在一个经济刚刚起步的社会里，企业在建立关系时要加倍小心，这也是和过去不一样的。Veritect是一家专门从事网络安全业务的公司，它在最近一次电视采访时，曾私下告诉了我一些全球恐怖活动的情况。有一家名叫Itera的莫斯科公司，它拥有世界第四大汽油储量，但有着一段不光彩的过去，也曾出现过信用问题。有谣言说，许多俄国人认为Itera盗用了国家资产，而美国的法律机构还怀疑它的行为涉及非法洗钱。
许多西方能源公司为此不敢和它做生意。所以，Itera雇用了一家美国担保公司来帮助它重建信誉，让全世界相信它不会再重蹈覆辙，它们现在重视信誉，会成为好的合作伙伴。
在另外一个例子中，一家费城的公司请安全调查公司着手调查它在匈牙利的业务。布达佩斯方面显而易见控制了这家公司在匈的业务。为自己非法活动打掩护。据说，他们雇用了一帮匪徒。并且慷慨地给一个叫做塞米昂·莫基莱维奇（semion Mogilevich）的人大笔销售佣金，据说这人是一个复杂的犯罪组织的头目，杀人越货，无所不为。同时，他们还高价从非法工厂购买设备，未经许可私开银行账户，隐匿资金。这件事最终上诉法庭，人人皆知。费城的这家公司实际上是在和一家替犯罪组织工作的公司合作。此前，高级管理人员也从商业角度做了应有的调查，去匈牙利访问。视察加工工厂，检查账务，但是工作还是没有做到家。
在恐怖活动全球化的今天，许多全球企业不得不慎之又慎，开始利用私家侦探所，这些侦探所常常雇用一些调查人员，他们或是中央情报局前雇员，或是联邦调查局前雇员，或曾在特工机构工作，还有的当过警察、检察官、海关特工、联邦法院执行官、前军事情报专家、前英国海外事务间谍、前欧洲国际刑事警察、前加拿大骑警，当然还有律师、会计、法庭专家、数据库专家和记者，真可谓应有尽有。正如一个安全事务专家告诉我的：“这是一笔迟早要花的钱。但出现安全危机的时候，那些在安全事务上早有准备的公司就能够坐享其成。收拾烂摊子可得花上一大笔钱，不如及早防备。”
一条人命值多少钱？使用多年的企业大楼又值多少钱？把这些东西列为成本，似乎有点儿小题大做，但总得将这笔预算留出来，因为对领导们而言，现在的资源不再是用之不竭的了。这些商业和道义的决策说明了你的企业对待员工的态度和适应环境的能力。
知识资本：它的掌握和使用：知识工作者日本一桥大学商务研究学院主任、教授野中郁次郎博士，特别提到了雅马哈在机车行业里的核心竞争力的演变，他说：“在一个经济社会中，只有不确定性才是惟一可以确定的事，惟有知识可以确保竞争力经久不衰。”
回想一下，美国的知识性行业（如教育、媒体、研发部门、信息系统）在1983年刚过国民生产总值的半数，m如今，该数据已经超过了80％。虽然缺少精确的数据，但无可争议的是所有的行业都进一步受到了知识的推动而发展。在过去几十年里，劳动力大军发生了天翻地覆的变化，从工农业向服务业转型，从以完成指标为导向的行业转换到推崇创意的行业，专业技术工人的人数远远超过了产业工人，达到了3：1。
在知识经济中，A企业的最重要的资产是人力资源和智力资本，比如专利、加工方式，企业要成功，就得发现、培养、留住这些知识资源。哈佛大学商学院的克里斯·巴利特（Chris A．Barlett）曾经警告过：“知识扎根于企业内部，你不可能用一套复杂的模式来控制评估它。因此，企业模式和管理程序都在经历变革，如果高层领导要接近那些知识掌握者，就得通过简化企业结构，鼓励最前线的员工去学习，并且把学来的知识在企业内部传播。”这些高知识含量的员工，是企业拥有的重要资源，能在经济变革中拥有优势。所以这样的员工，即便你不给他创造机会，他也会享有种种机会，不管是在你的竞争对手那里，还是在新的投资企业，抑或个人承包商那里，都会得到蓬勃发展。通过培养管理人员掌握本书中所讲的十大基本素质，企业就能避免这些宝贵人才的流失。彼得·德鲁克（Peter Drucker）对此表示了赞同：“我们不可能再用过去的方式来‘管理’员工，我们得领导员工，要使他们的工作表现得最优化，就得充分发挥利用他们的长处和他们的知识，而不是硬把他们按照你所希望的某种模式来进行塑造。”
再进一步说，这些拥有知识的员工与其说愿意被领导，不如说他们愿意自己领导自己。也就是说，给他指一条路，给他必要的工具，让他联网，然后就放开手，让他们去发挥。十大基本素质模式就适用于这样员工的领导模式，不管在发达经济社会，还是在新兴经济社会中，拥有这样的员工就是拥有最重要的竞争优势。
