我们不能过分专注于快速取胜，以致会忽视为了优化长期战略而进行的系统分析。我以前提到过，如果只花个人的全部时间去处理那些既紧迫又重要的事务，以至于没有足够的时间去处理似乎不紧迫但却很重要的事情，这样的管理是非常危险的。类似地，现在采用的分析工作能够帮助我们识别改进区，它们可能会产生较大的影响，但也许在执行上存在困难，比如成本高额而且花费很多时间。
它们很可能是一根难啃的“硬骨头”，所以在中期计划过程中，对它们进行处理时要制定一些渐进式的体现进步的表格。有一些要素，例如产出、相应的增长指标、与某个改进区相关的目标，它们都必须在以后的年度运作计划中用文字写明。
逻辑框架
我在此要引入的下一个新模式是建议设计一个逻辑框架矩阵，它一般被称为“逻辑框架（Logframe）”。这种矩阵是一个工具，它的运作对象是绩效指标、服务递送目标、投入的成本与责任，而投入的对象是源于战略计划的年度运作计划（或年度业务计划）。逻辑框架作为一种项目管理工具已经被沿用了多年。逻辑框架矩阵早已被世界上大多数主要的多边、双边发展机构所认可和采用，因为在运用逻辑框架矩阵的过程中，要求股东参与行动，股东要积极参与战略计划的制定，股东对组织的改革、首创精神、战略行动等都将影响他们的利益。
相比之下，在普通的商业计划中，对逻辑框架的运用则显得不是很普遍。不过，如今有着越来越多的组织将采用一种矩阵管理构架的形式进行运作，这体现在设计上。
或者在各种业务中。因为它们（指那些组织）将要频繁地协调新业务或新发展，同时，还要继续学习并出台新产品和新服务，它们常常要同时面对好几个项目。事实上，如今它们所运作的整个业务或整个组织，与以往相比，几乎更像是一个复杂的电脑程序。如今，管理者与全体员工都要频繁地参与到各类项目或工作程序中，他们要向相应的各级正式管理者和临时的项目主管汇报工作。电子商务，作为一种新的因特网项目或是对已设立的现存传统业务的增补，更是典型地体现了上述情形。如今的项目和以往不一样了，它需要的不仅仅是像以前那样的管理，更需要采用专业化的方式把自身融入到组织整体的运作中去。
让股东加入逻辑框架团队下面这样的做法总是可取的、明智的——如果可能的话，让股东（比如一些低层管理者，或是有伙伴关系的组织，如供应商、分销商等）加入，与本组织一起构成逻辑框架团队，并希望在他们参与进来的时候，共同切实地执行适应性的工作。对于组织或业务上的高级决策层而言，确定上述逻辑框架团队的成员名单绝不可掉以轻心。团队成员中也许应该包含关键的供应商或分销商等伙伴组织，当然还有负责各级管理层的成员，他们将被要求立下“军令状”（sign up），以同意战略计划中的产出目标、绩效指标、部门服务递交对象等。
是一个典型的逻辑框架模型。正如战略计划一样，这个逻辑框架模型有一个层级目标体系，不同的是，它还包括个人行动的识别以及相关的投入和成本。逻辑框架中的第一列，即每个垂直项的目标（以及相应的产出、行动等），都由水平对应的客观的绩效指标（以及投入等）
做出补充说明。下列几项也包含在这个逻辑框架矩阵的水平轴中，它们是：测量或核实绩效指标的方法，对成功实现目标的可能性和可持久性进行相关的风险分析及估量。
更像是一个复杂的电脑程序。如今，管理者与全体员工都要频繁地参与到各类项目或工作程序中，他们要向相应的各级正式管理者和临时的项目主管汇报工作。电子商务，作为一种新的因特网项目或是对已设立的现存传统业务的增补，更是典型地体现了上述情形。如今的项目和以往不一样了，它需要的不仅仅是像以前那样的管理，更需要采用专业化的方式把自身融入到组织整体的运作中去。
让股东加入逻辑框架团队下面这样的做法总是可取的、明智的——如果可能的话，让股东（比如一些低层管理者，或是有伙伴关系的组织，如供应商、分销商等）加入，与本组织一起构成逻辑框架团队，并希望在他们参与进来的时候，共同切实地执行适应性的工作。对于组织或业务上的高级决策层而言，确定上述逻辑框架团队的成员名单绝不可掉以轻心。团队成员中也许应该包含关键的供应商或分销商等伙伴组织，当然还有负责各级管理层的成员，他们将被要求立下“军令状”（sign up），以同意战略计划中的产出目标、绩效指标、部门服务递交对象等。
1是一个典型的逻辑框架模型。正如战略计划一样，这个逻辑框架模型有一个层级目标体系，不同的是，它还包括个人行动的识别以及相关的投入和成本。逻辑框架中的第一列，即每个垂直项的目标（以及相应的产出、行动等），都由水平对应的客观的绩效指标（以及投入等）
做出补充说明。下列几项也包含在这个逻辑框架矩阵的水平轴中，它们是：测量或核实绩效指标的方法，对成功实现目标的可能性和可持久性进行相关的风险分析及估量。
数量质量时间法（QQT）
QQT是数量（quantity）、质量（quality）、时间（time）
的开头字母组合，它便于记忆。QQT可以使绩效指标更为严谨。正如我们前面所提到的，不要一下子说你“打算去培训别人”，而要说出有多少人、什么培训标准、时间安排等。如果可能的话，我们同样要记住，绩效指标也应当是客观的、可实证的。在逻辑框架矩阵中，我们应当想到并注意到，用于确认绩效的方法应该是可以测量工作改进的程度，或监控、评价各种努力的成果或相应的影响。在“培训”的例子中，用于确认绩效的方法是看受训者在某种程度上是否合格。如果“培训计划”的绩效指标最终确定，并有清楚的时间安排，那么，它便很可能成为切实可行的任务，它可以在某个允许的时间内，通过文件或可行性报告的形式表现出来。
通过团队构建逻辑框架在构建逻辑框架矩阵的过程中，最好的办法是通过管理团队、理想的股东、业务合作伙伴等一系列相应的工作组来进行。以下的这些纲领，将为整合工作的目的和益处提供指导与备忘录。为此，我要感谢“团队技术专家有限公司”（Team Technologies Inc），它提供了下面的大纲，此大纲被称为“协作法（Team Up Approach）”。另外，“TeamUp”在美国是“团队技术专家有限公司”的注册商标。在构建逻辑框架的过程中，采用这些方法的目的是让股东和使用者（项目小组）参与到逻辑框架的构建中来。
这种方法，已经在数以百计的几百万美元以上的技术合作项目中被证明是有效的，它被运用到各个发展中国家，同时，它也为世界大部分发达国家和对外提供援助的国家所认可、应用。
