如果自己一味相信必须得到什么，就会更容易为此付出高价。搞交易的人手中最强大的武器就是能说不字。没有这个杀手锏，特别是当对方察觉到这一点，你就会更容易吃亏上当。
20世纪80年代末期，许多企业破产倒闭，大都因为那些收购者和专家顾问不会说不字。威廉·法利实际上是被德崇证券公司强迫做交易的。他们为法利筹集一大笔资金，他不得不为此支付高额利息。当时已经由不得他作壁上观。当然，他的投资顾问（包括德崇）肯定不会劝阻他进行下一笔大宗交易，即使交易价格在上涨，垃圾债券市场在崩溃。德崇证券公司就是想让世人以为生意照旧进行，并且希望拿垃圾债券再做一笔大生意来证明他们所说的话。当交易人和顾问们受到威逼利诱，即使发现交易有问题，他们能甩手不干吗？当时有充分的证据证明西点佩珀雷尔不是一个好的收购目标公司，但谁也不会出来指明这一点。
20世纪80年代后期，那些失败的交易有很大部分责任要归咎于财务顾问们。当德崇证券公司濒临灭亡时，他的竞争对手反而失去理智，还在指望获得德崇几年前取得的成功。波士顿第一银行在这方面，特别是在促成和资助罗伯特·坎普收购联合百货公司以及吉本斯·格林·冯·阿莫伦根对俄亥俄床垫公司的杠杆收购这一事件上要负主要责任。波士顿第一银行是当时推动并购狂潮的动力，尽管后来出现了这样那样的不祥之兆，波士顿第一银行仍然在时刻主动地督促着人们进行并购交易。当一些投资精英们促成这些银行交易，然后离开银行重新建立新的竞争企业时，剩下的投资银行管理人员会做得更极端，以便保住波士顿第一银行的地位。这种做法几乎使波士顿第一银行关门倒闭。
即使在大企业的高层，妄自尊大也会支配交易的参与者。莫夫·格利芬在娱乐节目制作和策划方面很成功，在一小部分股东的要求下，他提出收购国际度假公司（参见第10章对该交易的描述）。他和唐纳德·特拉普在1988年为这家公司大战一场。有几次格利芬威胁说要洗手不干，人们以为他确实感觉到这笔交易有所不对。但是格利芬还是以高价将国际度假公司收购，并且把未完工的泰姬陵娱乐场出让给特拉普（但泰姬陵娱乐场的巨债还得自己承担），公司不到一年就倒闭了。
即使不是自我意识在作怪，有些时候交易人及其顾问会在某种环境下自以为是，从战略角度上考虑，他们必须去完成某些交易，比如贵格麦片公司当时就认为收购思乐宝饮料公司很有必要。几年前，贵格麦片公司收购加特拉德公司时在收益上创造了奇迹。此外，美国金融界也在谈论着贵格麦片公司停滞不前，并面临着被吞并的危险。然而思乐宝饮料公司不同于加特拉德的母公司斯托科利·冯·坎普。思乐宝的业主托马斯·李坚持出高价，贵格麦片公司上了钩。即使思乐宝的收入突然降低了75％，也没有阻止贵格麦片进行这笔交易。贵格在不到三年的时间就损失15亿美元，首席执行官也因这次惨痛的失败而被解职。
对于小艾德加·布朗福曼来说，其家族在掌管施格兰公司（Seagram）时，他是不会轻易抛开该公司的，他也想在娱乐界有所作为，这样就酿成了公司巨大的损失。收购MCA公司后，他得到了一些能够盈利的音乐出版和主题公园的资产，然而也得到一大堆影视产业的包袱。更糟糕的是，他必须将公司拥有的24％杜邦公司的股票抛出以资助这次收购交易，这使施格兰公司的股票在三年之内贬值100亿美元。
罗伯特·坎普收购联合百货公司（1988年）
罗伯特·坎普出生于安大略省的一个贫穷家庭。他首先在家庭装修行业获得成功后，凭借自己的努力一步一步地将自己的产业发展壮大。后来，坎普不满足于成为一个加拿大的地产商，就开始涉足于零售业，并且将事业扩展到了美国。1986年，坎普在一次充满敌意的公开收购战中，买断联盟百货公司。当时他的个人资产（主要是在加拿大公开上市的控股公司——坎普公司）达5亿美元。
然而，他的资产像纸牌搭起的房子一样，并不是实实在在的个人资产。尽管坎普在生意上取得了一些成功，但他只是一个创业者，对产业的价值评定和管理还不很在行。在受到公众关注的最后几年，坎普一直在忙于做赔本买卖，为自己收购的资产支付高价，然后再接着进行下一宗交易。
