授权要与考核和激励相结合。激励的力量是巨大的，授权本身就是对员工的一种激励，使员工在参与管理中获得自我实现和尊重的满足感。但是，授权也需要考核和激励，以真正挖掘被授权者的人力资本，推动企业目标的实现。因此在授权之前，必须告知被授权者其拥有的权力范围和将要达成的目标，使被授权者明白其权力运用和努力的方向。另一方面，要对被授权者的工作成效进行客观地考核，并对被授权者取得的成绩及时地给予肯定，以激励被授权者继续朝着正确的方向努力。
授权是80后管理者者最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一门艺术，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人智”。
敢于授权并善于授权，既是一个80后管理者称职的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果一个80后管理者能够运用好授权艺术，发挥授权作用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力；而且，正确的授权可以使企业管理者从繁杂的事务中解脱出来，博采众长，集思广益，决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，推动高绩效团队的形成。
管理者如何授权
一谈到授权，任何80后管理者都知道。任务重需要授权、培养人才需要授权等等……可是到底授权该怎么做呢？我曾在一些搜索网站上查询过，结果事提到授权两个字非常多，然而如何进行授权的内容却少之又少，这使得很多人对企业授权该如何进行产生了巨大疑问。
对于授权，家也都深有感触。我们知道，在一些市场规范和制度规范相对成型的环境里，授权已经成为企业基业常青的重要管理手段。通过授权，使得企业竞争力力增强，员工归属感增加，更使得企业管理层等各层次的有序交接和企业的平稳过渡。这也是做企业百年老店的重要环节。肯德基不会因为CEO的去世而颠覆，GE也不因韦尔奇的离开而业绩停止。然而反观我们中国企业？格兰仕新帅梁昭贤：如果没有了背后的支持，是否还有如此之成绩；联想离开了柳传志，联想还能挺多久？在人格魅力占绝大多数的企业里，随着一代代员工的交替， 管理者们仍然在孜孜不倦的工作者。我们只能保佑我们这些管理者体永远健康则企业将走向何方？谁也说不清楚。
出现这种现象的原因，我想有很多，但是非常关键的应该是权力失去时的真空无人能够替代。而这种真空的渠道就是授权。在国内授权还没有成为体制的情况下，就事论事的现象就比较突出与明显。这点，企业管理者也希望能够通过授权让企业的根能够永远健康是多数情况，授权成为了员工的试验用具，出现事故是公司的，出现成绩却是自己的，真正成为了授权力，而非责任。
对管理者，到底该如何做授权呢？以下四个方面缺一不可。
分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标授权者应该采用的检验标准。责任分解可能是自己的职责所在，也可能是临时性的工作任务，不管是哪种状态，企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的，而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该员工的工作职责了。
只给予受权者以责任，远远不够，授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望，而这些不是只通过文字来完成的，再详细的文字也不能代替沟通，授权者要与受权者达成共识，也只有这样，这种责任的授予才有意义。分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是你所需要的。所以在明确职责的同时，就权力同样需要沟通，当然这种权力的给予是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大活缩小。
现在多数企业是能够做到责任分解的，同时权力也是赋予的，不管科学不科学。然而在笔者的研究中，却发现企业的授权多数到此为止。其实企业授权是一个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给予了权力和责任，授权者千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的效果及出现问题以后的及时反馈与调整，前往别到了无法收拾的时候再去决定。一般情况下，我们建议受权者要主动汇报的，当然这是从理论上讲的。在实际中，企业应该逐渐晚上汇报制度。按照达成的要求进行监督。IBM前CEO郭士纳曾说过：你关注什么，就去检查什么。绝对有他的道理。
授权完成以后，就会出现一个授权终止的概念，也是授权的最后一环，不管授权执行效果如何，都必须给予合理的评估，而这种评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做得更好。当然即使是授权，也必须给与一定的评估，这种评估必须是以结果和业绩为导向，这也是企业必须要面对的。将授权的评估作为员工个人绩效考核的重要依据之一，是企业授权体系必须要完成的。
授权不仅仅是权力，更重要的是责任。因为权力是表象和形式，而责任是本质和内在，权力是为责任服务的，责任是权力赋予的证据，两者缺一不可。不管企业采用随机还是授权都必须严格遵循这个逻辑。
克服授权的障碍
管理者向下属授权并非易事。授权实际上就是提倡分权、反对集权，可有些公司的管理者一向奉行威权主义：员工仅仅做管理者吩咐的事，缺乏创造精神与求新意识。不少管理者一方面声称要给员工授权，另一方面却紧紧地握住手中的权力。概括起来，管理者在给员工授权时，还存在以下各方面障碍：
许多管理者不信任下属的能力，担心他们并不具有完全地自由运用权力和制定正确决策的能力，觉得与其授权，还不如亲自解决。现有的下属队伍，由于绝大部分人员是从先前的访销、送货和市管岗位转变而来，确实存在一些人能力偏低的现象，但是，每个人的能力都是在工作实践中锻炼出来的，没有哪个人的能力是与生俱来的，包括管理者本人。
