（4）财务控制
控制是人们在动态环境中，为保证既定目标和计划实现而采取的检查、调整和纠偏等活动或过程，是落实计划并保证计划实现的有效工具。计划一旦进入执行过程，管理的重心将转移到控制。如果说决策和计划是在“做正确的事”，则控制是在“正确地做事”。只有二者珠联璧合——“正确地做正确的事”，才能最终实现既定的管理目标。一个完备的控制系统，应该由组织系统、信息系统、考核评价系统、激励系统等构成。财务控制是企业在执行财务计划过程中，利用财务信息，运用特定方法，对企业财务活动施以影响，进行检查、监督、调节和引导，以保证财务活动沿既定的计划“轨道”运行。财务检查、财务核算（会计核算）、财务考核评价均寓于其中，其中财务核算是为财务控制提供信息的。
财务控制的内容包括：对筹资过程的控制，对投资过程的控制，对收益分配过程的控制。
财务控制的一般程序是：①制订控制标准。②按控制标准执行财务计划（预算）。③记录和计算实际执行结果，确定差异大小及其性质。④调查差异形成的原因，辨明责任归属，采取有效措施消除差异。尤其应注意的是，当计划或标准本身存在问题时，则应调整计划或标准，以适应变化了的理财环境。⑤根据岗位责任制，考核评价各项财务计划指标的执行结果；按照奖罚制度，实行奖优罚劣，起到激励作用。在整个财务控制过程中，应始终贯彻“例外管理原则”，确认“例外”的标准通常有重要性、一贯性、可控性和特殊性。
（5）财务分析
分析是把一件事物、一种现象、一个概念分成较简单的组成部分，找出这些组成部分的本质属性和彼此之间的关系，以最终从整体上进行把握。财务分析是以企业财务报表反映的财务指标为主要依据，采用一系列专门的分析技术与方法，用以揭示各项财务指标之间的内在联系及其所体现的经济含义，对企业的财务状况和经营成果进行分析评价的一项管理活动。通过财务分析，可以掌握各项财务计划指标的完成情况，评价财务状况的优劣，研究和掌握财务活动的规律，提高财务人员的自觉性；通过财务分析，可以及时揭示财务管理中存在的问题，有助于采用有效的控制措施，来保证财务计划、财务制度的执行，来帮助企业正确处理各种财务关系；通过财务分析，总结经验教训，积累资料，为下一轮财务管理循环的预测、决策、计划提供依据，从而改善财务工作。总之，通过财务分析，企业可以总结过去，了解现在，展望未来。财务分析不失为企业未来的财务管理发展的“前哨”。
财务分析的一般程序是：①确定分析目的；②制定分析方案；③收集数据信息；④核实并整理信息资料；⑤分析现状，回答分析目标；⑥作出分析结论，撰写分析报告。
财务分析的方法灵活多样，概括起来大致有：①比较分析法；②比率分析法；③趋势分析法；④连环替代法；⑤结构分析法；⑥图解分析法；⑦综合分析法等。有关财务分析的方法，将在第九章第二节作详细介绍。
5.企业盈亏面面观
盈亏衡量是考核企业经营成果的主要手段，经营资金运动的基本形式之一是资金耗费和资金收回。所谓资金耗费，是指企业在生产过程各个阶段消耗的资金，形成相应的费用，资金收回就是企业在销售阶段获得的产品销售收入，即流回企业的货币资金。简而言之，即支出与收入的关系。值得注意，资金耗费是垫支性质的而不是已经损失掉。这种垫支的目的就是为了取得收入，实现经营成果，它必然要通过资金收回（即收入）得以补偿。若根据投入产出的原理，资金耗费是投入（投入的价值表现），资金收回就是产出（产出的价值表现）。因而，要确定企业经营过程是否有成效，是否获得预期的经营效益，就是对企业的费用和收入加以正确衡量、比较。若收入大于费用，就意味着企业不仅可以全部补偿（收回）垫支于经营过程的资金耗费，而且获得一定的利润即企业在生产过程中创造的剩余价值；反之，收入小于费用，则表示企业经营过程中的资金耗费将得不到全部补偿，从而要耗费企业拥用的资金，形成一定的亏损。可见，盈亏的衡量是正确地确认与计量一定期间内的收入、费用，并且比较、汁算企业的利润或亏损，从而提供企业经营过程与经营成果的信息，帮助各级管理者正确考核、评价企业的经营业绩，并在此基础上，据此作出有效经营的决策。
