人际关系资产的能力每次当我审视我们公司和这个行当时，都会发现最成功的莫过于那些始终能够与人沟通的人，他们像恒星般耀眼。我们公司同员工的交流做得很差，反思最近出现的一些问题，发现如果我当时能够将问题讲述得更清晰些，就能够避免许多问题。我们中的大多数人都把精力花在“努力工作和追求效益”上，忽视了周围人的感受，忘了去聆听，忘了去交流。最近我和某位经理发生了争执，之后我才明白沟通的重要性，作为首席执行官’我当然有必要做好这点。
化工行业某全球五百强企业总裁。
曾参加十大基本素质普查（姓名保密）
在我们开始谈我们的第六个特性前，让我们先来简要地回顾一下我们所采用的研究方法。
房间里的大象是我们打的一个比方，指经常被忽略，但必须给以关注的问题。十大基本素质（莱瑞恩·西格尔矩阵）是由一个层层传递的体系构成并相互运作，让你、你的同事和你的企业从这个变革中获益。
先来看一下构成十大基本素质的三个部分。首先，了解融入的特征组成。其次，观察这些特征的运作特点，从而去培养或吸引拥有这些特征（或已经拥有）的人才。第三，谈论管理方式，企业采用具有这一特性的管理方式进行信息分享交流，在集团和部门之间评估比较，这方面的内容贯穿于整个章节。可能你的企业早就存在了这样的管理方式，你要做的只是提高运用效益。
融人是一种怎样的管理特性？这种特性包含了许多方面：
纵观全局的能力。
对人的深切信任。
愿意显示自己脆弱的一面。
看到内在联系的能力。
对短期和长期需求的一种视角上的平衡。
严格和人性化两个极端之间的平衡。
大家都知道大象（问题）会在许多地方出现。当微观管理者不具有全局观——大象就会出现。当经理和那些壮志满怀的领导感到没有安全感，不敢显示他们脆弱的一面时，也会成为房间里的大象。
当坚持执行公司原定的政策觉得特别别扭时，当觉得法规明显愚蠢时，这些也会成为房间里的大象。
菲尔·卡罗尔这位美国壳牌石油的前任首席执行官在这一方面堪为表率，他有很强的亲和力。在壳牌工作的人员都认为菲尔·卡罗尔作为领导，最难能可贵的是他的包容精神。壳牌学习中心的前任领导杰罗姆·亚当斯说了下面这番话：有一种装腔作势的宽容：“你们可以自由发言，但基本上我还是我行我素。”菲尔·卡罗尔不是这样，他个人花了大力气将各种观点、顾虑和话题摆到了桌面上，让整个企业各种职位的人都来协商讨论，这真正说明了他喜欢百家争鸣，除了听取高层的意见外，他还十分注重中层管理人员的意见。他认为他们在具体执行方面更有经验和见解。
这就是融入的具体表现。另外，一些具体的管理技巧能够使你经常接触员工，他们有问题时也能找到你（比如举办“同首席执行官共进午餐”活动，也可以定期或不定期地走访企业内比较偏远的部门）。
走访每一个部门，能够使领导们学到很多东西，也能帮助员工培养信任感和自信心。
将融入这一特性的运作原理直观地表达了出来，解释了该如何具备全局观。
积极聆听
在十大基本素质矩阵中，聆听是一项重要的子特性。北美人一向不注重聆听，相反我们欣赏“大声表达自己的观点”。所以现在的北美人说话滔滔不绝，好为人师，但不会聆听学习。如果能掌握聆听的技巧，就能让你从众人中脱颖而出。
安静地坐着，给其他人表达观点的机会，然后继续自己的话题，仿佛不曾被打断一样。积极聆听应该对于新观点、不同的做事方式、不同的思维方式，都持一种开明的态度。从这个角度来看，积极聆听是一种全然不同的技巧。如果聆听只是滔滔不绝者在继续“表达自己观点”前的一个间歇，听者就会感觉到自己被指挥或者戏弄，积极聆听应该是从相关性和实际操作性两个方面，对所交流的信息进行分析思考，这是一个动脑筋的过程。
倾情倾听
聆听的另一方面是要做到情感投入。任何人只要和其他人打交道，不管相处的时间长短，应该都有这方面的体会。你肯定有过这样的感受，当你听别人说话时，你感到愤怒或沮丧，你得竭力控制自己，才不让自己从椅子上跳起来，去勒住那人的脖子。当然没有人会真的这样冲动，社会道义、法制约束会使我们打消这样的念头。
