一般思路
一般来说，我们可以从定位、数量、速度、产出率、杠杆效应等五个方面来提高资源的使用效率。
所谓定位，是指要找准资源发挥作用的位置，要做正确的事情，资源所服务的目标和方向要正确；所谓数量，是指要尽可能发挥每一小份资源的作用；所谓速度，是指要提高资源的周转速度；所谓产出率，是指要把事情做正确，要把事情做好，尽可能提高经营活动中资源的产出率；所谓杠杆效应，是指要充分发挥生产经营业务对同类业务的示范作用，或者发挥对不同类业务的带动作用。
定位、数量、速度、产出率、杠杆效应，这是提高资源利用效率的一般思路。
拿人力资源的利用效率来说，首先必须分配合适的工作任务给员工（这就是定位）；其次可以延长员工的工作时间（按照《资本论》的解释是为了获取绝对剩余价值），或者通过调动员工的工作积极性而增加员工的实际工作时间（这就是数量）；通过改善工艺流程和工作方法、引进先进的机器设备等方式来提高员工的生产经营效率（按照《资本论》的解释是为了获取相对剩余价值，这就是我所指的“速度”）；通过多种措施来提高产品合格率（这就是产出率）；通过对其它同事的示范带动而发挥更大作用（这就是杠杆效应）。
拿原材料资源的利用效率来说，首先必须以合适的原材料来加工合适的产品（这就是定位）；尽量降低原材料的损耗率（这就是数量）；尽量提高原材料的周转率（这就是速度）；尽量降低废品率（这就是产出率）；适当加大原材料加工的批量（这就是杠杆效应）。
拿设备资源的利用效率来说，首先是尽可能采购功能合适的机器设备（这就是定位）；其次可以采用工人三班倒等方法延长机器设备的工作时间，通过机器设备合理维护来增加机器设备的实际可用时间（这就是数量）；通过改善工艺流程来增加单位工作时间内的产品加工数（这就是速度）；尽量提高产品合格率（这就是产出率）；通过增加机器设备的数量来充分利用工厂的配套产能，取得规模效应（这就是杠杆效应）。
以上这种思路还可以在更大范围内应用。
拿个人价值来说，一个人要实现自我价值，成为一位成功人士，往往也要在定位、数量、速度、产出率、杠杆效应等五个方面作出努力。首先是要选择合适的工作内容或者职业，“男怕入错行”说的就是这个道理（这就是定位）；其次要努力工作，要“把别人喝咖啡的功夫花在工作上”（这就是数量）；再次要提高工作效率，做到眼快、耳快、手快、脚快、脑快（这就是速度）；再次还要减少出现失误特别是重大失误的次数，正所谓“一失足而成千古恨”，“一着不慎，全盘皆输”（这就是产出率）；此外还要通过教授学生、授权下属、领导一支能征善战的人力资源队伍等形式来发挥更大的作用（这就是杠杆效应）。
经营一个饭店也是如此。首先要选择一个合适的经营地址（这就是定位）；其次营业时间要保证（这就是数量）；再次要提高翻台率（这就是速度）；再次还要想方设法提高每一桌的毛利率（这就是产出率）；最后要通过连锁加盟来放大品牌效应（这就是杠杆效应）。
用好资源
商场如战场，企业在经营管理过程中同样有战略、战术的问题，企业的经营管理过程同样可以分为战争、战役、战斗，一次战争是由很多战役组成的，一次战役又是由很多战斗组成的。一般来说，在战争层面，更多的是讨论战略问题，更多的是讨论资源整合问题；在战役层面，更多的是讨论战术问题，更多的是讨论资源配置问题；在战斗层面，更多的是讨论资源的使用问题。
不论是战争层面、战役层面还是战斗层面，都必须坚持“不打无准备之仗”的原则。如果把每一次使用资源的过程比喻为一次激烈的战斗，那么毫无疑问，在使用资源之前必须要做好充分的准备。正所谓“磨刀不误砍柴工”，如果在工作之前做好充分的准备，就能使工作效率大大的提升。
《伊索寓言》里有一个故事，是说有一只野猪不停地在大树旁磨它的獠牙。狐狸见了，不解地问它：“现在又没有看到猎人，你为什么不躺下来好好地休息呢？”野猪答道：“等到猎人出现时再磨牙就来不及啦！”
具体来说，要做好准备工作，首先必须事先收集必要的信息。毛泽东说过：“没有调查就没有发言权”。不事先进行必要的信息收集工作，就必然无法做出正确的判断，工作起来就必然象无头的苍蝇，这样当然不可能有很好的工作效率。
