80后管理者通过正确的授权，使自己只处理那些必须由自己处理的事情。这样，管理者才能够在同样的时间里做更多的事情，而不是将自己淹没在那些日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本来应该由别人做的事情。
克服事必躬亲的毛病
称职的80后管理者都深知：充分调动起员工的积极性是非常重要的，但在实际管理中，却总会出现“管理者忙晕了，员工没事做”的现象。这并不是一个小问题。管理者埋头苦干并不一定就能得到预期想要的效果，企业最希望得到的是，管理者能最大限度地激发与调动员工的积极性，为公司创造更大的价值。同时，80后管理者总是重担一人挑，也很难得到下属的敬重，相反还可能遭至员工们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己提高自己的下属来说，你大事小事都干了无疑大大阻碍了这些人锻炼的机会，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。因此，虽然重担自己挑的初衷是好的，但你仍需就这个问题进行自我检讨。
当80后管理者为大小事务忙得一塌糊涂的时候，下属们要么根本得不到锻炼和成长的机会，即使有机会了，也会由于管理者的保姆行为而可能产生压力，主观能动性与创造力大打折扣，从而导致团队合力作战的精神与默契难以得到发展，还增加了人员非正常流动的机会。而你也会很快陷入孤助无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。
如果每一名80后管理者都像你这样亲力亲为，不但会影响到整个部门的管理秩序和管理平台的升级，影响到公司整体经营的绩效，还会因陷于琐碎事务中，而错失许多部门发展的量变和质变的机会。可以说，一旦患上了亲力亲为的毛病，80后管理者就可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能，尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会错失机会，延误战机。
换句话说，80后管理者越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是问题丛生，越难提升部门的经营、管理绩效。亲力亲为是个难以自拔的怪圈。对多数企业而言，亲力亲为被当成一种美好的品德，意味着始终保持艰苦创业精神的良好传统，深深地潜伏于他们心中。即使到了管理架构及体制完善、岗位设置明细的阶段，亲力亲为的惯性难免会使管理者们外甥打灯笼一切照旧。
与这种情况有所不同的是，尽管许多企业已经走过了创业期，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置模糊、管理制度和业务流程粗线条化，一些本该设置的职位并未设置，应该细分和下放的责任、权力仍然集中于高层管理者手中，但由于受到规模较小的限制，出于缩减管理层级、减少成本，让员工一专多能的考虑，进一步地促使他们不得不在许多事务上继续亲力亲为下去。企业考评中所盛行的管理者个人绩效所占权重过大的问题，也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。
在传统的企业文化中，一直潜伏着管理者以员工的亲力亲为程度，来评判其工作是否负责、努力、认真，对企业是否忠诚，而管理者也习惯性地以亲力亲为来规范、约束自己的行为。这说明亲力亲为是会传染的，如果老板是一个热衷亲力亲为的人，下面的管理层为了与他合拍，就会跟着他也变得亲力亲为起来。这些亚文化陋习，使亲力亲为有着坚不可摧的土壤，并在一代又一代的管理者中传染与延续。
从管理者的角度来看，几乎所有的老板都是经过一番可谓刻骨铭心的艰苦创业，才获得了一定的发展与成功的。在创业阶段，管理者们都是大事小事亲自上阵，从而迈向更高的台阶的。于此背景下，众多总经理都在潜意识中认为创业难，守业更难，就更需要谨慎，而唯有尽可能地亲自处理具体事务，才更放心，更有保障。企业管理者性格多疑，对员工的能力和工作态度始终缺乏信心与信任，希望通过亲力亲为来降低用人风险，把握住企业的发展方向。在用人的经历中，有的管理者曾经遭受过极为信任的核心骨干背叛自己的创伤，因此心存不亲力亲为，就会出大问题的想法。
