企业实质上就是一个由各种资源构成的系统，因此，在进行资源配置时一定要考虑以下几个因素。
从整体性来看，企业的整体特征不同于各资源要素的个体特征，因此有可能构成企业的每一种资源都是优质资源，但它们构成的企业却可能是一个低效的企业；相反，有可能构成企业的每一种资源都是劣质资源，但它们构成的企业却可能并不是表现得太差，这主要是看各种资源是如何配置的。
从关联性来看，构成企业的各种资源之间会互相作用、互相联系，企业的经营效率实际上是各种资源互相联系、共同作用的结果，任何一种资源都无法独立发挥作用，每一种资源都是在与其它资源保持一个合适的比例的情况下发挥作用的。同时，有些资源与资源之间存在互补性，有些资源与资源之间存在互斥性，因此，某一种资源的加入，有可能没有加强原有资源的作用，反而有可能削弱原有资源的作用。
从目的性来看，企业正是为了实现某种目标而把各种资源整合在一起，资源配置正是为了高效率地实现企业的战略目标。
从动态平衡性来看，各种资源之间必须保持一定的比例，并与外部市场环境达到某种程度的平衡，不如此就必然会存在某些资源被闲置和浪费的现象。当企业的外部环境和内部因素发生变化之化，资源与资源之间、资源与环境之间的平衡可能会有所破坏，因而应该努力使它们再度走向平衡。
企业是一个由各种资源构成的系统，因此必须注意各种资源配置的协调性、平衡性，不如此，轻者有可能影响资源的效率，重者有可能给企业带来严重的损失，甚至有可能使企业倒闭。
伊美公司是一个技术资源配置过剩的案例。上世纪70年代，英国的伊美公司发明了CAT扫描仪，其发明者戈弗雷·豪恩斯弗尔德和阿兰·科马克还因此在1979年共同获得了诺贝尔医学奖，但由于伊美公司的营销渠道以及其它方面与其遥遥领先的技术优势没有配套好，结果并没能够从中获利，反而让通用电气赚走了这个市场中的大部份的钱。秦池酒厂则是一个营销资源配置过剩的案例。1996年11月，秦池酒厂以3.2亿元的价格再度拿下央视广告标王，这让社会各界不得不质疑，秦池需要配置多少的生产资源，才能使得产销平衡，从而消化这巨额的广告成本？果然，1997年初，相继有多家媒体报道秦池收购川酒进行勾对的事实，于是，秦池花费巨额成本打造的品牌形象顿时在消费者心目中倒塌了。胡志标的案例也与秦池有些类似。2006年，复出的原爱多VCD老板胡志标看中了照明行业的巨大市场容量，借电影《夜宴》之东风，以密集的广告攻势迅速而又漂亮地嬴得了数量惊人的巨额订单，但最后却由于生产能力跟不上以及管理力量无法迅速增强，产销严重不平衡，因为这个原因，胡志标半年之后交出的竟是一份亏损五百万的财务报表，失去了信心的股东们于是决定让胡志标下马换人。
在这方面，人们最容易犯的错误有两个：
一是过份重视技术领先，在技术方面孤军深入，以为有了技术就能拥有市场，以为有了技术就能拥有效益。彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中对此作出了回应，他在回顾了科技和经济发展的一些历史之后总结道：“知识变成可应用的技术，进而开始被市场所接受，所需要的间隔时间大约是在25-35年之间。有史以来，这一规律并没有发生太大变化”，“如果过早进行创新，势必遭遇失败”。正是因为如此，“领先半步是先进，领先一步成先烈”这句话已经得到了广泛的认同。
二是过份轻视人力资源的配置。在企业中，人力资源是一种特殊的资源，这是因为“人”是一种社会性动物，具有自己的主观意志，人力资源与人力资源之间、人力资源与组织之间有一个融合的过程，因此并不是把人力资源简单地拼凑在一起就能有效地发挥作用。“海底捞”餐饮连锁之所以要控制扩张速度，不是因为它缺钱，而恰恰是因为它觉得企业的扩张速度不能超越人力资源的发展速度。史玉柱也说过：“我投一个产业，有几个条件：首先判断它是否为朝阳产业；其次是我的人才储备够不够；还有资金是否够，目前的现金是否够；如果失败了是否还要添钱，如果要添钱我是否准备得足够多”。而很多企业在扩张时，往往只是看口袋里有没有钱，而从来不看后面有没有足够的合适的人力资源，结果扩张起来很快，但倒起来也很快。
