通常，许多80后管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。但作为管理者，80后们必须学会转换角色。因为管理是一种追求和取得成果的职业。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。检验一个企业管理好坏的试金石是是否完成了任务、实现了目标。
企业成功的基石
很多企业案例证实，不同的管理者能够取得不同的结局，对于80后管理者来说，要明白管理的重要性，最好的方式就是对比成功管理与失败管理的结果。
良好的管理能够使企业取得令人羡慕的成功，赢得客户的青睐、内部员工将拥有不断提升的薪资待遇而不用担心遭遇失业、外部的各类资源也会纷纷向公司靠拢……——成功带来的往往是更大的成功。自从担任起管理者的职责，你的命运就要与部门、与企业连接起来，你所承担的将不再是个人的得失成败，而是部门乃至整个企业的成败和得失。企业的经营是一个联合体，每一个部门都承担着必不可少的功能和职责。很多时候，往往是某一个部门的疏忽和失败，导致整个企业陷入困境并遭遇消亡。
管理的优劣决定着企业的成败。那么，糟糕的管理与优秀的管理之间的差别是什么？或者说，为什么有些管理者能够将企业从困境中拯救出来，走上辉煌之路，而另外一些管理者却将原本优秀的企业带向幽暗的失败深渊？问题的关键在于团队绩效。良好的管理总是能够获得出色的团队绩效，相反，糟糕的管理只能使团队取得令人难以接受的低绩效。而管理的结果取决于管理者。当群体中的人能够进行明确分工、各司其职，并建立起大家共同遵循的各类规则，这时的群体就发生了本质的改变，变成了团体。但做到这一点还远远不能称其为团队。
真正的团队是所有成员都共同为一个目标努力，在没有要求和监督的情况下积极主动地投入工作，人人勇担责任，并且富有激情。面对困难和挫折时，他们毫不退缩，而是群策群力寻求解决方案，他们注重分享、协同、相互尊重。真正的团队拥有某种特殊的气质，这种气质展现在团队成员的每一个人身上。绩效是一个令人难以琢磨的概念，它主要指个人、团队或企业所取得的结果、成果或成就。在很多管理者那里，绩效总是得不到完整的解释。一些人认为绩效就是效率，个人绩效就是个人的工作效率，企业绩效则是企业整体的工作效率；还有一些人认为绩效是效果，是个人或企业最终所取得的成果。这两种看法都是片面的。效率通常意味着速度，在有限的时间内获得最大化的成果。要做到这一点，只要保证运用正确的方式就可以，效率通常是指“正确地做事”。它强调的是做事的方法和方式。
效果则不太一样，它强调所做的一切都必须有助于目标的实现，也就是“做正确的事”。只关注效率容易出现的问题是南辕北辙，目标是到南方去，结果却到了北方；而且往往效率越高，错得越离谱。很多人在做事的过程之中只顾一味地向前跑，却不知道停下来看一看脚下的路是否能够通向目标终点。仅仅关注效果也会产生一些问题，最明显的便是过于强调效果而忽略了效率，最终取得了成果却错过了机遇。
效率强调的是做事的方法，效果强调的是最终的结果。称职的80后管理者绝不会将两者割裂开来，而是追求两者的和谐融合。这便是绩效。绩效是管理的核心，是每一位80后管理者都必须关注的重中之重。没有绩效，一切都无从谈起。通俗地说，绩效就是以最大效率实现预期的目标。
称职的80后管理者与失败的80后管理者之间最大的差别便是绩效。任何一家企业都希望管理者能够带出一支支高绩效的团队，以顺利完成企业分配的任务。谁也不会喜欢一个绩效低下的部门。
团队绩效强调的不再是个人，而是团队的绩效。对于80后管理者来说，无论自身取得多么出色的业绩，如果你所带领的团队没有取得良好的绩效，你依然是一名不称职的管理者。
当你从一名优秀的员工转变为管理者时，你必须将“团队绩效”这个组合词牢牢记在心中。因为，它就是你的一切，它就是企业的一切！团队绩效就是一切！所有的80后管理者都应该将取得高绩效视为自身的使命。作为部门或是某个企业的管理者，他们需要面对的核心问题是：如何打造出一支高绩效的团队？
