同样的道理，当生产管理者决定每个月与员工沟通后，刚开始时，员工也许会不领情，可能会认为生产管理者是“黄鼠狼给鸡拜年——没安好心”。这时，如果生产管理者也觉得委屈，就不和员工沟通了，二者之间就容易产生误会。生产管理者应该继续与员工沟通，直到员工相信自己为止，这样就容易建立互信了。换句话说，生产管理者支撑员工的手永远都不能放开，一旦放开，互信就很不容易建立。
另外，员工在让生产管理者相信自己的过程中，双方也很容易产生误会。因为并不是工作一做好，生产管理者马上就能感受到，就会立即表扬员工、鼓励员工。员工要理解，有时候生产管理者可能因为很忙，没有看到员工的努力；也有可能他看到了员工的努力，但在考虑这个员工是否真的很积极，他还需要再观察一段时间。如果员工认为生产管理者没有看到自己的努力，就不愿意再积极工作了，就有可能导致生产管理者对员工产生误会。
由于生产管理者和员工之间很容易产生误会，所以，双方要不断消除误会，建立互信，把互信程度提升到优秀线以上。当互信程度提升到优秀线以上之后，生产管理者再给员工做培训时，效果就会非常好；如果互信程度还在及格线以下，那么，生产管理者所做的培训就达不到理想的效果，即使特意为某些员工做培训，试图改变他们的思想和态度，他们可能仍然不会按照培训内容操作。
生产管理者如果想让员工按照规定和标准做，想让员工尽量少出现操作层问题，首先就要与员工建立互信，接着才能对员工讲道理。讲道理时，生产管理者还应该尽量讲与员工关系密切的方面，与员工无关的内容要少讲。
3.建立互信重在沟通
作为生产管理者，如果想与员工建立互信，最好每个月抽出一些时间与员工沟通。沟通必须是双向的，有的生产管理者经常责骂员工、命令员工，这并不是一种有效的沟通方式。
沟通的关键是倾听。生产管理者一定要记住，与员工沟通时既不可以打断对方说话，也不可以给员工脸色看，因为只有当员工什么都愿意和你沟通时，你才可能了解他，并增强你们之间的互信。如果你从来都不与员工沟通，那你们的互信是很难建立的。
在与员工沟通时，生产管理者还要重视沟通的反复性，因为反复才会有效果。有些生产管理者会认认真真地对员工讲一遍规范操作的好处，但问题是员工听完一遍后是否能明白。很多员工听完一遍后都不能完全明白。不过管理层的指示，员工确实不容易听明白，所以就需要生产管理者与员工进行反复沟通。
生产管理者要不断地和员工沟通、沟通、再沟通，直到员工听明白了并按标准操作为止。培训是长期的，生产管理者抓住机会就要和员工沟通。
在沟通过程中，生产管理者也要根据员工的具体情况具体对待。按照员工主观能动性的强弱，生产管理者往往将员工分为两大类（见表2-2）。
表2-2 生产企业中常见的两类员工
生产管理者一定要因材施教，了解清楚所培训的员工属于哪一类。对于第一类员工，生产管理者可以多鼓励他们，但是对于第二类员工，就需要生产管理者用条条框框的标准和制度去规范他们。
例如，企业制定了一个标准，凡是违反操作标准的员工都要受到相应的处罚。生产管理者在实行走动管理时，如果看到员工违反了操作标准，第一次看到时，就要教育他；如果第二次、第三次再遇到员工不按照标准操作时，生产管理者就要批评和处罚他。即使员工属于第二类，他们也会被逼着按标准操作。等他们按照标准操作的时间久了，自然会习惯这套工作标准，渐渐地他们也可能变成第一类员工。
企业应赋予第一类员工更多的机会、责任和挑战，安排第二类员工做更多、更具体的工作；企业应鼓励第一类员工多思考，强迫第二类员工严格按照标准和制度操作。
四、奖惩激励，调动积极性
解决问题的过程是员工发挥创造性的过程。企业要想使员工顺利地完成创造性工作，还必须给予员工快乐工作和愿意工作的理由，这就要求企业通过制度，尤其是分配制度体现出对创造性劳动的尊重，还要求企业为员工提供能够实现创造性劳动的方法和基础。