不少管理者认为下属不应该参与决策，因为他们不能够真正理解他们被授权后，将制定的决策会对公司的成本和利润产生多大的影响。实际上，不少下属具有较高的知识水平，有些下属的学历甚至比管理者还要高。如果要发挥他们的能力，就要摒弃传统的命令式的管理方法，让下属充分地参与进来，通过协作式的管理，调动下属参与决策的积极性，提高整体工作效率，提升客户服务质量。
有些管理者认为管理下属是自己的工作，但培养下属并不是自己职责范围之内的事，所以没有必要在这方面殚精竭虑。实际上，建立一支学习型、研究型的队伍是公司管理者的重要职责。如果管理者不培养下属，他们就不可能获得成长，管理者永远只会停留在原地踏步，没有办法推进企业的纵深发展。
很多企业的员工都习惯于在管理者的命令下工作，大部分的权力和责任往往由管理者拥有和承担。一旦员工需要为自己的行为结果承担责任时，他们就可能会担心他们是否需要为其所犯的错误也承担责任。而一旦他们犯了错误，他们担心可能会被责骂，甚至担心可能会失去工作。正因为这样，企业的有些管理者认为下属不愿去承担更大的责任。实际上，每一个下属都希望自己受到重视，都希望自己承担更大的责任。需要注意的是，当管理者让下属承担更大的责任时，也要给他们更大的权力，否则下属们的心理就会失衡。
有些管理者的权欲非常强烈，不愿与下属分享权力。这些管理者喜欢紧紧地控制着下属，认为只有这样才能树立自己的权威。当然，这与管理者的个性有关，但是长此以往，谁还愿意在这样的管理者手下工作呢？另外，有些管理者已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要管理者放弃一定的决策制定权并把权力下放到下属手中，他们会因此担心失去控制权。往往会感觉到他们的地位受到了威胁，可能会感觉到他们即将被架空甚至失去工作。
担心下属出错。这种担心是正常的，因为不少下属没有经验或者能力欠佳。管理者一定要允许员工犯错误，如果不允许犯错误，实际上也不会有什么授权。举个例子，你去学开车，教练要给你充分授权，否则你就学不会开车。实际上，教练担心你开不好车，怕你出车祸，但同时，教练又不得不授权给你做，要不然你永远都开不了车，那么，教练怎样教你才对？如果教练发现你在转弯时使用方向盘出错，只要你不发生车祸，教练就应该等你转了弯以后再跟你说做错了，教练必须给你犯错误的机会。如果每一次你做得不好，教练就骂你，这样做的结果，不但没有让你学得更快，反而使你更加紧张，出更多错，甚至使你丧失继续开车的勇气。所以，管理者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属百分之百地按照管理者的意图来完成工作是不大可能的，他们在完成任务的过程中出现一些错误是正常的。
授权是有风险的，管理者把某项工作授权给下属去完成，如果做不好，第一责任人是管理者，管理者不能推卸责任说我已经授权给下属，管理者有义务去承担这种风险。有些管理者对承担风险有恐惧感，其实也没有必要，因为授权并不是放任不管，授权还有监督和控制。
凡事亲历亲为的管理者是工作狂，严格地说，这种人不能称其为管理者。这种管理者还认为只有自己对所有的事情很清楚，只有自己才有可能高效地处理问题。另外，这种管理者喜欢尽善尽美，总认为员工的工作不够完美。看个案例，孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。他到任以后，经常弹琴自娱，不问政事。可是，他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天勤勤恳恳，从早忙到晚，也没有把那个地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你逍遥自在、不问政事，却能把这个地方治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去治理，所以十分辛苦；而我却是借助下属的力量来完成任务。”子贱放权的案例，对那些乐于事必躬亲的管理者应该有所启迪。要想克服管理者的这些授权障碍，真正给予客户经理一定的权限，必须在企业营造一个授权的文化氛围，应该从以下几个方面着手：
管理者要明白，给下属授权，是既成就下属又成就公司的好事。公司必须建立一个管理者信任和包容客户经理的环境，授权才能真正发挥作用。
公司要建立相应的指导系统，保证给下属授权的计划顺利进行而不是半路夭折。一些管理者执行了授权计划，但当他们发现下属经常发生一些工作失误，有的下属甚至偏离了方向，于是他们又重新事必躬亲，接着而来的就是权力的回收，结果是授权计划的草草收场。
管理者要转变以往的思维定式，寻找在权力下放后应该做的一些更有意义事情，比如，公司战略的规划、公司制度的完善、营销策略的创新，等等。
在全公司范围内灌输授权思想，使下属敢于接受权力的挑战，敢于承担更多的职责，同时，管理者要经常地与客户经理沟通，了解他们的想法，听取他们的意见，赢得他们的信任。
具备相应的知识与技能做好工作是授权最重要的部分，因此，培训是授权计划中不可或缺的一环。只有给予下属相应的知识与技能培训，才能保证授权计划顺利实施。
工作满意度的一个最重要的评估是员工是否明白他们的工作有意义，如果他们知道他们正在做的事情是朝着一个极有意义的方向，而且了解他们的工作可以影响其他员工甚至整个公司，他们的工作满意度将非常高。所以，在公司范围内实现信息共享，让下属了解公司的运营信息，对改善下属的业绩具有相当明显的推动作用。如果下属没有理解他们的工作目标，对授权是不会感兴趣的。
没有制约的权力是不可想象的，仅有授权而不实施控制会招致下属滥用被授予的权限。因此，为了防止下属在工作中出现问题，对不同能力的下属要有不同的授权控制。能力较强下属的控制可以少一些，能力较弱下属的控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，为了保证下属能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只能够采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现下属的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外控制不应过于频繁，否则授权所带来的激励作用就会丧失。