坎普搞的最后一笔交易是1988年收购联合百货公司。《财富》杂志称这笔交易是历史上“最愚蠢的交易”。坎普当时连考虑这笔交易的余地都没有。他刚刚完成了对联盟百货公司的高杠杆收购，承担了巨额债务并收购了联盟百货公司。尽管出售了一部分资产，偿还了最棘手的债务，但只留下一个明显应付不了剩余债务的企业。
坎普早先提出出价42亿美元购买联合百货公司，并承担原有的20亿美元的债务，这本来是可行的。但是联合百货公司的董事会拒绝了这起以每股47美元的恶意收购，同时在寻找其他买主。（确实，一家比较保守的连锁零售店——五月百货公司差点同意收购联合百货公司。）两年前举巨债通过管理层杠杆收购的美西百货公司作为一位白袍骑士（即善意收购者）也来出价竞购。艾德华·芬克尔斯坦具有丰富的零售管理经验，由他带领美西百货公司参与竞购，以证明标购价合理，因为美西百货公司愿意出此价收购联合百货公司。坎普收购联合百货公司后的两年，美西百货公司破产。由于美西的参与，收购价上涨了近25亿美元。收购交易于1988年4月1日的愚人节完成。
联合百货公司和联盟百货公司一样，盈利规模并没有大到支付得起债务本息，特别是为了支付银行的短期贷款，效益最好的部门已被出售。坎普在融资上犯了错误，他有一些老毛病，比如董事会用上精神分析家，而不支财务顾问的薪水，经常炒经理的鱿鱼或被经理反炒等等，种种所作所为吓跑了许多精明能干的管理人员。
这起交易对外公开宣布时，就声称资本金占很大比重。原以为坎普会拿出20％的资本金，因为以往的交易都是靠90％以上的贷款完成的。这本来是道听途说，但也证明坎普在交易一开始就倾其资源，冒着极大的风险。虽然说收购价的65亿美元中有14亿美元为资本金，但坎普必须支付高息借债来抵资本金。坎普公司从多伦多市的莱曼兄弟即奥林皮亚·约克公司的业主那里借债2.6亿美元。（这些顶呱呱的投资商由于与坎普广泛牵连，损失惨重。但他们损失最惨重的是称为改变伦敦城市建筑格局的加纳利码头项目，详细情况请参见第6章。）艾德华·德巴特罗给坎普公司下属企业借款4.8亿美元，另一笔5亿美元的借款是以偿还期为一年的贷款筹措的。
坎普收购联合百货公司简直是一个金融版的皇帝的新装的故事。坎普把金融界最精明的精英拖到了下水沟，除了莱曼和德巴特罗，企业并购精英布鲁斯·沃瑟斯坦的手印也盖在这起失败的交易上，还要包括波士顿第一银行、佩因威伯和华旗银行等等。
除了财务顾问和银行家从这笔交易中以及后来的资产剥离中，挣足了丰厚的手续费以外，一些精明的参与者不顾一切地卷入这起交易，其实也有各自的动机。布鲁斯·瓦瑟斯坦为自己以及他的波士顿第一银行博得了名声。但交易过后的一星期，他就与其合伙人约瑟夫·佩雷拉离开银行重起炉灶单干。与大宗交易沾边是显示自己存在价值的最佳途径。因为坎普仍然拖累着波士顿第一银行，波士顿第一银行也可以证明，即便没有其他投资精英的参与，它仍是企业并购中的一支有生力量。
当时坎普公司急需一笔20亿美元的临时贷款来完成这项收购交易。坎普找的贷款银行之一是佩因威伯银行。这家银行恰好还在为追讨坎普公司因收购联盟百货公司而所欠的费用打官司。
然而佩因威伯银行紧赶着跳上了这艘漏船，收购交易所需的临时贷款成了该银行的一笔大生意，而且佩因威伯银行也想证明自己有能力参与企业并购。最后佩因威伯银行将9600万美元的无担保债务砸在了自己手中。
坎普显然损失最大。他的总资产从5亿美元降到屈指可数的几个钱。当然，坎普到底有多少资产还很值得怀疑。因为所有的交易都是靠拆东墙补西墙进行的。坎普公司股票价格相当高时，那是因为人们都以为他能通过资产收购来支付债务造成的。
收购交易后不到两年，也就是1990年1月15日，坎普经营的联合百货公司根据美国破产法提出破产保护申请。罗伯特·坎普失去了大部分财产，但仍然能够过着大亨标准的舒适生活。他现居住在1991年耗资1000万美元建造的奥地利大别墅里，还梦想着重新进军德国的家庭装修市场。