在公司里，最让你生气的人往往坐在领导的位置上（他是权威），而公司又规定你必须彻底接受他的观点。
这和领导艺术有什么关系？答案是息息相关。
面对愤怒时，人的最基本的本能是战斗或逃跑（从人类学来看，这就是生存）。理解这一点，你就能学习到处理人际问题时的一个重要技巧，也能帮助你提高你的领导和管理艺术。如果对听众的反应缺乏应有的敏感性（也就是说不清楚倾听应该掌握的技巧），就会使你所有的努力付诸东流——互换信息和改变行为。会倾听的人，在他们感到生气、乏味、被胁迫，或被指手画脚时，会采取听而不闻的态度。
具备积极聆听技能的领导人（具备十大基本素质的领导人）在这方面十分在行，能够在不同的场合说不同的话，他们仔细聆听对方的意见和评论，全心投入。如果你掌握并能将这些技能运用自如，就能建立一种人际关系资产，大大改善你的人际关系。
将我们刚刚讲述的一些概念用图像表达了出来——这是为那些擅长于视觉而非阅读的人准备的。
许多优秀的领导人最关心的一个问题是：“我是不是只听到了好的一面？人们是不是对我报：喜不报忧？“所以有必要再谈一下房间里的大象问题。
房问里的大象你能否回忆起最近一次你们在会议上绕圈子谈论一个实质性问题是在什么时候？我有一个例子。我们最近在和一家500强企业合作，这家企业经历了无数次重组，因为员工们早已有厌倦的情绪，所以他们记不住自己的组员、自己的职务和职责，为此开了无数的会议来重申这些事情！每次会议的主题都是确认新工作小组的职责，并协调各小组间的关系，这通常又会引发一次新的会议。
这家公司的大象是什么？事实上，这家公司的各级领导都缺乏领导艺术。首席执行官为整个公司设定了远景规划，宣传得也不错，所以问题显然不在这里。大家知道，首席执行官是最不可能直接来具体实施的。在这个例子中，下一层的管理人员同他们的直接下属通过交换备忘录方式来进行交流，由此大家知道了各新小组具体的情况，尽管他们在备忘录中的措辞可能有所不同，但内容大同小异，下面就是分发给他们直接下属的备忘录中的要点：请根据新要求建立一个新的小组，进行必要的人员流动，但不要减少我下面的这些人（我负责的人员数）；请写一份详细的工作报告，描述一番我们所做的事情，但有的地方不要过于具体，可以模糊一点，让大家自己去想。
这份备忘录一下子使整个小组忙了起来，他们忙着做各种各样的报告、演讲，都是做给彼此看的。大型讨论会、普通会议、非现场会议——所有这些会议都浪费了大量时间，因为在首席执行官之下的整个企业无法沟通。当然也有人会怪罪首席执行官，觉得他领导不力，不够称职。
他们究竟该怎么做呢？下面是另一种情况。
首席执行官作为政策的制定者，应该有高瞻远瞩的能力，将他的计划公布给大家。问题出在下一层的管理人员身上，他们错过了一个大好机会，他们在传达的时候闪烁其辞，结果他们的下属不得要领，为了维持他们的权力和影响范围，他们不得不采用更多的官僚手段。要杜绝这种现象，就必须下达清晰的命令，总结要领，讲明目标和职责。首席执行官和他的下一层管理人员该如何做好沟通呢？方法多种多样：可以到处走走，融入到企业的多个层面——和中层领导进行一对一的谈话；用过去的老关系来建立一种新的人际关系资产，这会在这个非常时期起到事半功倍的效果；给中层管理人员打电话，了解他们的看法，请他们描述客户和供货商的真实情况。对于一个老在原地兜圈子的企业来说，这些举措能够让企业面对现实，这可是当务之急，也是管理技能，属于我们所讲的十大基本技能的第三部分：自由的信息交流和评估标准。
尊敬和友谊并不相等这和成为“大家中的一员”的概念不同，融人到企业中去不是建立友谊，而是让员工感受到被人尊敬。有一些企业举办周五欢乐时光活动，或比萨午餐活动，目的是创造一些社交机会，促进相互的交往。我们在十大基本素质的第三部分提到过这方面的例子，可以将自由的信息交流作为一个连续的整体看待。
