管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。现在有许多80后进入管理体系，他们承上启下的特性非常明显。80后成为管理者之后，要面临一个挑战自我、超越自我的过程，要学会忍耐、倾听和理性分析员工的行为表现，才能逐步成长为比较成熟的管理者。
走出管理的误区
现在一些非常优秀的80后管理者，他们在把握细节方面做得非常扎实和出色。但是，他们当中仍然有一部分人有着明显的掌控团队能力方面的局限。这是因为这些80后管理者更加相信自己。他们会随意插手员工的工作，什么事都要询问。这样，他们自己很辛苦，他们的团队也一样很苦闷——觉得自己无能、没用。管理者总是认为员工工作不到位，所以自己要亲手去抓才行；员工的埋怨是，凡事领导都要亲自管，所以自己的工作永远也不到位。
打破惯有的管理模式，根据企业的要求引入新的管理思维是很必要的。事实上，许多80后管理者存在太多的误区；也就是说，他们自认为正确的信念或方式其实是错误的。如果能够识别误区，会给他们自己、给企业带来巨大的进步。
我们并不是要告诉各位如何提升领导力，如何成就优异的管理绩效，而是旨在能够提供一些有意义的建议，使得您更好地成为一名受员工爱戴的管理者，并帮助您明确如何培养员工。我们尚需重新审视几个认识上的误区。首先，要重新认识的是管理学意义上的几个概念。
管理并不仅仅意味着明确任务、下达指令、制订计划并运用多种手段要求员工按时、保质保量完成工作。管理是“管”，更要“理”，还要帮助员工明确目标，认清自身优缺点，并在员工执行工作任务时，帮助他们理清思路，解决难题。
管理者不单单是指为团队指明努力方向，扛一面旗帜让大家跟随。也就是说，管理者还要身先士卒，树立正确的导向，做好示范，让员工明白怎样做才是对的。
权威是“权”，更重要的是“威”。依托在岗位上的对权力的尊重、服从是属于职权的“威势”，而并非属于你个人。一个真正具有权威的80后管理者，应当将自己的威信建立在自身人格魅力之上，能够成为一名称职的管理者。
服从的意义不单单是指员工们跟着你走，服从是“从”，更要“服”，由内心的信服转而成为行动上的遵从。
其次，要澄清80后管理者在培养员工时几个常见的误区。
是为员工提供“平台”，而不是“拐杖”。很多80后管理者在培养员工时总会有这样一种强烈的感觉，即让员工做一件对于他来说有一定挑战性的事情（比如让一名刚参加工作的大学生制定一个产品促销方案）真的是一件很困难的事，往往需要一而再、再而三地反复，还不如自己亲自动手。还有另外一种情形，员工做事碰到困难时，80后管理者出于对他的爱护和关心，往往会自己承担起来，替他去做，帮助他渡过难关。这些做法都无形中让管理者变成了员工的“拐杖”，员工永远无法独立完成组织交给的重要任务，永远不能独当一面。他自己可能觉得做了很多事，也学会了做很多事，可一旦离开培养他的领导，便像一只折了翅膀的小鸟，无法振翅高飞，没有足够的自信和方法去独立完成任务。培养员工时，80后管理者是一个平台，为他提供必需的资源支持和感情支持，必要时“拉”他一把，而不是替他去做。
做“教练”，而不是“下命令”。企业的任务实在太多了，管理者总是日理万机，因此便萌发了由衷感叹——希望任务来临时，自己只要下达命令就好，员工能够“指到哪里打到哪里”，发挥他的能力并且能够有令人期待的结果出现；对越是优秀的员工越不必去关心他完成任务的过程，因为他应该有足够的潜力来完成任务。事实上，他们可能走了很多弯路，可能承受了很多超乎自身负荷的压力，甚至可能因为出现了难以控制的局面而让前面的努力白费，最终无法完成任务。
称职的80后管理者应当先做一名合格的教练，不仅要下达命令，交代任务，还要多花一点时间聆听员工的解决方案，并动用你丰富的阅历和犀利的判断力，帮助他预见可能出现的问题和风险，优化解决方案，规避风险或者说为风险的到来做好心理准备。在任务执行过程中，还要随时观察他的动向，提供来自于你的帮助和建议，甚至还需要你亲自示范一下。
做“领队”而不是“旁观者”。你不是一个站在旁边等待任务完成、目标实现的旁观者，你是那个站在队首的“领头羊”。不要看着你的员工做事，不要看着他犯错误后去批评，你需要走在前面，看清形势，判断好方向，制定好策略，然后扫清障碍，扛起旗帜，号召你的队伍向目标进发，并为他们助威、鼓舞，调动好后方援助，保证他们能够无所顾虑地向前冲。做“领队”而不是“旁观者”，才是称职的80后管理者应该做的。