由上可知，盈亏主要由收入和费用两个要素进行配比才能决定。虽然我们的目的是为了’正确确认和计量盈亏，但若不能正确衡量收入、费用，就谈不上正确确定利润或亏损。所以，在盈亏衡量过程中，应当处理好收入、费用和利润或亏损之间的关系。其中，关键在于收入和费用的确认。
盈利是企业在一定期间内收入抵偿费用后的“净收入”。对任何企业来说，不仅要对收入和费用的质与量作出规定，而且应当明确它们的归属期间。因为利润或亏损总是同特定的期间联系着的。
收入通常是销售收入，即企业由于销售商品（劳务）而已经取得的货币或未来取得的货币。若从理论角度来看，经营资金运作起始于供应阶段，以货币资金购买生产资料；在生产阶段，用货币资金垫付劳动者的工资和消耗生产资料；然后，在销售阶段收回货币，用来补偿货币垫支和所消耗的生产资料的价值从而结束。如此周而复始，形成经营资金循环。这个循环是连续不断的，但是，从会计的角度来看，盈亏衡量必须以一定的会计期间为时间单位，会计上的收入、费用和利润总是指某个会计期间的收入、费用和利润，通常是按历年分期的。而经营资金运做的周期则受供产销和企业内部以及外部多种因素的影响。因此，会计分期单位往往与经营资金的运做周期不相一致。这样，根据什么标准来确认、计量特定期间的收入、费用，就可以有两种不同的时间选择，我们把它们分别叫做现金收付制和权责发生制。因而也便有了两种不同的盈亏。
（1）现金收付制和权责发生制的概念
①现金收付制。一切要素的确认，特别是收入和费用的确认，均以现金的流人或流出为标准。简言之，把现金的实际收入和支出当做本期收入和费用的发生，而不考虑其归属期间。这种方法可以作为一种计量方法，但这种方法似乎不利于我们的最终目的。
②权责发生制。一切要素的确认，特别是收入和费用的确认，均以权利已经形成或义务（责任）已经发生为标准。简言之，凡是属于本期的收入或支出，就确认为本期的收入或支出，凡是不属于本期的收入或支出，尽管已经发生，也不能确认。这种方法似乎才是我们的经营决策者们所要利用的。
两种不同的时间确认基础必将影响各个期间收入、费用以及盈亏的确认与计量。
（2）盈亏的两种情况
盈亏是针对一定期间而言的，企业只有在各个期间都保持盈利，才能逐步走向壮大。但在实际中往往并不一帆风顺。由于收入和费用确定的差异，导致利润确定的差异，从而表现出虚假的盈利或亏损。对于管理者来说，要树立盈亏的面面观，正确对待这些盈亏差异，只有从全局战略观念出发，才能做出正确决策，引导自己的企业一步步走向成功。盈亏往往会出现两种情况。
①明亏实盈，亏本买卖也要做。这种情况对企业大为有利，也是经营者最期望的现象，原因也无非从两个方面来分析：少计收入，多计费用。在收入的确认与计量时，把属于本期的收入转为上期收入或拖计为下期收入。正是基于此，在会计核算上要求遵循一次性原则，即采用某种处理方法时，各期间必须一致，不得中途有所变动，防止收入确定的舞弊。同时，若对已经实现的销货折扣不做处理，也可起到少计收入的目的。费用多计往往是由于生产成本、管理费用、销售费用和财务费用计算时高估了支出或因为一些特殊原因使费用增加，如对于新设立的企业，计入管理费用的开办费要在投产的前几年内摊销，因而在前几年内的利润自然要随之降低很多，甚至出现亏损情况，但若从长远观点来看，这些支出是企业发展所必须付出的代价。另一方面，一些人为的因素也会导致费用的多计，材料成本和应付工资的多计、多摊管理费用、利息费用的高算，都会造成企业亏损的假象。
企业应从合理、合法、真实的角度出发，正确计算本期的盈亏，排除违法行为和人为因素对盈亏的影响。对于一些潜在的因素和实际情况造成明亏实盈的现象，如由于材料市价下降，低于成本，就会造成企业实际盈利的增加。企业应查明原因，吸取经验，即便在期终会计核算为亏损，也应继续经营下去。
