之所以会这样，首先可能是因为有些成员是技术导向而不是目标导向，他们往往关心的是如何用好手上这把锋利的斧子，而不是关心如何在一块木材上凿一个小洞，他们往往只顾埋头苦干，而忘记了抬头看路；其次可能是因为存在“人治”而不是“法治”的企业文化，因为缺少民主，各级领导可以随意决策，而且可以随意变更，而下属又往往唯“长官意志”是从，使得整个企业的经营管理目标不成体系，十分混乱；再次可能是因为企业成员的利益没有得到有效的平衡，成员之间的利益冲突没有得到有效的协调。
哈灵顿·埃默森在《效率的12项原则》一书中对此有过描述：“在现代化工厂里，人们因为权力转换或职位提升获得权力，但他们通常对工厂的经营目标没有明确的概念；而那些位处于组织底层的工头和工人距离领导层又太过遥远，也很难了解公司的目标。组织中的‘长辈’和‘大棒’们，因为被授权或负责监管，要制定组织的所有政策，对组织承担责任。他们会创造出次要理念和自己的想法，而这些理念和想法往往同组织的理念有所偏差。”
他举了一个例子来说明成员的目标与企业的目标的差异：“一名技工负责在铁路的维修车间检查汽缸有没有裂缝。这并不是很难，工人可以安全地用补丁修补裂缝，不过有时可能会需要购买一个新的汽缸。一个补丁的价格是30美元，而一个新汽缸的价格是600美元。当这名技工提议购买一个新的汽缸并且其建议被采纳之后，他会开始感到骄傲，他会向家人和朋友炫耀上级对自己的信任以及自己的工作有多么重要。以后每当遇到这种问题时，他就会更倾向于提议购买一个新汽缸。而对于管理层来说，接受技工的建议要比重新安排职业资格较高的人员再检查这些汽缸更轻松些。这说明经济和及时的理念被与其相冲突的膨胀的个人理念掩盖住了。”
他还举了另外一个车间主管的例子：这名车间主管所在的工具车间分配的定额编制人数是24人，如果达不到这个人数的话，分配给这个车间的定额就会被缩减，以后这名主管需要人时就会因为没有配额而不能招人。所以不管有没有工作这名主管都会保持这个数目。
正因为如此，企业有必要实行目标管理体系。目标管理通过将企业的整体目标层层分解，使得企业目标、分部目标、个人目标能够相互配合、环环相扣、自成体系，从而保证各级目标的一致性。如果实行目标管理体系，目标设定要符合明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性等几项原则。设定目标时要充分发扬民主精神，吸引各级员工参与，以便各级员工能够充分理解企业目标的原则和精神实质。在目标实施过程中，企业要通过建立多种层次的信息反馈渠道以随时掌控目标的实施过程，从而能够及时发现问题和解决问题。目标实施过程告一段落后，要由上下级一起对阶段性工作进行分析研究，总结经验教训，决定奖惩办法，从而达到平衡各方利益的目的。实行目标管理的目的在于统一企业成员的意志，调动企业成员的主动性、积极性、创造性。
企业的整体力量很大程度上来自于组织工作。企业通过分工合作的形式，不仅使个人的技术更为熟练，而且能够产生一种组织力量大于个人力量之和的效果。无论是社会主义的鼻祖卡尔·马克思，还是资本主义的鼻祖亚当·斯密，都认为分工合作是提高生产经营效率的最重要的一种手段，都在他们最重要的著作中花了大量篇幅来论述“分工合作”的作用。要使企业的成员形成一种有效的分工合作，最为常用的工具就是企业的组织架构设计和岗位设计。另外，组织架构设计和岗位设计还能起到规范企业成员行为的作用，这正如驾驶员一脚要踩着油门，一脚要踩着剎车，企业的管理者也一方面要想法设法调动企业成员的主动性、积极性、创造性，另一方面也不能让企业成员的主动性、积极性、创造性成为一匹脱缰的野马。因为企业是一个组织，组织成员之间的行动不仅方向要一致，而且速度也要保持协调，时间要配合得上。一般来说，企业会通过合理的组织架构和岗位设计来使得企业成员各就其位，通过标准的业务操作流程来使得企业成员的操作符合技术要求，通过企业经营管理制度来硬性约束企业成员的生产经营管理活动，通过企业文化无所不在的影响力来规范企业成员的行为。
沟通是否顺畅也是影响组织效率的重要因素之一，企业生产经营活动中因为沟通不顺而造成重大损失的例子比比皆是。所谓沟通，是指人与人之间的信息传播过程，是沟通双方试图让一方或者双方清楚事实、理解思想、分享情感所作出的一种努力。沟通的完整过程包括如下几个环节：事实发生、信息传播者理解“事实”、信息传播者将“事实”加工成语言等可以传播的载体、信息传播、信息接收、信息接收者加工处理信息。
沟通是企业里最常见的一种活动，是一种有一定难度而且很有艺术性的活动。在沟通过程中，信息需要从“事实”到信息传播者的头脑中，再经信息传播者转换为语言形式或其它形式，然后发送给信息接收者，最后经信息接收者加工成为信息接收者头脑中的信息。在这个复杂的过程中，每一步都存在信息失真的情况。我们知道，信息传播者头脑中的“事实”已经是加工过的事实，同一件事情，不同的现场目击者的描述可能会不一样。另一方面，由于语言的局限性，经信息传播者转换成语言形式或其它形式之后，又已经不是信息传播者头脑中的信息了，所以有“禅不可说，一说就错”的说法。此外，由于信息接收者的听力等生理条件和注意力等原因，信息接收者接收到的信息又已经不是信息传播者所传播的信息了。最后，经过信息接收者的加工，进入信息接收者大脑的信息又已经不是他接收到的信息了，所以才有“仁者见仁、智者见智”的说法。总之，经过层层失真之后，沟通过程中的信息接收者所理解的信息已经与事实有很大一段距离了。
