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第3章 好的决策是成功的一半(3)

在科学技术高度发达的今天,一个企业要想在竞争中立于不败之地,关键在于信息是否灵通。有人把信息比作企业的生命,这种比喻是十分贴切的。例如美国加州有个服装公司,1985年销售额约达3亿美元,当人们问到他们的成功秘诀时,他们回答:“是信息灵通给我们带来了繁荣。”

现今是一个信息的时代,信息量呈爆炸性地增长,因此,如何在纷纷繁繁的各种喧嚣声中寻找到你所需要的信息,是每个企业、每位管理者必须解决的问题。对于实力雄厚的大公司,可以不惜巨资建立自己的情报网和信息处理中心,一般的公司也可以向信息咨询公司和信息开发公司等专门机构求助,那些财力人力都不够的小公司又该怎么办呢?其实不必担忧。今天所缺的不是信息,而是缺少慧眼识真金的人才。只要做个有心人,时刻注意听、看、读、问,电视、电台、书报和旁人那里就有信息的金矿等待你去发掘,在必要的时候再做有重点、有目标的搜索就行。

被称为香港“假发之父”的华裔富商刘文汉,就是在餐桌上凭一句话的信息而发家的。

1955年的一天,刘文汉在美国克利兰市的一家餐馆里,和两个美国商人共进午餐。席间,他们谈到如何开创一门新行业,使之在美国得以畅销,其中一个美国商人说了两个字“假发”。刘文汉反问了一句:“假发?”那人点点头说:“假发。”真是言者无意,听者有心。当时,连假发是什么都不知道的刘文汉凭着他敏锐的感觉和聪明的头脑,认为假发业一定会给他带来财富。于是,他千方百计找到了当时在香港、九龙独一无二的假发制造师。经过假发师的帮助,刘文汉生产出了品质优良的假发。刘文汉的假发制造业为他开创了史无前例的黄金时代,香港也差不多在一夜之间成了世界假发制造业之都——香港的假发热,真像当年美国的淘金热一般啊!

这就是信息对决策的重要性,因此,真正的决策者必须是信息大王。

你说吧,我听着呢!

对企业主管而言,如何掌握决策信息的反馈过程相当重要。

在决策的情报工作中,反馈是很重要的,它可以为下一个决策起到一定作用。反馈是企业决策中的最后一环,但却不可缺少。反馈有适当的,也有不适当的、变了形的。后者属于不良反馈,它对于决策者有害无益。作为决策者必须避免反馈不良,否则会导致对决策效果的错误判断,间接地导致下一次决策失误的发生。这种埋伏的隐患迟早会发作。

可以说没有精确的反馈,就不会有精确的决策方案。一旦你将范围与自信的程度引入估计数字之后,你必须要能肯定的是,做预估的员工能及时地收到精确的反馈,他们要负责追求卓越的成果。

一旦决策出了毛病,大家就会问:究竟是谁的错?这里,我们必须注意反馈中的出错现象。反馈,也就是对决策效果所做出的反应,同时为下一次决策积累经验。因此,反馈的适当与否,同样对决策有重大的影响。企业主管必须控制好决策信息的反馈过程。

为了改善经验带给我们的事实证据的品质,我们一开始就该了解我们今日正在接受的反馈有什么不对劲。然后,我们才能把握机会来解决每一项重大的问题。

大多数企业主管为下列几项毛病所苦:

1.无从得知的反馈:在关键的问题上缺乏资讯;2.模糊的反馈:事实证据已被决策者及其相关人员在初步判断后采取的行动所影响;3.混淆的反馈:无法控制且无从预测的因素——影响决策成果的干扰因素;4.被忽略的反馈:不完全地运用成果所早就拥有的资讯。

反馈犹如给企业主管进行决策提供了一次全面考核的机会。主要应注意以下两点:1.如果反馈是良性的,那么证明决策是正确的;2.如果反馈是非良性的,那么证明决策是错误的。

英国曼彻斯特的一家钢制品生产公司的主管说:“信息反馈比一切漂亮的赞美和尖锐的讽刺都有利于决策,即使它证明决策本身是错误的,也能为新决策的起到推动作用。”因此,对企业主管而言,反馈对于决策的作用有三点:1.能推动以前决策的进一步深化;

2.能提供修补以前决策偏失之处的信息;