要打造出一支高绩效的团队，首先要了解高绩效团队的特征和高绩效团队成员的主要表现。成功的管理者将团队效率视为第一位。在他们看来，不能够取得高效率，一切都毫无意义。为什么？因为今天的企业面对的是一个竞争异常激烈的商业时代，在这个时代，商业经营最重要的因素便是速度。唯有速度才可以使你的企业获得成功。速度首先意味着效率。没有高效率，就不可能获得高速度。
高绩效团队信奉效率第一，他们认为确定好目标之后，决定团队成败的最关键因素便是效率。因此，他们将精力集中在寻求更加有效、更为快捷的方法去解决问题。他们绝不墨守成规，因为它们知道，“老办法每个人都在用，每个团队都在用。”如果不能够创造出新的工作方式，便意味着可能将被淘汰。高绩效团队的第二个共同的特征是“一切以结果为导向”，无论取得了多么杰出的成就，但是如果与最初的目标不相一致，在他们看来就是失败。
高绩效团队中的每一个成员，每时每刻思考的都是如何实现当初的目标，他们知道结果决定一切，因为结果象征着团队所创造的价值，企业的发展正是依靠每一个团队所创造出来的价值。同样，结果决定着客户的态度。无论你抱有多么良好的态度，或是提供多么便捷的服务，如果生产出来的最终产品无法令客户满意，你就只能够遭遇失败。
提升团队绩效
要工作表现出众，成就非凡的事业，又要有自己的生活与享受，你就必须善用时间，要高效。因此，你必须在同样的、甚至更短的工作时间之内，完成更多的工作、绩效更好，这样你每天才会有多出的时间可以自由支配。老天很公平，每个人一天都是24小时，无一例外。但是有些人将这24小时发挥得淋漓尽致，可以在同样的时间内，比别人完成更多、更好的产出，因而脱颖而出，获得更好的成就与回报。这就像是百米竞赛，同样是一百米的距离，世界冠军只用了9秒多就跑完了，而一般人要跑13秒以上。冠军获得奖杯、奖金与荣耀，而一般人只得到酸痛的肌肉和沮丧的心情。
对于企业，高效也是永续成功的关键，因为唯有员工高速地成长，才能支持企业的高速发展；相反，如果员工的效率低、效能差，即使他们学了执行力、销售技巧、客服技巧、财务能力等等，都难以发挥应有的效果，这就像是要一个瘦弱的小孩挥舞一个百斤重的大刀一样。统计调查都指出，企业永续成长的能力取决于公司人员的成长速度与能力，所以大家会说，人是企业最重要的资产。在这里要特别澄清的是，人并不全然是企业最重要的资产，人才才是！
协同总是被管理者们反复地强调，然而事实上，大多数团队的协同存在问题。高效协同是一支团队能否实现目标的基础要求之一。我们研究过众多失败的团队，它们往往在最终也实现了目标，而失败的原因却不外乎两种：一是超出了预定的时间，错过了良好的市场机会，最终处于被动地位；二是消耗的成本和资源过多，尽管实现了目标，却因此使企业陷入了严重的财务危机。这两种原因的产生往往正是因为内部的协同性不够。很多经理人将大量的时间花费在内部沟通和协调上，他们无法将目标清晰地传达给每一位团队成员，也无法使团队成员保持良好的协同去实现目标。
某公司是一家客车制造企业，这是一家内耗极其严重的企业，由于团队内部存在着沟通障碍，常常延误客户的提车时间。延期交车已经是一个极其严重的问题了，然而，在该企业的制造车间内还存在着另一个更为严重的问题：材料总是被严重浪费。浪费的原因很简单：在造车之前，车间主任没有将所需要的材料用量清晰地告诉工人们，导致了工人们根据自身的经验随意配置材料。根据我们所了解的销售资料可以发现，该企业所销售出去的产品，许多在成本上已经高于销售价格。可想而知，长期下去，这样的企业将被内部的协同问题拖垮。
成功的企业通常有一个重要的特征，那就是在外界市场环境发生变化时，迅速采取措施，把握市场机会，成为市场之中的领先者。2008年5月份，天贸集团韩建新总经理提出了一个明确的目标：打造快速反应的运营机制：“今天的市场并不缺少机会，而是机会很多，但是我们往往只能够眼睁睁地看着机会从身边擦肩而过。为什么？根本原因在于自身的能力不够，无法迅速作出调整以适应机会的需要。”
