其中不但有老品种，还新增了她自己研制的新品种。同时将送货的时间进行了调整，不单每天下午的送货时间提前了整整2个小时，而且还专门增加了一次上午的送货。春节期间是副食消费的旺季，春节过后，市场依然红火。那家工厂等春节后再恢复生产时，发现顾客都跑到姜贵琴那边去了。
不只是小企业可以采用模仿跟进模式，大中型企业采用这种模式也经常能够凑效。百事可乐曾经是可口可乐的忠实跟随者，肯德基一直是麦当劳最难缠的跟随者，百度是谷哥的跟随者，李宁是耐克的跟随者。如此等等，不一而足。
采用模仿跟进模式需要注意以下问题：
一是模仿跟进的内容可能是管理模式，也可能是生产工艺，还有可能是营销模式；
二是从模仿跟进对象中学到的内容，一定要适应企业的核心能力。上述案例中，如果姜贵琴没有从事食品行业的天赋，则她的模仿跟进策略可能会归于失败；
三是采用模仿仿跟进模式的企业要有一定的基础。上述案例中，如果姜贵琴没有在那家工厂学习两个月，那么之后就很难紧密跟进；
四是要考虑企业的资金能否支持模仿跟进模式的持续性。上述案例中，生产酱鸭翅的资金需求量不大，所以姜贵琴得以能顺利地模仿跟进；
五是要选择模仿跟进的时机。当行业的市场前景还不明朗，或者市场容量不足以支持跟进者的生存发展时，不要急于跟进；
六是模仿跟进的策略有紧密跟进、差异跟进、选择跟进等几种策略。所谓紧密跟进，是指尽可能相似地模仿跟进领跑者；所谓差异跟进，是指产品或服务与领跑者适当有所差异；所谓选择跟进，是指只是跟进管理模式、生产工艺、营销模式中的某一部分；
七是如果要取得成功就不能只是简单地模仿跟进，时机成熟时要有所创新。
三、巧用资源、惠而不费
“巧用资源、惠而不费”模式主要是指利用政府资源、文化资源、气候资源、旅游资源、风力资源、太阳能等免费的资源增加企业的产品和服务的价值。
小糊涂仙酒的老板黄维崧是广东人，他在经营“小糊涂仙”之前是白酒行业的门外汉，而且创业之初资金并不是很雄厚。但他巧妙地利用了“茅台镇”的名声和“难得糊涂”的传统文化这两种最重要的免费资源，使得小糊涂仙酒迅速崛起，从广东走向了大江南北。在小糊涂仙创业之初，白酒市场经过长期的残酷竞争，市场分割已经形成较为明朗的格局。后来者要想进入这块市场分一杯羹，实非易事。精明的黄维崧创建了“小糊涂仙”品牌，选择了“茅台镇”。
“难得糊涂”可以说是中国人的一种极为普遍的人生哲学、处世之道。既体现了隐忍豁达，又体现了大智若愚，是国人的一种深层文化心理。而喝过白酒后所能达到的似醉非醉、酒醉心明的效果，是难得糊涂的一种很好的表现。喝小糊涂仙酒，品味的已经不是一种简简单单的白酒，而是一种“小糊涂大智慧”的传统文化。小糊涂仙成功地利用免费的文化资源提升了其产品的内在价值。
“茅台镇”也是一种免费的资源。流经茅台镇的赤水河是长江流域原生态保护最好的支流，早在六七十年代的时候，国家为了保护国酒茅台的生产，已经勒令各地方政府不得在赤水流域建设任何工业，防止对赤水的污染以保护其生态。茅台镇独有的朱砂土壤，也是酿出好酒的不可或缺的条件。所以茅台镇有着得天独厚的酿酒条件，而且“茅台酒”早已在国人心中树立了白酒行业中牢不可破的至尊地位。正是因为看到这一点，“小糊涂仙”精明地以贴牌生产的形式与茅台镇的酒厂合作，然后底气十足地打出“茅台镇传世佳酿”、“传承美酒文化”的广告，巧妙地利用了“茅台镇”这块金字招牌。再加上其它营销策略的使用，小糊涂仙得以迅速走红。
政府资源也是一种免费的资源。政府一般为了支持国内企业参与国际竞争或者为了鼓励产业升级换代，一般会出台很多优惠政策，有时还会直接走上前台，或出面协调各方关系，或以基础建设、技术支持、现金补贴等形式直接帮助某些企业。
文化资源也是一种免费资源。比如，利用一个民间传说有可能造就一个品牌，印上著名国画的纸扇可能会身价倍增，一间茶馆如果有浓厚的文化艺术氛围则可以提升服务的价值，这都是利用了免费的文化资源的结果。
太阳能、风能等自然资源也是免费的，这些自然资源如果利用得当，经常可以获得意想不到的超额利润。
当然，利用免费资源并不意味着对免费资源的应用过程中没有费用的发生，相反，企业一般都要付出一定的代价，免费资源才能与企业内部的其它资源很好地融合。因此，企业一定要综合衡量免费资源的利用效益。
四、控制终端、财源滚滚
张瑞敏曾经说过：“企业之间的竞争，就是抢夺用户资源的竞争。”企业拥有的用户资源越多，竞争力就越强。我们甚至可以说，谁控制了终端网络，谁就控制了整条产业链。
我们还是先来看另一个经典的创业案例。
有一位辍学的孩子到城里寻活干，找了一份替快餐店送“外卖”的工作。每月工资不高，但十分辛苦，高峰期一天得送六百份快餐。他有过许多新伙伴，他们都干不长，少则一月，多则三月，都受不了那份微薄的工资而跳槽了。但这孩子就在那家快餐店干，兢兢业业，而且一干就是六年，从一个小孩长成了青年。经过六年的努力，远近市场的商贩们几乎全认识他，城里的几千位商人对他也有很好的印象。六年之后，他辞去了快餐店的工作，开了一家家政服务公司。家政服务公司城里很多，竞争激烈，不会有太多的生意。但是他的公司却生意爆满，因为他掌握了这个地方最丰富的客户资源。