我们时时在进行的“沟通”竟然存在如此之多的问题，想想就有点要出汗的感觉。所以我们无论是在表达还是在倾听，都一定要尽可能注意其准确性和完整性。尤其是在表达的时候，要讲究策略，比如，要选择合适的渠道、场合，要保持专注，并以开放的心态投入，沟通时要结合对方的需求、期望、偏好等因素来表达或者理解，表达时要掌握时机、用词、语音语调、行为举止，沟通时注意采用合适的光线、颜色、气味、音乐等加以配合。
对于企业的管理者来说，特别需要注意几类特殊沟通的方式方法，这几类沟通对组织的效率有很大的影响。
首先是命令，下达命令时要了解命令下达的对象，一般要把缘由、目的说清楚，命令的内容要简单、具体、明确，要提示要点和注意事项。如果不把缘由、目的说清楚，下属执行时可能会偏离方向。如果不明确、不具体，那么很容易造成误会而使企业招致重大损失。关于命令的案例中给我印象最深的是汤米的故事。汤米是波音公司的一个负责保洁的勤务组长，连续四年获得波音公司“管理标竿”的称号。考核小组曾经记录了某日汤米向他的三个部下布置工作任务时的情景：汤米对这三个清洁工说：“大家好！明天巴克斯项目要开工，有三个操作室需要彻底打扫。玛丽，你负责一号操作室，打扫得越快越好，打扫完后回来见我。好，你可以走了”。玛丽走后即对第二人说：“艾伦，你负责三号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，一小时内完成。好了，你也可以走了”。然后接着又对第三个人说：“劳拉，你负责七号操作室，要特别注意玻璃和地板，你来看，玻璃要没有水珠痕迹，地板要擦成这样的程度。好，现在是二点，三点三十分我去验收！”可见，汤米的命令简明、扼要、明确、具体，而且针对不同的对象有不同的命令方式，不愧是波音公司的“管理标杆”。
另一种重要的沟通是表扬，表扬的内容不要太具体，比如说，你不能表扬某人的左眼睛特别亮。此外，表扬时要适当扩大化，不仅针对某件事情，还要针对相关人员，不仅提及现在，还要追溯历史，一般要当众表扬，反复表扬。与表扬相反的是批评，批评时内容要具体，要适当收敛，对事不对人，而且不算老帐，一般要在单独相处的时候批评，最好在批评时夹杂一些表扬。
对于企业的管理者来说，还要注意企业的沟通渠道是否顺畅，要关心企业的各级员工特别是基层员工是否有足够的机会和场合反映情况、表达意见，要关心部门与部门之间、上下级之间的信息交换是否充分。
激励与约束机制是提高组织效率的最重要的手段之一。如果没有激励与约束，企业的成员就没有积极性、主动性和创造性。
世界汽车史上最重要的人物之一亨利·福特是深谙其中道理的管理者之一。在当时绝大多数公司的工人一天要工作九小时，而且只能领到1-1.5美元的时候，亨利·福特宣布他的公司的工人一天只要工作八小时，而且可以领到5美元。在他宣布这个消息之后，很多人都在预计福特公司会因高过一般水平数倍的工资成本而很快破产。但结果大大出乎这些预言家的意料之外，福特公司的汽车成本出奇地低，福特公司因此而占领了当时汽车市场的大部份市场份额，并逐步打造了一个世界上最为庞大的汽车王国。这是因为，福特公司的高工资吸引了当时世界上最优秀的人力资源，而且每一位工人都十分看重这份优厚的待遇，因而总是竭尽全力地工作，其高效率的工作使得福特公司在员工收入最高的情况下单位汽车成本反而远远低于其它公司。
还有一个案例则从另一个层面说明了激励与约束机制的重要作用。美国前首富保罗·盖帝曾经聘请一位名叫乔治·米勒的人来帮他管理一片油田。盖帝每次去视察的时候，总会发现一些问题，每次都忍不住大骂相关人员不动脑筋。他相信米勒是一位优秀的管理人才。有一次，他跟米勒说：“能不能告诉我？为什么这些问题我很轻松就发现了，而你们竟然一点也看不出来？”米勒回答说：“因为那是你的油田。油田上的一切都跟你的切身利益有关，这使你眼光锐利，可以看出一切问题。”米勒的回答，令盖帝心头一震。半个月后，盖帝告诉米勒：“我打算把这片油田完全交给你来管理，从今天起，我不付你薪水，而是按油田利润的百分比支付提成给你。你看怎么样呢？”米勒经过考虑，欣然接受了。后来盖帝再去视察的时候，已经找不到任何毛病了。一段时间下来，油田的利润得到了大幅提升。
此外，企业成员之间、部门之间不可避免地会发生冲突，这可能源于利益之争、权力之争或者观念之争，也可能源于各种误会。冲突的发生会在不同程度上降低企业的生产经营效率。因此，企业必须建立冲突管理体系。冲突的过程一般包括潜伏期、察觉期、介入期、显现期、事后期。
对于冲突的双方来说，解决冲突的策略有以下几种：
一、采取竞争的策略争取达到彼失己得的结果；
二、采取回避冲突的策略从而各无所得；
三、采取妥协的策略从而各有得失；
四、采取合作的策略从而各有所得；
五、采取迁就的策略从而彼得己失。
对于企业管理者来说，一般是通过完善分配制度来解决利益冲突，通过完善组织结构来解决权力冲突。而对于意见分岐，一般采取的策略可以有：首先尽可能通过沟通达成共识，如果无法达到共识则采取少数服从多数的原则，如果有可能的话，还可以采用局部试验的办法。