管理一个多维化的员工群体最新的研究表明：企业的员工群体会在年龄、种族和国籍方面进一步呈现出多样化。戴维·迪克森（Iavid Iickson）是荷美尔食品公司（Hotmel Foods）的高级副总裁，他把自己归为在婴儿潮中出生的一代，当谈到他们这代人和生于70年代的这代人管理方式的不同时，做了如下评述：我觉得我们这些出生于婴儿潮的人比他们更看重管理、体制和权威，而这帮朝气蓬勃的年轻人身上展现出更强的独立性：“你只要告诉我该做什么，给我一个目标，或者帮我设定一个目标，剩下的事就由我来做吧，别在这儿碍事。”因为我们不理解他们，所以有时会发现有些年轻人很难管理。他们已经习惯了享有很高的自由度，而我们确实有时在过多地干涉他们。
在企业重组发展和盈利间取得平衡现今的商界纷繁复杂，它给所有的企业都提出了一个要求：如何在创造发展的同时缩小各分部、各部门的规模，使其更合理化，并进行结构重组。1996年，NcR公司开始着手进行这项令人望而生畏的工作，他们脱离了母公司AT&；T，实现了扭亏为盈，从负资产9亿美元一下变成盈利9900万美元。这种重组外加发展的要求依然存在。
NCR金融系统部高级副总裁佩奥洛夫·卢福，（Per Olof Loof）最近接受了我的采访，在问及面临这样的挑战——为什么本书中所讲的十大基本素质都是成功的关键时，他说：如果我们为一个急需发展的企业工作，我们就得全部出动大家都去找新的机会，每人都有权利为这家企业尽点力，做点事情。像NcR这样的老公司，大家常常为过去的老传统所羁绊，总是停下来问自己。我有权这么做吗？这就是我为什么喜爱十大基本素质模式的原因，这种新理念才是成功的关键。
具备十大基本素质的管理者能为企业寻找新的机会，能采用新颖的方式来解决企业的老问题，当企业重组遇到困难时，能够坚持到底，因此十大基本素质对于企业的成长来说至关重要。
上面这些因素为我们生动地描述了当前和将来的商业环境——一个要求企业具备高度机动性的环境。
心理学界的泰斗亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在他的早期著作中提出了这种观点，最近，彼得·德鲁克（Peter Drucker。）在福布斯（Forbes）的一篇文章中又再次强调了这一点。”在这个不再一成不变的时代，十大基本素质帮助你增强适应性。
变革
大部分管理者和领导理论所碰到的问题是，如果要将这些理论付诸于实践的话，那么这个企业就必须面临天翻地覆的变革。有些人就认为如果情况果真如此，那么这个企业就应该彻底动手术了。
但是。这样做现实吗？尤其是当你考虑到所有的大变革都是从领导层开始，然后再贯彻到整个企业，整个过程颇费时日。
十大基本素质模式的优点，就在于它们能够被随心所欲地运用到各种规模的变革中去，不管是个人、团队，还是部门或整个企业。
十大基本素质模式不需要从上至下执行，它们能快速地从中间向上或向下渗透，或者由基层向上传递。十大基本素质模式甚至可以在个人身上实现，这样就可以在任何企业中运用自如。更重要的是，它不局限在领导艺术和管理层中（根本不存在谁管谁，谁被管的级别问题），事实上在当前环境下，这是可以行之有效的工作方式。
美国“国家质量奖”（THe：Malcolm Baldrige National Quality Award）在其参赛者评分标准手册中，对领导艺术的定义做了如下描述：领导艺术的范畴包含公司领导的体制，公司高级领导如何指导公司制定发展方向，以及如何在整个企业内部，发展并持续地进行有效的领导。这里描述了所有主要持股人的需求和愿望，其中包括领导层该如何定义企业的价值观，对其表现的期望值如何，如何处理一些重要的问题，如客户、其他利益相关者、学习和创新。这一范畴还强调了高级领导该如何制定并且交流公司的发展方向，如何为公司寻求发展机会，如何将所有持股人的利益考虑在内，如何交流并深化对企业价值观、工作表现期望值的认可，以及参与并使用工作表现总结来评估并改进领导系统。这里还包含了领导者如何使用公司绩效总结和员工反馈来进行评估。
在美国“国家质量奖”摘要中尚未提及，而本书中重点强调的是：
如果员工对问题个个心知肚明，却缄口不语，会带来什么样的后果？
如果有人看到了真相，讲了出来，并且针对问题进行处理，那结果又会怎么样呢？
十大基本素质矩阵为那些愿意看到事实真相和愿意对此采取措施的领导提供了施展才能的环境。
让我们现在就开始讨论研究十大基本素质（莱瑞尔·西格尔矩阵）吧，我们从第一种素质——无所畏惧——开始。