“师带徒的精神”而不是“师带徒的手法”企业需要有师傅带徒弟的精神，把自己的技能倾囊相授，并对员工的一言一行负责。但是，在现代企业管理中，却需要摒弃“一日为师，终身为父”的传统思想以及由此产生的师傅带徒弟的手法，即将他看作继承自己衣钵的传人，将自己的意志强加于他，以“玉不琢不成器”的心态责骂、督促他。80后管理者需要从这种家长关系转变为成人关系，要平等地沟通、交流，将他视作与你一样拥有自己追求、自己事业的人，从组织的目标以及他个人成长的角度去关注他。
员工欢迎什么样的管理者
作为一名80后管理者，不论你是刚刚上任，还是在管理者这个岗位上做了几年有了一些过硬的管理经验，能让下属和员工从内心尊重自己，这是每个管理者都向往和关心的。所以，只要你具备以下几项就不难成为一名人人喜欢的管理者。
管理者缺乏敏锐性，就会丧失判断力，就会丧失创新力，企业就会面临危机。80后管理者要对市场动向保持高度敏感，要提高洞察力、前瞻力、预测能力、预警能力、超前行动力、感知力，要“见微而知著”，对企业内外环境、对行业态势、对新生事物甚至对陌生人要有快速而准确的感知力。你还要对队伍状况保持高度敏感，对身边的一切变化保持高度敏感，尤其要有高度的政治敏感性，只懂得抓经济工作却缺乏政治敏感性的80后管理者，不是称职的管理者。
管理者没有敏锐性，就会缺乏判断力。但仅有敏锐性，不等于就有了判断力。判断力的内涵更为丰富。判断力是以丰富的实践为底蕴的直觉反应能力，良好的判断就是由大量信息合成出来的新信息。判断力就是决策力，准确性、科学性、逻辑性、唯一性是构成良好决策的重要元素。缺乏论证能力、缺乏把握时机和机遇的能力、缺乏及时准确评估形势的能力，就不会有好的判断力。80后管理者尤其要对“能够做什么”和“应该做什么”有一个准确的分析判断，对“现在做什么”、“未来做什么”有一个准确的分析判断。事实上，很多80后管理者只是在热衷于干那些“应该做”、却恰恰不是现在“能够做”的事情，只是热衷于去做那些未来要做而不是现在要做的事情，结果给企业造成的损害更大。
肯于学习与善于学习不完全是一回事。肯于学习是态度问题，善于学习是能力问题。两者有一定的内在联系，但不可忽视其区别。而学习力则是两者最好的结合。一个人要想不被时代所抛弃，就一定要打造和保持核心竞争力。而要想打造和保持核心竞争力，就必须打造和保持一流的学习力。学习力是敏锐性与判断力的基础。首先得有危机意识和紧迫感。有无学习的紧迫感，既是认识问题，也是能力问题。有的人有能力真切地认识到这一点，有的人没有能力真切地认识到这一点。往往越是知识丰富的人、越是有能力的人、越是有智慧的人，学习的紧迫感越是强烈。学习力其实并不神秘。一般来讲，理解力就是阅历的反映；阅读力就是阅读量的折射；倾听能力就是倾听习惯的证明；综合分析能力就是综合分析的项目积累；语言文字表达能力就是动口动笔的工夫；悟性就是实践的沉淀；思考力代表着知识容量与知识结构；思维方式就是转换知识与信息用途的模式，思维能力则是这种转换的速度与质地。总之，学习力是积累出来的，代表着积累的厚度和质量。学习力还包括系统思维能力、战略构思能力、调查研究能力、形成方案能力、学术研究能力、科研推广能力、贯通能力（对不同学科的“打通”认识）等等。学习力最终要体现在改变行为上、体现在具体行动上、体现在工作水平上、体现在反复实践中。
80后管理者需要更好的心理素质。这是管理者肩负的经济责任、社会责任这二大责任所决定的。因此要有很强的情绪控制能力、状态调节能力、心理承受能力。其实对80后管理者来讲，心态甚至是情绪已经不只是属于自己的、不纯粹是个人的事情。所以，80后管理者在性格类型和性格特征方面更需要与所肩负的责任相匹配，必须有意对之进行磨炼，以后天努力弥补先天不足。过于个性化的性格往往不适合做管理者。即便从方法上讲，韬光养晦也是必不可少的。这是环境和条件所决定的。这也是更好地履行职责的需要。心理素质反映一个人的世界观、价值观、胜负观、幸福观。修炼心理素质，根本上还要修炼品格。
80后管理者要想干事、有所作为，必须具备很强的应变能力。包括第一反应能力、紧急智慧、承受力、兴奋点、果断性、迅速控制事态的能力、现场“止血”能力、对突发事件的反应处理能力、承受连续打击的能力、预警能力等等。但不管怎样，应变能力主要还是取决于对实际情况的了解程度。所以，日常的调查研究是必不可少的，这是管理者的基本功。只有对实际情况了解得透彻，问题出现时才不会惊慌失措，处理起来才会成竹在胸。
