二、对整合的资源把关不严。由于追求高速增长，所以ITAT无法有足够的时间去主动开发优质的服装生产商和优质的商业地产商，而是被动地等待各种资源“送货上门”，结果等来的大多是劣质资源，比如说，服装是一些积压已久的存货，商铺是一些无人光顾的地段，而ITAT又把关不严，只要接受这种模式的服装生产商和商业地产商一般都会被接收进来。由这种劣质资源整合而成的价值链必然没有竞争力。
三、价值链的核心企业缺少核心竞争力。由于追求高速增长，价值链上核心企业的人力资源、经营管理水平、管理制度、企业文化、业务流程等都远远跟不上发展的需要，因而无论是卖场的装潢、货物的陈列还是员工的服务水平，都没显示出应有的专业性。价值链的核心企业缺少核心竞争力，整条价值链的竞争力就可想而知。
四、核心企业对整条价值链的管控不足。ITAT作为品牌运作商，放弃了对产品风格、产品品种、产品价格、产品质量等的主导权，而将这些主导权拱手交给服装生产商，所以无法形成价值链整体的品牌特征，这样的价值链必然无法吸引普通消费者。
五、利丰集团的资源整合
香港利丰集团是一家历史悠久的百年老店，远于1906年，冯柏燎先生就在广州创立了利丰贸易公司，这是中国最早的华资对外贸易出口商之一。1974年，当时在哈佛商学院任教的冯国经先生被父亲召回香港，并从1981年起出任董事长至今。经过几代人的共同努力，香港利丰集团现已成为全球最具竞争力的公司之一，它通过资源整合的方式打造了一个由7500家制造商和350家零售商组成的庞大的商业网络，并因此成为哈佛商学院等大学讲授价值链管理和资源整合课程的最经典的案例。
利丰集团的发展经过了四个阶段：第一阶段主要是经营贸易业务，也就是为世界各地的买家和卖家牵线搭桥，代理买卖和办理进出口业务等；第二阶段则开始参与组织生产，也就是在收到客户的采购意向后，帮助客户寻找最合适的成品制造商，并负责协助组织生产；第三阶段主要是采取虚拟经营的形式，即利丰集团直接成为客户的供货商，并通过直接与全球供货商签订合同，将生产外包给有实力的工厂来获得所需要的商品；第四阶段则是提供整体的价值链管理，也就是为价值链上的客户和制造商提供更为全面的价值链管理服务。
现在利丰集团为价值链上的企业提供服务的主要内容包括：1、从事市场调查，了解消费者需求，把握最新的市场潮流；2、研究与开发新技术、新设备、新材料、新工艺；3、设计和开发新产品；4、在全球范围内为价值链选择最合适的原材料供货商、零部件制造商、成品制造商；5、组织、指挥、协调全球范围内的原材料供货商、零部件制造商、成品制造商的原材料供应和生产；6、组织运输以及协助办理进出口业务；7、确保原材料供应和生产各个环节的质量符合标准；8、维护信息系统，使得来自市场的最新信息能够迅速传递到价值链上包括初始原材料供应商在内所有环节，增强价值链的快速反应能力。9、为有需要的原材料供应商、制造商提供融资服务。
利丰集团管理价值链的指导思想是：1、整条价值链都是以最终顾客的需求为中心；2、强调发挥价值链上各企业的核心竞争能力；3、价值链上各企业紧密合作，追求产品生产和流通的最高总体效率；4、利用信息技术优化价值链的运作；5、不断改进价值链的各个流程，从而压缩供货的时间，降低采购、库存、运输各环节的成本，对市场需求迅速反应。
