针对这些缺陷所制定的培训方案应包括设计一些活动以帮助雇员了解他们的顾客的文化规范、传统和行为，培训应介绍一些具体的技能以帮助雇员与这些顾客更有效地相互影响。培训后应对参与培训的雇员与他们的顾客之间的相互影响进行定期的审核。对新顾客的满意度调查应包括这样的问题，即询问新顾客公司在了解和满足他们的需求方面做得如何。
多元化变革中的转变阶段是对多元化工作进行再评估和恢复对其控制的绝好机会，这时可以发现哪些工作行得通，对未来的工作应如何计划以便能够对料想不到的因素作出反应。组织必须问自己：“从这些活动的实施中我们是否获得了预期的结果？”
如果没有，就应当对多元化过程重新考虑或重新制定。
适应期
在对一项多元化活动进行计划并实施之后，紧接着，组织必须继续其工作以确保雇员和管理层各尽其责。确保尽职尽责的第一步就是培养一种认识，即多元化并不是一种“昙花一现”的方案，相反，它将整合到组织的总体运营中，与其成为一体而不会消失。组织应通过对产生持久的文化变革所需资源的不断投入来表明他们承担责任和对这项工作的真诚。
组织真正地尽其职责远远不止于最初参与到多元化过程中的意图。许多组织在开始多元化活动时就认为他们已经尽了很大的义务，实际上，对义务的承担在深度和广度上有一个全面彻底的理解，必须进行不断的探索。
许多公司认为多元化只是一个有限度的方案，举办几个多元化专题讨论会就可以解决雇员中存在的不同的尴尬问题。实际上，只有当组织将多元化作为一个过程而不是一个方案来对待，才能真正地接受多元化的变革。雇员们只有真正全面地认识到多元化过程的性质，并将其视为不断发展的生活现实而不是一项孤立的活动，雇员个人才能接受它。
然而，建立了这种意识，并不意味着雇员们就必定乐意接受变革或愿意参与多元化过程。例如，一个人虽然感到多元化对他是一种威胁，但为了在组织中获得成功，他仍同意参与多元化培训并获取新的技能（即：学习新的行为却不改变自己的态度）。
同样，一个独裁的首席执行官可能继续保持独裁，但是却开始允许管理层中的其他人发表个人意见而不担心遭到报复。
有几个因素可以将不断发展过程中对义务的承担与最初开展多元化工作的良好意图区别开来。当各个级别的雇员们做到以下几点时就说明组织尽到了义务：
·了解多元化对他们个人和组织整体意味着什么。
·为其自身的个人原因参与到多元化过程中。
·持续、积极地对多元化及其所隐含的内容进行探索。
·真正相信组织会长期地开展这项活动。
·开始改变他们与多元化相关的行为。
雇员们在个人这一层次上尽其义务必须与他们所在的公司在机构这一层次上尽其义务相匹配，这样前者也能受到后者的鼓励。为了其自身的完善并保持发展力量，组织应力求保证：
·雇员们了解多元化的意义并认可对多元化关注的广泛的原因。
·有恰当的工具和方法帮助雇员们处理他们与多元化及其影响相关的问题。
·在整个组织范围内使雇员们保持对多元化活动和多元化干预的了解。
·对多元化过程的更新应有一个结构并对之保持经常性的关注。
·用于对多元化变革进行衡量的工具应恰当并在整个组织范围内采用。
·应把最初评估所获得的数据作为基线并由此对多元化进程进行衡量。
制度形成期在这一阶段，多元化过程已在组织中激发起了明显的变革并对组织的文化产生了影响。从外部环境到内部运营，多元化充满着生机和繁荣，其发展令人满意。股东们可以看到贯穿整个组织的明显的变革。一种发生变化的文化，其典型特征包括：
·组织中更多的人员投入到多元化过程中。
·对多元化的反应更为积极热情。
·组织的制度可根据具体情况灵活变革，使其得到多种多样的工作人员和多种多样的顾客或客户的更多支持。
·继续保持对多元化进展的衡量。
·对企业中人员方面和内部与外部顾客关系有一种全新的关注。
·机构中的成员在个人层次和组织层次上对多元化变革都负有责任，他们不再将其视为只是人力资源部门或人事部门的责任。
·不断进行的多元化教育对企业目标的支持。
在一个健康的制度形成阶段，多元化变革的更为具体的特征如下：
·多元化工作主要由来自各个单位所有层次的内部人员领导进行，他们将这项工作与其固定的工作或职责一起进行。
·多元化的庆祝活动（例如：美籍华裔人周、联合国儿童节、祖父母节、退伍军人节、cinco de Mayo、收获节、国家解放日、苏珊·B·安东尼节、父亲节、国际劳动妇女节、Kwanzaa等）丰富多彩，既有创造性又有教育性，整个组织都能充分享受其乐趣。
·团队的组织者在挑选成员时会自然而然地想到多种多样类型的成员。雇员们也认为成员结构单一的团队令人厌烦。
·将有关多元化的进展与职能、在册人数、服务提供和财务结果一同进行报告。
·参与公司事务的人员——无论是内部的还是外部的——内心里和口头上都能感受到尊重。
·支持具体的多元化方案开展的财务和人力资源来自组织中具体的部门，并不总是来自一个人力资源部门或多元化部门。
例如：多种多样的团队的建设来自支持这些团队建设的团体，产品市场拓展的多元化由市场拓展人员来开展，在不同文化中的销售战略由销售人员来制定。
·不断进行多元化教育与培训，其部分标准培训课程以及部分具体培训课程的设计和实施都在内部进行。
调整期
这一阶段也就是多元化工作的目的所在。有效的多元化活动的目标就是使多元化融入其他过程中，使其结合在一起并贯穿于组织的使命、愿景和价值的实现过程。当一个组织做到以下几点时它就达到了这个阶段：
·组织中大多数员工的日常行动都是以价值为驱动力的。
·组织的管理实践、环境、领导和结构对这种以价值为驱动力的行为能够持续地支持。
·有一套方法能够对个人和组织战略的联系进行检测和调整并确认和减少对这种联系的阻碍。
·多元化过程既有严格的纪律又有一定的灵活性，并且能在开展过程中随时进行校正。
·在组织中便于不断进行公开、真诚的交流，其范围包括对组织及其雇员产生影响的所有问题，从有关大局的问题到战术性问题。
摘要
·多元化变革过程由5个阶段组成：（1）认识期；（2）转变期；（3）适应期；（4）制度形成期；（5）调整期。
·在多元化变革的认识期要求处理好来自几个方面的反对，主要通过范围广泛的参与和双向的交流将这种反对减少到最低程度。
·通过使每个人对变革、战略计划的制定和整个活动的理解以及随时的了解，不断地适应需求和组织文化的变化，可以促进转变阶段的进行。
·对多元化变革的接受或适应包括保持各尽其责、个人对多元化工作的参与以及不断地进行评估和反馈。
·当大批的人员都参与到多元化工作中来，个人对多元化的反应都很积极，所有的制度都能表现出多元化，并且教育、培训和衡量也在不断地进行，这时，制度就明显形成了。
·当员工的日常行为是以价值为驱动力的，领导和管理模式对这种行为能够持续地支持，并且将多元化作为个人和组织战略的一个整体特征来对其监控，这时，就度过了调整期，做到了多元化与组织目标和价值的结合。