3.能否定以前决策的不合理性,迫使产生新的决策。

与数字共舞

有人说,真正的企业主管必须是信息大师,他的脑子是决策的思想基地。作为企业主管,你无可避免地需要面对决策工作。你必须深知你所收到的数字是否合理,或者他们是否太过乐观或悲观。如果你认为它们不合理,则你的出资者亦必认为它们不合理,此时最好是丢弃它们,再去寻求更合理的数字。

决策中的错误均与收集信息的工作有关。这时就会产生一个问题:为什么收集客观、准确、全面的情报工作这么艰难?德国决策大师马克宾白认为,主要原因包括:

1.我们的判断、估计数字与资讯通常会受到制度上偏差的干扰。

2.我们会过于自信。我们自认所了解的比我们实际所了解的多。这表示我们审视了过少的资讯,问错了问题,在做判断上无法从事紧要切题的思考。

3.我们所依据的是最现成随手可得的资讯,而不是那些最有价值的资讯,特别是在现成资讯是新近得到,或由一特殊鲜明经验所得时,更是如此。

4.我们把未知部分的估计数字挂钩在一些我们已知的事项上,而且通常会对其他的因素部分怠于做充分的调整。

因此,为了掌握情报的收集,我们务必在一起步时就自问下列三个紧要的问题:

1.我们真正了解多少?

2.我们知识的基础真的有代表性吗?

3.我们的估计数字与判断稳当吗?或我们业已过度依赖一个轻易可得的现成基准点数字了?

大多数人,为了掌握决策的情报收集层面必须要有一套系统化的方式,而且要对过于自信,及现有情况将使人们产生何种偏差有所了解才行。

但仅仅了解还不够,要成为一个优秀的决策者必须彻底改正错误。

改正错误的惟一办法就是避开收集情报工作的所谓“终南捷径”。换言之,决策者在收集信息的过程中要做到耐心和细心,搜集和整理工作要系统化、全面化。

几乎每个人都有这样一种习惯:当需要收集资料时,常常只盯着身边现有的资料,然后心里想这大概足够了。这种习惯的动机,就是凡事想走终南捷径。

但是在决策中,这种“终南捷径”是肯定行不通的。一个妄想抄小路的决策者,既短视又愚蠢,结果肯定失败!

我们常用“终南捷径”形容可以迅速达到目的的方法、技巧和策略。有些事情还是有捷径的,但事关企业生死存亡的决策实在是太重大了,任何走捷径的想法,都是有害的,甚至是致命的。那些喜欢走捷径的决策者,如果不是不用负责任,就可视作存心,因为他明知决策无捷径可走!正确处理信息的方法是:

1.扩大数据调查的范围;

2.确立正确的数字调查方法;

3.把数字的历史调查和现实调查结合起来;

4.对数字的分析工作要精准;

5.建立合理的信息反馈系统;

6.注意反馈的连续性;

7.不要用人为的因素干扰反馈;

8.清楚地整理反馈材料;

9.建立数据网和反馈资料库。

但必须注意一点:我们虽然提倡决策者要注意收集情报,但情报太多了也不好。最后,要问你是否已收集了过多的资讯。如果你是处于完全理性的态度下,更精确的资讯对你是有益无损。但对一般人而言,太多的资讯实际上意义不大。资讯太多,人们就会穷于应付。大量的资料可能只会混淆问题。资讯——或者说信息太多往往会令决策者无所适从,甚至不堪重负,这就会拖延决策的时间。

是原地转圈还是螺旋式上升?

良性循环是一种螺旋式的上升,是人们对事物发展理想结果的期待。没有良性循环,就等于是在原地转圈儿。同样,企业决策也应当是在良性循环的轨道上发展,给企业创造利润奠定坚实基础。

1.在做决定前请多考虑。多数人做决定时是出于一时的意气,到头来需要花很多时间来为这些决定产生的后果伤脑筋。做决定最好的方法,是在你下决心之前多做考虑。换句话说,先做好你所能做的每一件事,以保证能做出正确的决定,一旦有了决定,并安排执行的日程表后,就不要再为其后果伤脑筋。

2.做决策的先决条件。在做决定以前,请先回答下列五个问题:

①这种决定必须由你来做吗?需要先了解你的职权范围与限制,才能分辨哪些事情是由你单独做决定的,哪些是可委托员工的。

②你必须决定什么?换句话来说,这是不是值得你注意的问题?

③你必须在何时决定?在你的决定中时间是一个很重要的因素吗?需要立即做决定呢?还是可拖延而不会增加不良的后果?

④还有其他你必须要知道的吗?你是否掌握了做正确决定所必需的所有事实资料?或者可以从其他地方找到更多的情报?