加利福尼亚的卡尔斯贝德（Carlsbad）有一家名叫The Iris Group的公司，这家公司将这个想法又引申了一步，公司从事明信片行业，通过非常复杂精细的数字印刷和设计，将一个理念转变成一个邮递产品。史蒂文·霍夫曼（steven Hoffman）是公司的创立者和首席执行官（私下担任），他注意到每天中午有数百名员工离开公司大楼，驱车驶上一段路找地方吃饭，这是因为公司处于一个在建社区，周围没有饭店，这既浪费了很多时间，又使生产力下降。还有一些员工干脆自带午饭，在办公桌前草草解决，这不利于员工的交往，更难建立人际关系资产，也更难让企业拥有一种全新的、高效的商业关系。
霍夫曼（Hoffman）决定为员工建立一个小餐厅，提供包括色拉、汤、甜点、水果和饼干之类的东西，他猜想员工每周会乐意在公司就餐几次，其他时间再出去吃饭。出乎他意料的是这个小餐厅深受欢迎，现在午饭时没有人愿意出去吃。员工们坐在餐厅里聊天，既不浪费时间，又能够在公司的各个领域里建立人际关系，大大提高了所有小组的工作效率。霍夫曼和他的高级管理层现在能够和公司的任何层面的员工交谈，知道企业的真正动向！有趣的是，员工们也认为这是一件大好事，这已经成为了这家小公司的企业文化的一个部分，也是人事管理方面的一个与众不同之处。现在这家公司每年以两位数的增长速度发展。
到处走走的管理方式现在采用到处走走的管理方式，比起过去来要困难得多。一个原因可能是首席执行官们必须面对安全问题，曾和我共事的许多首席执行官曾受到各种各样的威胁，以至于不得不雇用保安人员，这无疑是下了“非请莫入”的规定。首席执行官下基层的时候，成群的保镖左右环拥，根本做不到随意谈谈和到处走走的目的。如果首席执行官的主要助手常常挡驾，那么要和首席执行官随便聊聊简直就难于上青天。
卡尔·詹姆斯（Cal James）是Permanente公司在Permoco分公司的首席执行官，对此他的看法完全不同：“我不需要秘书和助理，刚来这儿的时候，给我配备了一个全职助理，这位助理还有一个全职助手。”
有许多首席执行官千方百计地绕开种种交流的障碍，鼓励企业员工直接给他写电子邮件，若不能直接通话，就留声音邮件。许多首席执行官在辛苦了一整天之后，还得回复各种各样的电子邮件、声音邮件，一直忙到次日凌晨，但这样做是值得的。对许多分散在不同国家、不同地区的企业来说，采用电子邮件的方式可能也是惟一的选择。卢·普拉特（Lew Platt）这位惠普的前任首席执行官，在惠普的各个地方开展了一个他称之为“大家一起喝咖啡聊天”的活动，与不同的小团体进行私人讨论。卡利·菲奥里纳任职期间，公司发展和收入增长都特别缓慢，她将电子通讯方式看成是一个重要的工具，在保留公司文化精华部分的同时，逐步解决惠普进展缓慢的问题。
这样的管理方式给员工留下一个印象，高层领导了解各种信息，有亲和力，只要稍加努力，就能树立这种形象，这种实践的本身就能够使企业朝着有利的方向发展，支持建立人际关系资产。
西南航空公司（Southwest Airlines）就是一个很好的例子，它的一个众所周知的方式是“现场办公一天”，即公司的高层管理人员会和第一线的工作人员一起工作。西南航空公司的《前线论坛》也支持了这个理念，公司的高级雇员和高层管理人员『包括首席执行官赫布·凯莱赫（Herb：Kelleher）]一起参加讨论，商讨改进公司的具体办法，好的建议会很快被采纳。如果对好的建议无动于衷的话，讨论的效果就会适得其反，换句话说，反而会造成矛盾（它传递的信息是：这不过是一个形式，我们不会当真的，显然这会使员工非常失望！）。
凯莱赫和每一个第一线的指挥之间至少隔了四个管理层，但这并没有带来任何沟通障碍。科琳·巴雷特（Mleen Barrett）采用的是另一种方法，她现在担任总裁一职，靠人际网络来保证自己了解员工的最新情况，这会给大家带来一个认识，管理层了解员工个人生活中的所有重要的事情。