②当头棒喝，明盈实亏。与前者相反的情况是明盈实亏。造成企业明盈实亏往往是由于财务计算上的失误。如前所述，在会计计量上，采用现金收付制与权责发生制会带来不同的结果，而根据现金收付制计算出的利润是虚假结果，并非真实收益。为了保证收入与费用的正确配合，企业生产经营过程中所产生的收人与费用，应当根据它们的内在因果关系确认与计量。那些有助于产生本期收入的费用，应当作为本期负担的费用，与本期收入相配合。
第二节成本核算技巧
核算成本的方法很多，但是若选择简便的方法，就可以快速核算出你的产品成本及企业的利润及工作效率了。
1.降低成本应急三步曲
任何有效的降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称之为临时的应急措施，在一个月内就可以完毕，可以分三步。
（1）分析企业的组织机构
分析组织机构的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，从而做到不仅降低成本而且又能提高效率和生产率。例如，你的一些经理可能承担太多的责任，而其他一些经理却没有承担足够的责任。从组织机构分析中，不能忽视每一个你要支付工资的人员——从最高执行经理到工人，每个部门，直到销售部中地位最低的人员。对大多数公司来说，组织机构可以做到简单而切实有效，因而组织机构分析一年至少应该重复两次。
组织机构的分析要时刻把握三个重要规则：
①控制范围：一个经理主管下属人员数不超过10人，但不少于7人；②合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；③简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应该保持最小程度。
这些规则看起来很简单，但在大多数公司中常常被忽视，束之高阁。
在行政管理中，部门经理的控制范围必须在7—10人之间。少于7人，部门经理未能充分利用他们的时间和能力；多于10人，部门经理因精力分散、抓面过宽而挂一漏万，反而增加成本。如在作业复杂的车间，一个工长能对15个人保持控制，而在作业简单的车间，能保持控制50个或更多的人。
确保部门经理最佳的监督管理人数是重要的，但这些部门经理自己向合适的人汇报也同样地重要。按照第一条规则，即控制范围，一般不超过7—10个部门经理，应该向公司经理直接汇报。而在这7—10个部门经理中，通常应包括销售部门经理、制造部门经理、采购经理、审计主任、劳资关系部门经理等，这里边仍然有1～4个空位，可根据特殊的经营管理情况特定。相对于多部门公司的总部来说，这些指导原则当然可视作以利润为中心的营运方式。
（2）在组织机构分析后对全部经营管理比率分析首先你需要从审计主任那里要一组公司最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量、毛利、销售开支、一般费用和行政管理费用、研究开发费用、债务成本和税前利润等。对每一个数字，你还必须知道这个数字相对于销售量的百分比。下一步是对这些数字做宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本、一般费用和行政管理费用、研究开发费用和债务成本占销售量最低的年份，以上找出的都是最佳比率，你会发现，这些比率并不是集中在同一年。当然，销售量是一个因素，将这些比率都单列出来，假如它发生在同一年，比如是你毛利率最高的一年，你会发现，其他费用若用那些最佳比率来算，你的利润就会大幅度提高，从这里吸取的一个教训是：“永远没有自满的余地。”你的每一年都不是最佳的。如果有可能的话，你还应该把你的数据与其他公司相比较，俗话说：“不怕不识货，只怕货比货”。