对80后管理者来讲，最宝贵的就是操守。包括价值取向、理想信念、品格、人生信条、是非观念、感恩之心、集体荣誉感、团队精神等等。尤其是80后中层管理者，如果没有良好的操守，如果不注重对品格的修炼，那么只会是个人能力越强对企业危害则越大，这样的难堪局面是不可收拾的。
操守是责任感的前提，责任感是操守的体现。责任感是生发一切能力的“场”。责任感包括牺牲精神、奉献意识、热情、激情、状态、敬业精神、奋斗精神、务实精神、冒险精神、敢于负责的精神等等。其中热情、激情是责任感的内在动力，状态则是责任感恒定的常态，敢于负责是责任感的根本体现。真正要做到这些，其实不需要多少规章制度，甚至不需要法治。与责任感比起来，规章制度显得肤浅，法治则显得缺少人文的力量。
对80后管理者来讲，用人能力是第一能力。包括识人能力、惜才意识、培养和管理人才的能力。管理者要知人善任，善于激励。好的管理者，要允许人犯错误。犯错误其实是一种成长方式，是人才成长的一种成本性支出。
指挥力包括组织能力、协调能力、现场处理问题能力。80后管理者的指挥力，不完全是能力的体现，还包括资历厚度、性格优势、交际能力与人格魅力。对80后管理者来讲，有时“非权力领导力”更为重要。管理能力不同于指挥力。管理能力更强调持续的、长期的、专注的努力，其专业性的特征较为明显。当然还包括战略管理能力、安排部署能力、缜密性、连贯性、整体推进能力、了解实际情况的能力、专业水平等等。对80后管理者来讲，管理能力比理论水平更重要。控制力又不同于指挥力与管理能力。控制力更强调驾驭全局能力、控制复杂局面的能力、大局观念等等。这里面有“道”的成分，但“术”的成分更多一些。
创新能力是对一切能力的综合检验。包含很多重要元素，如求知欲、求实性、好奇心、冒险精神、争胜欲望、进取意识、求异能力、批判性、质疑性、独立思考能力等等，主要表现为思人所未思、做人所未做、成人所未成。对企业来讲，应用永远是第一位的。所以，所谓创新能力主要应该是改变现状以求更大效用的能力。
战斗力是一种综合能力的外在体现。包含魄力、果断性、勇气、毅志、战斗精神、韧性、开拓能力、主动性、气势、执著精神、基本功（训练水平）、精神状态、荣誉感等等。中国人一向最具坚忍不拔的品质和艰苦卓绝的生存能力， 80后管理者如果能够很好地秉承这样的民族性格与心理素质，则是做企业的最大优势。
不仅仅是完成任务的工具
作为一名80后管理者，不要把员工当成仅仅是完成任务的工具，而是要展示你协调上下关系的管理才能，与员工建立良好的合作关系。每个员工都喜欢与那些给别人带来快乐的管理者一起工作。我们乐意与那些和我们持相同观点的人合作，或者与那些和我们志趣相投的人在一起，建立和谐愉悦的工作关系。但是，现实生活往往不尽如人意，有时候，你不得不与那些你不喜欢的同事一起工作。
在许多情况下，在与不喜欢的人一起工作时，我们往往会人为地制造隔阂，或者故意忽视他的存在。在工作中，我们为什么需要那些我们不喜欢的人呢？那是因为人毕竟需要合作，才能完成一项工作或任务。在选择了合作者时，我们也不得不接受他的性格与态度。作为一名称职的80后管理者，就要与员工建立良好的合作关系。
重视那些在公司或公司的某个部门中占有举足轻重的地位，但又很难相处的员工。这种员工的优势是什么？80后管理者会通过何种方式有效地利用这种优势呢？
在培养与维持和员工的良好关系时，80后管理者需要得到谁的帮助？关注那些每个人都喜欢的员工，与他们交流，或许他们会向你透露在公司内进行成功人际交往的技巧。
你会采取何种途径把这些人际交往的技巧应用于实际工作中呢？某位80后管理者就有过这种经历。他开始从事人力资源管理工作时，曾经跟一位他不太喜欢的老板一起工作。但是，有一天，他却让他对他刮目相看。在与员工建立良好关系方面，他的确做得很好。
那个时候，公司财务部门正处于大变革之中：会计都实现了电算化。对于一些员工来说，这是一种非常高效的改革方式。毕竟，通过人工的方式记录财务数据往往费时费力，而且，这种计算的结果往往会产生错误。但是，会计部的经理却持不同的观点。她一点也不喜欢会计体系的电算化，她采取一切她可能想到的手段阻挠财务部门改革。她定期向老板报告，抱怨所有电算化会计过程中所产生的每一个错误。这位经理的抱怨一点也不奇怪，因为她在公司里被称为“抱怨专家”。公司里绝大多数人认为她是公司团队内的另类分子。