我们说资源配置要注意综合平衡，也包括资源在现在和未来之间如何配置的问题。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中曾说过：“管理者必须将目前的现状和长远的未来都一并纳入考虑。如果为了眼前的利润而危害长期利益，甚至企业的生存，那么就不是在解决管理问题。如果管理决策为了宏伟的未来，而不惜给今天带来灾难，那么也不是负责任的管理决策。许多管理者在位时能创造伟大的经营绩效，但当他们不在其位后，公司就后继无力，快速衰败。这种情况屡见不鲜，正是管理者无法平衡现在和未来，采取不负责任的管理行动的例子。”
资源配置还有一项十分重要的内容，那就是发现和处理制约企业发展、制约企业效率的瓶颈环节，因为瓶颈环节的存在必然会带来某些资源的闲置和浪费。如果企业的管理者不重视发现和处理瓶颈的制约，则必定会出现各生产经营环节产能不平衡、忙闲不均的现象。要处理瓶颈对企业的制约，一般来说，有如下办法：1、改善瓶颈环节的运作，提高其运作效率；2、增加瓶颈环节的资源配置；3、将瓶颈环节的一部份任务分担给其它环节；4、减少非瓶颈环节的资源配置。
在资源配置过程中，人力资源具有特殊的地位。因为人力资源一方面是资源配置的对象，另一方面，人力资源又是资源配置的主体，企业的所有其它资源都要通过被人力资源利用而起作用。如果人力资源没有配置好，则其它资源的配置必然会存在一些问题。从某种角度来说，企业的组织结构和岗位设计实质上就是进行资源配置的一种途径。在岗位设计中，一个岗位需要达到什么目标，这个岗位需要配置哪些资源，能够调动哪些资源，都要做详细的规定。在进行岗位设计时，一定要保证该岗位的所配置的资源和能够调动的资源足以完成其负责的任务，同时又不能有太多的资源富余。如果一个岗位所配置的资源不能满足完成其任务的需要，则该岗位必然会成为“寡妇制造者”，使得安排在该岗位上的人一个个都以失败而告终。
此外，需要注意的是，企业的战略管理、管理制度建设、企业文化建设、信息管理体系都会对资源配置的综合平衡性具有重大影响。
精打细算，选准投向
资源对于任何一家企业来说都具有稀缺性。每一家企业所拥有的资源都是有限的，而企业的业务千头万绪，每一个地方都会产生大量的资源需求，因此必然会有很多地方的资源需求无法得到满足。企业管理者的重要工作之一，就是如何进行取舍，将有限的资源配置到最合适的地方，以使企业的整体效率最高。不同的业务会有不同的产出，把资源配置在不同的业务上会有不同的效率水平，因此我们完全可以说，对企业各种业务的分析判断，分清轻重缓急，计算投入产出，评估效率高低，选准资源投向，是企业管理者最为重要的管理能力之一。如果不具备这种能力，就有可能眉毛胡子一把抓，就有可能捡了芝麻丢了西瓜，就有可能因小失大，就有可能效率低下。
一、资源配置首先应该配置到最重要的业务上。
所谓最重要的业务，一般来说是指具有如下特征的业务：
一、价值在企业业务总体中所占比例较大的业务。
在管理学中，存在一个“二八原理”，其中的“八”是说“质”占80%、“量”占20%的“重要的少数”，其中的“二”是说“量”占80%、“质”占20%的“次要的多数”。企业中到处都有“二八现象”，比如说，有80%的业务是由20%的客户完成的，有80%的利润是由20%的产品品种实现的，有80%的材料价值是由20%的材料品种组成的，有80%的企业价值是由20%的骨干人员创造的，如此等等，不一而足。
与此相对应的是，有人提出了ABC管理法。所谓ABC管理法，是指根据管理对象的量的规定性和质的规定性进行分析，然后按照各管理对象在总体中所占的比重分成ABC三类业务，再对不同类别的业务采取不同的管理策略。
以材料管理为例，假设某企业有10，000种材料，这些材料的金额为1，000，000元。那么可能：
其中种类的10%也就是1000种材料的金额占到了总金额的70%，也就是有700，000元，我们可以将它定义为A类材料；
其中种类的20%也就是2000种材料的金额占到了总金额的20%，也就是有200，000元，我们可以将它定义B类材料；
其中种类的70%也就是7000种材料的金额占到了总金额的10%，也就是有100，000元，我们可以将它定义为C类材料。