在调查的基础上，还要对这些信息进行深度分析，再根据分析拟订好几套备选行动方案。《孙子兵法》里说过：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”意思是说，在战争之前进行了周密分析、筹划的一方，往往由于事先准备了多套方案，所以紧急关头往往临危不乱，总是能采取最佳的应对策略，因而总是能够取得胜利；而在战争之前不加筹划、不做准备的一方，则往往会归于失败。
在进行了调查研究，准备了多套备选方案之后，还要看一下有没有什么事情可以提前做好准备，能够提前准备的就要提前去做。特别是有些事情不提前准备的话，到时就来及不了。总之，要为取得胜利提前扫清有可能扫除的障碍，并创造必要的先决条件。
做不做准备，资源的使用效率可能会有很大的差别。拿销售部的张先生和李先生来说，虽然张先生比李先生努力得多，跑业务所用的时间比李先生多得多，但每个月下来，他的业绩都比李先生要差得远。其中的原因，正是因为李先生每次外出之前都做了充分的准备而张先生却很少做。李先生每次外出之前，一定会做足功课，他会尽可能多地收集客户的相关信息，了解分析客户及其负责人的特性，再根据分析结果拟订出多套洽谈方案，而且在每一次走访客户之前都会提前预约洽谈时间。这样，他每一次“战斗”的成功率都很高。而张先生呢，由于没有提前预约，经常会碰到对方不在的情况，即使见到了客户的负责人，又因为事先没有充分了解客户，所以无法把话说到点子上，或者被一些意外情况搞得措手不及。这样一来，他每一次“战斗”的成功率就很低了。
即使是普通操作员工也是如此，如果在实际操作之前，不事先调试好机器设备，不事先准备好工装夹具，不事先摆放好待加工材料，不事先看清楚设计图纸，那么其工作效率必然会受到影响。
除做好准备之外，要用好资源，还要注意利用先进技术，先进技术的价值是不言而喻的。
有一个流传很广的故事很能说明这一点。1923年，美国福特公司的一台大型电机发生了故障，一连数月都找不到毛病，严重地影响了生产。后来他们请来了著名的机电专家斯坦门茨。斯坦门茨问清了缘由，围着电机转了几圈，接着在电机外壳的某个地方用手指轻轻敲几下，然后就用粉笔在那个地方划了一道线，说：“打开电机，把记号处里面的线匝减少16匝，问题就没有了。”工程师们照办以后，电机果然运转如常。斯坦门茨在与福特公司谈价时，要价一万美元。这时有人说：划一条线竞值一万美元？斯坦门茨随即挥笔在付款单上写下一个清单：划一条线值1美元，知道在哪儿划线值9999美元。实际上，斯坦门茨解决电机问题为福特公司挽回的经济损失远远不止一万美元。
我国的袁隆平的杂交水稻技术对土地资源和人力资源利用效率所做出的贡献就更不用说了。在采用袁隆平的杂交水稻技术之后，土地资源的亩产大大提高了。目前，杂交水稻在中国的年种植面积约有2.3亿亩，占水稻种植总面积的50％，产量占稻谷总产的57％。每年全国因此增产的粮食超过200亿公斤，相当于一个中等省全年的粮食总产。三十多年来，土地资源和人力资源的投入基本上还是那么多，只是因为采用了袁隆平的杂交水稻技术，在推广种植杂交水稻以后，已经累计增产稻谷3500亿公斤。技术对资源利用效率的作用由此可见一斑。
此外，用好资源还意味着要提高资源利用的针对性，减少资源的“无效利用”，防止因各种工作失误而给企业带来的损失。
所谓提高资源利用的针对性，是指在使用资源的时候，能够以最合适的形式，在最合适的时间出现在最合适的地点，服务于最合适的对象。有一个经常被引用的案例是有针对性地使用资源的最佳注脚。1981年，英国王储查尔斯和黛安娜要在伦敦举行婚礼。这个婚礼预计耗资10亿英镑，它吸引了整个欧洲乃至全世界的目光，媒体老早就开始连篇累牍地报道，英国民众更是人人都想亲眼目睹这一场世纪婚礼的盛况。有一家望远镜公司不愿错过这个良好的时机，他们放弃了以精密的合金和精准的镜片来生产望远镜的做法，而是以硬纸板配上镜片制作了几十万个简易望远镜。在婚礼举行的那天，从白金汉宫到圣保罗教堂，婚礼花车将要经过的路上都挤满了观众，人数将近百万。这样多的人挤在一起，站在后面的人都无法看清楚王储和王妃的风采。正当人们为看不清这举世瞩目的壮观场面而焦急不安时，长长的街道两旁突然冒出了几百个叫卖望远镜的儿童，卖的正是这家望远镜公司生产的简易望远镜。在“用望远镜看盛典，一英镑一只！请自备零钱！”的叫卖声中，几十万个简易望远镜被一抢而空，这家望远镜公司也因此大发了一笔财。