我们相信很多企业家都有着与韩总类似的感受，常常在机会面前感觉到“心有余而力不足”。那么，是谁决定着一个企业的快速反应能力？自然是组成企业的各个部门，而打造部门快速反应能力的责任便由经理人来承担。一个具备快速反应能力的团队往往具备以下一些特点：对企业自身所处的环境异常敏感，能够及时把握住行业的变化，并结合企业实际情况采取行动；在确定了新的任务和目标之后，能够迅速使团队每一位成员都全身心地投入其中；在面对问题时，团队所有成员群策群力，寻求解决方案……
效率至上、结果导向、各司其职、目标一致、高度协同、快速反应是一支高绩效团队所拥有的6种典型特征，它们也是优秀经理人所期望实现的团队目标。或许每一位经理人都会努力使自己的团队具备这些特征，但事实上，做到这一点的经理人寥寥无几。这正是为什么每天都会有企业遭遇失败的根本原因。
高绩效建立在团队成员高度协同的基础上，而协同的根本在于大家能够相互信任和理解，信任则建立在诚实和正直之上。事实上，无论是谁，都希望自己置身于一个值得信任和公平、公正的团队之中。谁也不希望与一些不讲信用的人一起工作。在取得成功的团队之中，几乎所有的成员都是值得信赖的，他们能够按照计划完成自己分内的工作，同时严格要求自己履行每一个承诺。但是在另一些团队之中，诚信和正直往往被遗弃，几乎所有的人都言行不一致，同时也不值得去信赖。更为糟糕的是，他们往往会在团队内部搬弄是非。这样的团队结局可想而知。
诚实和正直不仅是打造高绩效团队的基础，还是我们为人处世的根本，谁丢掉了它们，谁终将为人们所摈弃。良好的协同来自于积极有效的沟通，我们在研究团队绩效的过程之中发现，几乎所有的失败都与沟通有关。很多团队因为沟通不畅，导致内部争执不休，最终错过良好的市场机遇；也有一些团队因为始终没能取得一致的方向和目标而碌碌无为。类似的情况依然在很多团队之中发生。沟通主要包括两个方面：积极主动地表达和耐心细致地倾听。高绩效团队之中，成员们总是能够做到这两点。他们在获得一个实施目标的方法之后，总是会主动与团队中的其他成员进行沟通，而其他人会以一种耐心而客观的态度倾听，一旦发现这是一种有益的方式时，所有的人都会全力投入到其中。
人与人之间最有价值和意义的事便是沟通，如果没有了沟通，任何目标都无法实现。
团队的绩效取决于所有成员的责任意识。许多情况下，一个人的疏忽会造成整个团队的失败。因此，要取得高绩效，团队中的每一个人都必须保持高度的责任心。不负责任的员工随处可见，很多企业为“如何赢得员工的责任心”而倍感头疼。优秀的80后管理者知道如何行动，他们不但明确传达团队的目标，还清晰地告诉每一个成员所应该承担的具体工作。最重要的是，他们总是以身作则，带头行动，成为团队之中的榜样。当然，在每一次取得成功之后，他们总是不会忘记庆祝。一支人人勇担责任的团队必定会实现高效率，而一支无人愿意承担责任的团队只能以失败告终。
绩效就是一切
北美著名绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生讲过一个故事，他说，“有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了。这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，‘其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果’。”
现在，许多企业都在实行绩效管理。但对于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。在绩效管理的过程中，我们常常会发现一个比较有趣的现象，那就是每年岁末都会有许多人忙着填写表格。而当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等表格填满就行。这就是我们在绩效管理当中应当诊治的“表格依赖症”。