对一些80后管理者来说，他们之所以亲力亲为，除了向亲历亲为的上司学习之外，还为了向企业表达自己，向同级证明自己，向下级标榜自己，在企业中尽快树立起自己的威信，找到自己的位置。亲力亲为的直接表现就是大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条一样始终处于忙碌之中，而他们的下属，却因一直难以接触到核心事务，而得不到更大的锻炼，在主动（反正领导自己能顶上）或被动的偷闲中虚度时光。
不管是向老板学习来得早、走得晚，还是大事小事一肩挑，把自己变成公司里最忙碌的人，或者是出于勤能补拙的心理，许多管理者都热衷于亲力亲为。然而，管理者们所热衷树立的忙人形象，真的就是正面的好形象，真的就能赢得老板的认可和赏识吗？答案显然是否"因为，在责任心与忠诚度的背后，企业更看重的是结果的成败、做事的对错、单位时间的工作效率、带领团队作战的能力。在这个讲究团队作战的管理时代，在许多时候，管理者就像NBA球队里的队长，不但自己要保持高水准，更要让自己的队员和整个团队一起变得更加优秀。而这一点往往正是那些“严以律己、宽以待下属”的管理者的软肋。
授权应因人而宜
大多员工不会是个个出色。部门中总有这样或那样的员工令人不太满意。80后管理者如能根据每个员工的特点及你的战略思路对所有员工都适当授权，不仅可大大提高你的工作效率，克服总是使用“得力”员工所带来的负面影响，还可以化腐朽为神奇，促进团队作风的形成，减少内耗，使整个部门的工作事半功倍。
在一个较为完善的部门里，应由哪些人接受授权，应该是早已确定的、有一定规则的。作为一名称职的80后管理者，如果你偏离了这一规则，而又无足够的理由，就可能伤害一些下属的感情。也就是说，一个企业没有一定的等级划分，那这个企业是无法运转的。但每个80后管理者都应该注意，不能让等级制度成为授权的包袱。须知，在授权时，遵循一定的制度是有必要的，但如果大受等级的约束就会扼杀员工的能动性，窒息创新，使整个企业处于沉闷的气氛之中，最终造成企业的人才危机。
迪斯尼公司在授权时，从不看员工的职位级别，只看才能。例如，迪斯尼高层管理人员迈克尔·艾斯纳，在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览时，觉得这个展览毫无想像力和鼓动性，根本不能说是革新。因此，他便停下来问工作人员，怎样才能使展览会生动起来。他从员工们的口中得知，有一个叫戈梅斯的工作人员，曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是，艾斯纳找到他。当艾斯纳听完这位普通员工的意见后，便立即要他把这些意见写成备忘录，并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大的成功。
事后，两名迪斯尼零售店的员工得知了这一故事，他们说：“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里，否则，他肯定也会愿意采用我们的办法，这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员，无论他们的职位高低。”只有顶级卓越的企业，才会像迪斯尼公司那样，授权给真正的人才，而从不去考虑他们的地位、等级。称职的80后管理者应该认识到，任何限制员工发挥才能的等级成见，都是有百害而无一利的，应该坚决摈弃。因为等级成见，会使企业缺乏纵向交流，压抑员工才能的充分发挥。然而，许多企业的管理者还存在着这样的情况，他们戒守着森严的等级制度，提倡授权必须给有一定职位的人员。这使很多真正有能力的人受到限制，也使企业内部存在着太多的界限，阻碍了信息的自由流动，同时也为部门内的决策、思想以及人员的流动设置了障碍。
有一家老食品公司，就曾经因为授权等级成见，导致用人失策，公司管理混乱，最后毁于一旦。这家公司成立之初，也取得过不少骄人的业绩，这都得益于用人唯贤的管理思想。那个时候，下属们有什么意见与想法，都可以直接找经理交流。授权也没有固定的等级制度，很可能昨天才进公司的人，因为确有卓越的能力，明天就成了部门主管。但是，随着公司的不断发展壮大，人事方面也就越来越“规范”，形成了一定的模式，越级提升、交流更是为许多主管、经理禁止。他们认为，这样公司便没了规矩，他们没有想到的是，这种“规矩”，就是一种等级成见，而这种成见又使公司最终走上了一条不归路——各部门缺乏纵向交流，使“论资排辈”蔚然成风，刚加入公司的青年才俊，因为看不到希望而离去，而留下的一些“老资格”也成了一群脑中塞满成见的人，他们跟不上时代，跟不上变化。人才的严重不足，最终导致了公司的破产。