⑤你将如何做决定?把所有收集得到的事实与后果资料在心里建立损益表,仔细地衡量每一种方案的优劣利弊,从许多可行的解决方案中挑选—种最合适的办法。若你已决定了行动方式,那么剩下的就是采取行动。

决策原则只是给企业主管一个大概的规格,其实还要靠自己实际运用,切忌死板僵化,有时候“搞活一块算一块”的实用决策原则更重要。

决策方式是企业主管必须准确操作的“硬件”。

我们不能说一定要怎样做决策才正确,有信心的领导的确拥有一共同点。他们能掌握信息、勇于授权、凡事都从大处着眼,勇于做出决定。这样的决策方式才能有效。

1.掌握信息。善做决定者的第一个共同特点是掌握全面的信息。信息有时候出于种种原因,使我们没来得及掌握全面的情况,不得不凭直觉做出各种决策。在这种情况下做出的决策极可能是错误的。

麦考梅克曾预测南美将掀起高尔夫球热,他的公司曾成功地在美国、欧洲、澳大利亚及日本主办过高尔夫球赛,取得了很好的经济效益。

他们决定在秘鲁、委内瑞拉和巴西也搞一系列类似的活动。他们估算了一下:设置5万美元奖金吸引运动员参加比赛,再花5万美元用于比赛所需的各项费用。他们主办这次比赛大约将有12.5万美元的收入。公司可以从中获利2.5万美元。这不能不说是一个好策略。

但麦考梅克忽略了一个极为重要的事实。20世纪60年代初,南美的经济发展不像世界上其他地方那样稳定,那里有着不可思议的高通货膨胀率。前一天赚得的利润也许会在第二天便化为乌有。后来公司非但没有嫌得2.5万美元,还白白赔了4万美元。

在高尔夫球方面,麦考梅克是专家,可他们并不是研究通货膨胀的专家。由于掌握的信息资料不全面,这一次就吃了大亏。

2.勇于授权。善做决定者的第二个共同特质是勇于授权。授权并非一蹴而就,得先知道如何训练身边的人或手下的人做出正确的决定。

很多领导直觉灵敏,可以做出很好的决定,但由于说不出自己做决定的道理,也就只好事必躬亲,案牍劳形。在此不只教你如何做决定,也告诉你怎样训练属下做出决定,你对他们决定的能力会愈来愈有信心,也就愈来愈能放心地授权。

在企业界,授权成了老生常谈的话题,大家会说应让最了解问题的人做决定,很少能确实执行。建立分层负责制度,训练属下做决定,他们就不会事事请示,这才是具现代风格的企业。

3.从大处着眼。从大处着眼,可以和不明确的状况并处。

若你感觉不出这个特质的重要性,不妨想想你认识的人里面,凡事务求尽善尽美的人,究竟有哪些收益。他们的世界一板一眼。总是要明确地知道每样东西的所在,每件事情的进度。他们将是全世界最差的领导。期望他们做什么有用的决定根本是缘木求鱼,再多的资料他们仍嫌不足。这种人适合做实验助理、工程师、资料分析师等,不确知的因素愈少,他们愈能够胜任。

做下属的“教练”

企业是靠真正的本领闯出来的,没有本领能打天下?

企业主管在某种程度上就是训练下属本领的“教练”,只不过给大家讲的是“决策”这一课而已。没有任何简单的公式,使人不费力气地做出正确的决策,提高决策的熟练程度只有一条路可走,那就是学会各种决策方法。

正确的决策方法,都是为某一特定问题制订的具体方法。

在各种可行的方法中,适合大多数和企业状况的有下列几种:

1.一个中心,不同角度。一个企业主管,在着手处理某一问题时,通常会想到自己的经历。若他当过售货员,他往往会以一个售货员的观点来看待这个问题。

解决企业问题的一个成功方法,就是戴上所有头衔,尽可能多戴一些。

从四面八方不同的角度来观察问题的方法,是哈佛大学商学院以实例为媒介的教学方法。有着各种不同经历的100名学生,在经验丰富的领导主持下讨论复杂的企业问题时,是从企业实际情况出发的。

2.认真研究,权衡利弊。许多人犯有这样的错误:将解决企业问题的答案,简化为“行”与“不行”。

他们应做的是:通过寻找一切可能的解决方法来选择。

解决一个企业中存在的问题的最好方法,是经过大脑反复思考删改后精选出来的,极少有简单的现成答案。

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