在知名企业中，7-11便利店要算是一个较为典型的例子。7-11便利店起源于美国，后转入日本，风行于台湾。在台湾地区的7-11，几乎可以办完所有的事。茶叶蛋、啤酒、水、面包甚至盒饭等物品都可以在7-11买到。它还添加了许多新的业务：为电信局代收电话费、为煤气公司代收煤气费、为自来水公司代收水费、为电力公司代收电费、为邮局代收邮件，甚至为网上商店代送商品等。假如你的电话费没有缴，白天又没时间去电信局，你可以在任何时间，甚至在凌晨3点到7-11缴电话费。在7-11还可以缴停车费，比如你在路边停车后就离开了，管理员给你开了一张单子，但你回来后找不到他，无法缴费，你就可以在一天之内随时拿单子到7-11去缴费。一个人去7-11缴费，很可能会顺便买两盒方便面，或者顺便买份报纸回家，其结果不仅收到了手续费，还增加了营业额，而且密切了与社区居民的关系。这正是得益于7-11在台湾星罗棋布的终端网络，以及每天24小时的便民服务。
此外，沃尔玛之所以能够在与供货商和服务商的交往中占据绝对优势，正是因为它依靠庞大的规模、完善的渠道、高水平的成本管理等因素聚集了大量的消费者并控制了终端。阿里巴巴、百度、腾讯、盛大网络等公司更是因为掌握着极为稳定且数量惊人的用户资源而在资本游戏中长袖善舞，现在的淘宝则为了有效地控制用户资源而不惜大肆烧钱。
当然，不同的终端网络价值是不一样的。一个终端网络的价值跟它的市场覆盖率、整体支付能力、整体忠诚度、网络扩展潜力、网络维护成本有关。
控制了一个终端网络之后，还要注意维护。要时时关注网络内用户的需求变化趋势，适当地以会员制、俱乐部等形式加强网络内用户之间的联系，组织一些消费知识的培训，及时解决网络内用户的实际问题，通过提供这些增值服务提高网络内用户的忠诚度。
五、抢占要道、扼住咽喉
“抢占要道、扼住咽喉”模式主要是指要有力地控制某些战略资源，包括稀缺材料、关键人才、土地、专利技术、行政许可权、行业标准等对业务有重大影响的战略资源。谁掌控了这些战略资源，实际上就是掌控了利润的源泉。
让我们来看看一些因为控制了战略资源而活得很轻松滋润的例子。
包钢集团所属的白云鄂博铁矿拥有世界稀土资源的62%，占国内已探明储量的87.1%，稀土精矿产量占全国总产量的40%以上，在稀土行业具有绝对垄断地位。
由于供水行业的特殊性，一般水务公司都会形成一种区域垄断。首创股份、南海发展等公司率先进入某一区域，这样之后的业务就有了一个基本的保障。
歌华有线是北京市政府批准的唯一一家建设、经营和管理全市有线广播电视网络的公司。公司的基础网络建设经过十年的发展，已经形成了一张覆盖全市18个区县的大型有线电视传输网络，其垄断地位短时间之内无人可以憾动。
旅游资源一般都具有垄断性和不可复制性，因此桂林旅游、黄山旅游、峨嵋山A等公司基本上可以说是守住了一棵摇钱树。
上港集团、大连港等公司依托于世界级的港口，粤高速、沪宁高速等公司掌控着某一区域的交通资源。随着中国经济的稳步发展，这些公司业绩增长完全是意料之中的事情。
上海强生出租公司拥有5000多辆出租车的牌照，而2000年前上海已停发出租车牌照，出租车牌照已成为稀缺资源，这种政策性垄断使得上海市出租车行业的利润率成为全国最高。
烟台万华是世界上掌握MDI生产核心技术的6家企业之一，是国内唯一能够生产MDI的公司。虽然在国内市场占有率第一位，但只满足了国内市场30%的需求，剩下70%的需求依赖进口。技术壁垒使得烟台万华前程无忧。
以上这些都是控制了战略资源的中国上市公司的例子。
当然，掌控战略资源并不是每个企业都能做到，一方面要有强大的资金后盾，另一方面要有极强的公关能力。同时，这种模式需要有一个循序渐进的过程。杭州宋城集团创业之初要想批到一块土地比登天还难，后来杭州乐园项目的成功实施，使得不少地方政府拿出地皮争着要跟宋城集团合作，目前宋城集团已手握30万亩的土地开发权，成为“中国第一大地主”，为企业长期的高利润运行提供了保障。
六、巧搭平台、整合资源
所谓巧搭平台、整合资源，是指以创造客户价值为目的，搭建一个能够整合各种资源的服务平台。
携程旅游正是借助这种模式，业务稳定发展，获得了丰厚的利润，成为纳斯达克表现最佳的中国概念股之一。
1999年，携程旅游网正式成立，发展网上预订酒店的业务。从2000年起，携程先后收购了以传统形式经营酒店预订的现代运通，以及经营机票预订的北京海岸航空服务公司，还收购了经营自助游的华程西南旅行社和具备国际经营资质的上海翠明国际旅行社。经过多次并购，携程已经成为一家颇具规模的能够提供全方位旅游服务的公司。