可见，等级成见对于授权来说，是一个很大的障碍。一旦管理者形成了等级成见，就会使手下员工失去工作热情，打击员工的创造力，因为热情和创造力都是无任何“规矩”可言的。它们都是灵感的迸发。如果80后管理者硬是要将授权限制在“等级”的圈子中，那它就毫无意义了。就像篮球运动，虽然每个队员都有自己的任务：防守、助攻、前锋、后卫，但这些都是不固定的，当情势有了变化，每个人都要跳出自己的职责，随机应变。而授权等级成见，却好像是要一个后卫只做后卫，当球在他手上，他有绝好的投篮机会时，也要把球传给前锋。这毫无疑问是非常迂腐的。所以说，要做一个明智的80后管理者，在授权时就必须注重人才真正的能力，而不被等级限制。
在80后管理者授权的人选中，有两类人是最重要的，这两类也常常被管理者称为“得力人选”。这两类人，其一是“法定”代理人。这个人不一定能力最强，但地位或资历仅次于你，一旦你不在，从感觉上，他当然地应该充当维持局面的角色。可以向代理人分流的工作，以荣誉性工作、充数性、维持性的工作为主，比如：出席一些二流会议，接待一些不那么重要却非见不可的来访，在你外出时(哪怕是极其短暂)为你看看摊子等等。
其次是潜在“接班人”。他们不一定是代理人，但却极具资质和潜力。可让他们参与并为你分担一些重要工作的预案准备、前期铺垫及后期扫尾工作，更成熟时，可独立、半独立地从事一些较重要的项目。从组织学角度来看，潜在接班人的最佳人数应为两人，以起到竞争和“备份”的作用。这两种人物是最重要的少数人，除此以外，在部门中都或多或少地存在着下面这几类人物：
孙悟空式人物。这类员工的特点是能耐不小，狂妄自大，不太听话。对这种情况，彼得·德鲁克说过：“一个有称职的管理者应该懂得，员工得到薪酬是因为他能够完成工作而非能够取悦上级……一个完美无缺的人，实际上不过是个二流人才。才干越高的人，其缺点往往也越显著。”对这种人，你首先要多多委以重任(如重要项目策划等)，经常鼓励并与之沟通；但一旦犯了错误，应该严厉批评，不批则已，一批批透，但同时也要暗留余地和面子，一般不要当众批评。所谓“恩威并重’才能收为己用。
猪八戒式人物。这类员工的特点是有一定的业务能力，但“成事不足、败事有余、毫不利人、专门利己”，而且经常“嫉贤妒能、煽风点火”。对这种员工依然可委以一些较为重要的工作，但必须与之绝对讲明你将进行检查之处，并加强监督和批评；如有可能，应列出尽可能详细的项目检查要点清单，定期或突袭按项检查；也可考虑派“悟空”类人物代你侧面监督，但仅限向你打“小报告”，不宜直接介入其事。
沙僧式人物。沙僧的特点是踏实加令人无奈的平庸，缺乏自信。可将你手中已做熟的“套路”类工作交给他，并每完成一项，就大加鼓励，使之逐步树立自信，再逐渐增加工作的难度。
生手。没有一个人不是从生手开始的。虽然“不把工作交给会给你添麻烦的人做”是效率上一个重要信条，但你若不对生手进行培养，他永远也成不了“熟手”。生手的优点在于热情高、不信邪，往往能够从新的角度提出和处理问题。如能适当委派工作，是发现人才苗子的一个非常重要的途径，并有提高士气之功效。对于委派新手从事“你才能做的工作”，应格外予以关照，给予鼓励，给予指导并尽量明确告诉他何时何地可以得到何人的何种援助。
马屁精。作为80后管理者光能用贤还不行，应该学会奸贤并用。当然，这类人才不可太多，但也不可或缺，他们可助你与其他部门的协同能力，进而放大你部门的工作效果。
一样米养百样人。80后管理者不可能以一付“模子”来套用所有的人，反过来说，如果真的在你的组织里只有一种类型人的话，那么你所领导的组织一定会是一潭死水，毫无生气的。授权要因人而宜，重在“物尽其用”上，这样大家才会为着一个共同的目标而各尽其能。
做出正确的授权
称职的80后管理者做出正确的授权决策有以下几个重要的步骤：
仔细考虑授权的核心问题。授权之前，起码要先搞清楚授权的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。
梁峰为了一个很低职位的授权——一个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项授权。当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责授权的管理者，应首先弄清楚这项授权的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的授权目标，就需要不同类型的人。