利丰集团的核心竞争力来自于两个方面：一是经过百年以上的发展，它整合了数量惊人的客户资源、制造商资源、原料供应商资源。二是经过冯国经先生的悉心打造，利丰集团拥有高超的管理整条价值链的能力。利丰集团在全球拥有一支超过12000人的人力资源队伍，拥有先进的信息管理技术，拥有严密的管理制度，拥有优秀的企业文化，拥有科学的运作流程，这些因素都是它能够整合规模如此庞大的资源而且能够很有效率地管理这些资源的重要保证。通过整合整条价值链的资源，利丰集团能够有效地安排从原材料采购到最终产品的整个生产经营过程。例如一件成衣，可能布料来自韩国，拉链来自日本，衬里来自中国台湾，纽扣来自中国大陆，卷表和其它辅料来自中国香港，衣服可能在南亚染色，在中国内地缝制，然后送回香港做质量检验和包装，再出货给欧洲或美国的客户。通过这种安排，价值链上的每一家企业都在从事最具竞争力的业务，因而效率相当高。
资源整合的基本原则
一、要有一个长远的发展战略。资源整合不是为了整合而整合，而是为了实现企业的战略目标，资源整合必须服从于实现企业战略目标的需要，资源整合的所有活动都要明确地指向企业的战略目标，所有活动都要随着企业战略的调整而变化。具体来说，资源整合要综合考虑宏观经济、行业规律、企业状况等诸多因素，要与企业的经营计划相结合。或者可以说，资源整合本身就是企业战略的一部份，也是企业经营计划的一部份。
二、通过资源整合，会形成一条以本企业为核心的价值链，这条价值链一定要有核心竞争能力，一定要充分发挥价值链上的相关企业的优势，一定要能够为客户提供其它价值链所无法提供的价值，并给价值链上的相关企业带来相应的回报。
三、所整合的资源之间一定要有互利性，也就是资源之间能够互相促进其优势的发挥；或者资源之间具有互补性，也就是资源之间能够互相弥补各自的缺陷；或者资源之间具有组合性，也就是某些资源一旦组合在一起，就会产生出新的属性和功能。好的资源组合，有助于资源效能的发挥，同时避免资源的浪费。
四、整合资源要有选择性，不能拣到篮里都是菜。整合优质资源可以增强企业的竞争力，整合劣质资源不仅无助于企业的发展，反而有可能把企业拖垮。
五、要考虑整合行为的可持续性。对于企业具有战略意义的资源，企业必须考虑资源整合的可持续性，必须认真分析整合对象的外部环境和内部因素的发展趋势，想方设法保证资源供应渠道的稳定可靠性。特别是要尊重合作伙伴的地位，谨慎处理与合作伙伴的利益划分，要与合作伙伴建立基于信任基础上的友好合作关系，而不能视为简单的商业往来关系。
六、通过资源整合所形成的价值链要保持一定的灵活性。所谓灵活性，一是要能够随时根据实际需要调整价值链上整合的对象而不会影响大局，核心企业要不断优化价值链上的资源的结构关系。二是在打造价值链时要使得整条价值链能够随时根据市场的变化而做出合适的反应。
七、通过资源整合所形成的价值链要有开放性，只有具有开放性的价值链才有可能吸附到更多的优质资源。
八、核心企业要有很强的管理、优化和创新能力。资源整合一定要围绕企业的核心竞争力来进行，而且企业的核心竞争力主要就是体现在对整合的资源的管理、优化和创新上。只有核心企业具有很强的资源管理、优化和创新能力，整体价值链的构建才具有不可模仿性，整体价值链才有可能吸附到一些优质资源。价值链上的核心企业管理、优化和创新的能力越强，就越容易得到整合对象的认可，整体价值链的运行就会越顺畅。
九、资源整合过程中最常见的问题就是核心企业与资源整合对象沟通不畅，核心企业对价值链控制不力、协调不足，结果造成价值链的效率不高，或者所整合的资源质量受到影响，或者供货期不稳定，或者对价值链的忠诚度逐步下降，甚至可能会有失控的风险。因此，企业对整合的资源一定要进行全过程控制，包括事前计划、事中检查和事后分析。