所谓减少资源的“无效利用”，是指在使用资源的时候，要防止因各种失误而给企业带来的损失，具体来说要努力减少如下三种损失：
一、因企业领导的决策失误而给企业带来的损失；
二、因管理制度不严、业务流程不顺而给企业带来的损失；
三、因员工工作疏忽大意而带来的损失。
雅戈尔集团公司董事长李如成曾经说过：“企业成功的关键不是跑得快，而是少走弯路、不犯或少犯错误。”在以上三种失误中，领导的决策失误对资源效率的危害最大，甚至有可能是致命的错误。巨人、太阳神、秦池……多少企业都是因为领导决策失误而遭遇重大失败。巨人大厦因为史玉柱头脑发热而从规划为18层增加到72层，结果把巨人集团拖垮了；太阳神集团在上世纪九十年代初因为领导头脑发热，疯狂上马二十多个项目，结果3.4亿投资打了水漂，从此淡出了人们的视线；秦池集团因为领导头脑发热，在广告合同上一签字就用掉了企业不可能承受的3.2亿，结果把秦池集团推向了深渊。《孙子兵法》中说：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战”，说得一点没错，企业的领导在头脑发热、或者骄横虚荣、或者怒火攻心、或者急于求成、或者固执己见的时候作出重大决策，往往就是企业灾难临头的时候。
除了领导的决策失误会给企业带来损失之外，体制性错误给企业带来的损失也不可轻视。在企业的生产经营管理过程中，经常会有某个问题三番五次地出现，经常会有某种错误三番五次地发生。如果这样，企业的管理者就必须检查反省一下是否存在体制性问题，必须认真检查管理制度、业务流程是否有疏漏之处。如果三番五次地亡羊，则必须认真检查一下，是否有补“牢”的需要。
对于因员工工作疏忽大意而带来的损失，在企业的战略决策没有多大问题的前提下，在企业的管理制度、业务流程没有多大问题的前提下，更多的是依赖于企业文化的建设，只要“认真、负责”成了企业的主流文化，再加上管理制度和业务流程的配合，就基本上可以避免因员工工作疏忽大意而带来重大损失。
用足资源
企业中的资源形态多样，性质各异。从资源的使用角度来看，主要可以分为无形资源和物质资源。无形资源包括人力资源、技术资源、信息资源、品牌资源、关系资源等等。一般来说，无形资源的价值并不会在生产经营过程中随着产量的增加而消耗，反而有可能通过在生产经营过程中逐步积累而增值。物质资源包括土地、厂房、机器设备、低值易耗品、原材料、辅助材料、包装物等等。一般来说，土地、厂房、机器设备等固定资产会在生产经营过程中长期保持原有的实物形态，夹钳、螺丝刀等低值易耗品也可以在生产经营过程中多次使用。原材料一般会构成产品实体，并随着产品的销售而消失。辅助材料是在生产经营过程中会消耗但不构成产品实体的材料，其中包罗万象，成份复杂，有些是一次性消耗的，有些可以多次使用，有些则可以转作它用。包装物则可以根据能否多次使用分为周转性包装物和一次性包装物。
对于无形资源、固定资产和低值易耗品，用足资源最一般的思路就是尽可能利用现有产能，以及尽可能延长其使用寿命。就拿手术室来说，一个设备先进、设施齐全的手术室往往造价十分昂贵，如果一个小时没有产出往往就意味着浪费了几千元。因此要用足手术室资源就要考虑如何充分利用手术室每一小时的产能。某医院有个手术室，做一个手术需要四个小时，其中一个小时用于病人的麻醉。后来医院根据员工的建议在手术室旁边设了一个麻醉室。这样一来，一个手术占用手术室的时间就可以从四个小时缩短为三个小时，原来每天可以做四个手术，现在可以完成五个手术了，医院因此每月可以净增收入20万元。