失败之因
罗伯特·坎普及其财务顾问们，甚至可以说顾问自己，比他更想得到联合百货公司，以至于将所有起码的常识都抛到了九霄云外。他们极力使自己相信，那些荒谬的资金流动和资产销售计划是完善的。因为所有参与交易的人都能举出充分的理由，不管付出多大的代价也要把这笔交易做成。交易完成后，残酷的现实摆在面前。坎普这时候束手无策，无论是通过资产销售还是其他什么手段都无法偿还债务，联合百货公司很快就破产倒闭。
威廉·法利收购西点佩珀雷尔公司（1989年）
威廉·法利在1989年收购西点佩珀雷尔纺织品制造公司，这件事是当时10年并购狂潮的代表：咄咄逼人、妄自尊大和孤注一掷，再加上迈克尔·米尔肯举债融资的推波助澜。他的收购失败与德崇证券公司的破产同时发生，但这并非巧合，它们象征着10年并购狂潮到了顶点：对资金流动和资产剥离的盲目乐观，对经济规律一窍不通，疯狂的竞购以及铤而走险的交易。
在西点佩珀雷尔收购失败之前，法利一直是米尔肯举债融资这种投资手段的模范。10年前靠2.5万美元起家，接着做了几笔小规模的杠杆交易和一笔大宗买卖，即在1985年以20亿美元的价格收购西北工业公司。他将西北工业公司的大部分资产出售后，开始经营其最有价值的产业——“织机之果”，甚至还将其插入商业广告中。他还曾经考虑过参加1988年美国总统竞选。
与20世纪80年代末期许多糟糕的交易一样，收购西点佩珀雷尔的动机本来就不正当。德崇证券公司在1988年初为法利筹集到一笔5亿美元的委任企业同盟资金。用这笔钱兑付完几笔垃圾债券后，还剩下3亿美元。按照14.5％和15.5％利息计算，法利很想用这笔钱搞一宗收购交易。目标最后定在了西点佩珀雷尔公司，当时该企业刚刚通过举债融资恶意收购了J·P·史蒂文森公司，还承担着10亿美元的债务。当时西点佩珀雷尔公司有一部分可以出售的资产，这样就被认为是有效益的企业。除此之外没有其他方法能使企业增值，而这正是10年并购狂潮中的常见现象。
法利的投资者兼顾问，德崇证券公司也在急着促成这宗交易。由于失去迈克尔·米尔肯，再加上刑事指控，德崇证券公司很希望搞几笔大宗交易来维持其地位。独立的投资银行家们害怕自己的企业消亡，只想着搞更多的交易，攫取更多的红利以便保住自己的财产。
委任企业同盟资金筹集后不到6个月，法利就提出以每股48美元的标购价收购西点佩珀雷尔公司。经过长达5个月的敌意对抗，法利将标购价涨到了每股58美元才与西点佩珀雷尔达成协议，于1989年3月将其收购。
德崇证券公司承销债券很不顺利。许多有意购买债券的人认为，连带7亿美元垃圾债券的现金流转计划是不可思议的。为完成债券销售，德崇证券公司不得不自己买下未售出的债券，这样他自己就持有20％到30％的发行债券。
该交易的总成本达到28亿美元，包括18亿美元买断西点佩珀雷尔股东的股票，加上要承担的原有10亿美元的债务。法利承担的债务如此巨大，可他只得到西点佩珀雷尔公司95％的股票，而不是100％的。尽管如此，其中的10亿美元还是以短期、高息得到的临时贷款。
法利未收购到的5％股票使交易毁于一旦。因为只有法利拥有被收购公司100％的股权，他才能用西点佩珀雷尔公司的资金流转来偿还收购债务。在这起总金额达到近30亿美元的交易中，由于他筹集不到8000万美元，他很快走向了破产。
法利用了一年时间才将所有财产出售。当他出售克鲁特一皮波迪公司时（专门生产箭牌T恤衫和金指牌袜子的公司），只得到4亿美元，比预计的要低2到4亿美元。
法利从来没有为收购时欠下的债务支付过利息。直到1990年4月他才宣布不能按期偿还本息。拖到这个时候才宣布的原因只是因为临时贷款的条款中允许协商贷款延期。同时法利的债权人促使“织机之果”的母公司——法利公司破产，这使他断绝任何依靠该企业搞把戏的希望。（随着西点佩珀雷尔的垃圾债券价格急剧下跌，德崇证券公司手中的西点债券使其资金平衡严重恶化，加速了1990年初德崇证券公司的崩溃。）
