随着企业做大做强，员工自然也越来越多，这个时候每个领导就会不得不面对一个问题：小圈子。圈子是人们为了抵御风险和危机，保证利益的存续而存在的一种松散组织。这种组织方式没有确定的纲领和组织原则，属于利益的攻守同盟。
有小圈子不能说完全是一种坏事，毕竟每个人的风格和节奏不一样，为了让自己有更高的效率而组合起来是一种有益的事情。但是当这种圈子以利益为目的结合的时候，就会与组织的整体利益产生冲突，即形成了所谓的“内部帮派”。
巨人集团总裁史玉柱曾把企业内部拉帮结派视为企业的十三种死法之一。在企业发展过程中，员工拉帮结派是非常忌讳的事情，会导致管理者无法掌整个企业的局面。拉帮结派的一大危害就是人才排挤，使真正有才能、想踏实干事的员工被打压而无法专心工作，难以给企业创造高效益。
现代公司是以商业利益为目标的组织，内部成员按照一定的契约进行合作，这就要求一个企业必须有一个大方向。但是不得不承认个人利益和整体利益实践中是存在不一致的，这种利益差异势必引起不同的诉求，这是不可避免的。当产生利益冲突时，一些人为了获取私利而勾结外患就不可避免。
在不少公司内部，都有不同的派系、不同的团体，这些派系和团体之间互相倾轧、尔虞我诈。比如，在一家工厂里，来自同一个地方的人经常聚在一起，形成“同乡派”，一旦有了摩擦，帮派之间就会起冲突，弄得鸡飞狗跳，严重影响团结，降低员工的工作效率。
小华刚进入一家企业，就敏锐地察觉到公司人事上的刀光剑影，各个部门都分别以学校、地域划分派系，工作中充满了磕磕绊绊。这个派系的人说东，那个派系的人偏说西，意见分歧之大，并不是出于对企业发展的考虑，而是为了维护自己帮派的立场，即纯粹地为了反对而反对。老总为了维持企业的运营，只好忙碌在各个派系之间，玩好平衡。小华来到公司后，只求把自己本职的工作做好，拒绝加入任何一个派系，因此，成为各派系都不欢迎的人。
针对这种现象，他曾找老总谈了一次，老总也感觉头疼。但由于各派系的“老大”都是公司的骨干，他也不好惩处。小华在公司无法施展自己的才能，过得不顺心，半年之后他就离开了，进入一家私营企业，发现这里几乎没有帮派。老板根本不允许任何人建立自己的小帮派，发现一个，严惩一个。任何事情都是对事不对人，公司业务蒸蒸日上，员工之间相处愉快。
不少公司里，都有各类小集团，比如，市场部是一帮，人事部是一帮，销售部是一帮，生产部又是一帮。除此之外，有些资历较老、能力较强的员工也喜欢自立门户，把一些推崇他的员工聚集在一起，形成一个小圈子。当他圈子里的人和其他员工发生矛盾时，他们就会集体排挤、打压别人。所以，老板必须旗帜鲜明地告诉全体员工：拉帮结派就是团队祸害，企业绝不允许、绝不迁就。
对于领导人和整个组织，一个优秀的下属都是一笔财富。才能出众的下属，是每一位领导人渴望得到的。但是下属能力过强，就会危及领导的地位，就像战国士大夫架空诸侯一般，形成尾大不掉的局面，这对于整个企业的运作是不利的。下属之间勾结在一起，以少数人的利益为目标，势必会动摇组织的整体利益。所以说，在管理企业过程中，一定不能对小圈子放松警惕。
对于这种小圈子，一个合格的领导既不能听之任之，同时也不能畏之如洪水猛兽。一个成功的老板，既需要有容纳小圈子的胸襟，又需要有利用小圈子的智慧。要正确对待这种小圈子，原则上一定要打散，但是可以采取一些其他手段。
首先，对无害的可以支持。对于这种圈子，如果对于工作有利而对整个组织没有影响，不妨让他们继续存在。这种没有共同利益诉求的团体与其说是小圈子，不如说是工作组。
再次，要加以疏导和利用。要调解好各方面的利益，使集体的利益尽量和小圈子的利益结合起来，这样一来，危害集体利益的小集团自然就不复存在了。
最后，如果确实存在威胁了大多数人利益的小圈子，就必须采取雷霆手段加以打击。可以用调离、明升暗降、打散分组等方式来对小圈子进行疏导与分化，从而达到拆散小圈子的目的。
江苏某企业的老板在经营和管理企业中，非常重视团队建设，极力反对员工拉帮结派。公司制定了经费制度，每个部门每个月完成任务后，都可以从公司申请集体活动经费。如果部门负责人自己掏腰包请部门的下属吃饭，将会受到严厉的处罚，从不手软。这样做就是为了防止部门负责人建立自己的小团队。
作为老板，对于公司内部拉帮结派的现象，不能只在心里不满，而应该当众表态：我鼓励你们团结合作，但是反对你们拉帮结派、建立自己的小圈子，如果你们明知故犯，不要怪我不客气。当你发现企业内部拉帮结派产生了不良后果，比如，优秀人才被冤枉、被排挤走了，你必须立即铁腕铲除罪魁祸首的幕后主谋，绝不可感情用事。
在企业管理中，老板必须设立一个底线，这个底线就像高压线一样，谁敢触碰，就让谁出局。只有这样，企业拉帮结派的现象才会从根本上被铲除。