发现安全隐患的多寡取决于员工有没有用心发现。那么，如何才能让员工用心发现安全隐患呢？有一个很常见的方法就是将发现和解决操作层问题与员工的收入挂钩，调动员工的积极性。对于员工来说，当职责与个人的收入挂钩时，员工就会更努力地把工作做好，特别是那些普通员工，也许生产管理者对他们讲十遍操作标准都不如在物质上给他们一些小小的奖励或惩罚。如果员工按照标准做，就表扬他们、奖励他们；如果员工不按照标准做，就批评他们、处罚他们。渐渐地，他们就会养成按照标准操作的习惯，出现问题的次数也会越来越少。
员工犯错误时，对员工的处罚要适度，处罚太轻会影响实施效果，处罚太重也不利于工作的开展。当生产管理者每天都讲规范操作的好处，讲到员工终于明白时，员工能否就按照培训的内容开展工作呢？员工明白这么做对自己有好处，能否马上去做呢？答案是不一定能。不要说员工不一定能，有时就是生产管理者自己也不一定能。就像生活中一个很常见的现象：开车的人很难百分之百地遵守交通规则。难道是因为人们的素质不够高吗？难道是因为人们不知道违反交通规则的坏处吗？人们都知道，但是依然会违反交通规则，就是因为处罚措施太轻了！
除了处罚，生产管理者还要激励员工。只要生产管理者激励员工的方法得当，大多数员工还是很愿意去发现问题、解决问题的。
激励员工一定要对症下药
我在珠江三角洲的一家企业工作时，经常对员工说：“员工要做的就两件事：第一是赚钱，第二是学本领。赚钱是赚现在的钱，学本领是赚将来的钱。员工最关心的事情就是收入与成长。”所以，我让员工解决问题时，不仅要让员工看到解决问题有奖金、能够增加收入，还能提高能力、得到成长。
有时候不是人们不懂道理，而是因为处罚不合适，所以才达不到令人满意的效果。生产管理者对员工讲明白道理以后，除了要制定标准和制度，还要制定与标准和制度相关的奖惩体系，对做得好的员工就奖励，对做得不好的员工就处罚，只有这样，员工才能严格按照标准和制度操作。
将发现和解决操作层问题与收入挂钩，不仅包括员工，还包括生产管理者。对于生产管理者来说，如果负责的班、组发生了违反操作规范的事件，其造成的损失也要和生产管理者的收入挂钩。
五、鼓励员工，多提建议
如果生产管理者制定的制度存在问题，该怎么办呢？
以前笔者就遇到过类似的情况，然后在企业宣布了一项规定：凡是制度规定好的，员工一定要严格按照制度执行，否则就会受到批评和处罚。但是，如果发现制度存在问题，员工就要马上提出来。如果制度确实存在问题，员工还能得到奖励。
除了给予员工奖励以外，笔者还会责令相关领导在24小时内解决问题：如果员工指出的问题可以立即得到修改，相关领导就要马上修改；如果员工指出的问题因一些原因暂时无法修改，相关领导要给予员工解释：“你提出的建议很好，但是我们现在还不能采纳，欢迎你以后继续提建议。”通过这种方法，鼓励员工不断提出改进建议，渐渐地，制度就会越来越完善。随着制度不断完善，员工又能按照制度操作，那么，操作层问题就基本能够得到解决了。
当生产管理者修改好标准和制度后，也不要急于马上执行。员工的坏习惯不可能一天就改掉，如果生产管理者马上执行新制度，很多员工都会一时接受不了，他们就会被处罚。所以，生产管理者不妨先宽限三个月，对这段时间内违反标准和制度的员工，可采取批评教育的方针。等员工渐渐习惯了新的标准和制度后，企业再严格执行处罚措施，直到员工都严格操作为止。
改变员工陋习
我在一家企业任制造部经理时，由于该企业是为某知名公司生产电脑与打印机连接线的，所以我们接到的订单量都比较大，企业效益也很好。
有一天，这家知名公司的一名部门经理来企业参观。这名部门经理是日本人，他没有直奔车间，而是先去看了厕所。当他看到厕所又脏又乱时，就皱着眉头说：“这里这么脏，员工怎么可能做好产品呢？我给你们三个月的时间整改，三个月之后我再来看。如果你们依然没有改变这种状况，我们就撤回订单。”
当时，我们老板很直接地对我说：“李经理，我把这个任务交给你，三个月后，如果改变不了目前的状况，你就卷铺盖走人。”
企业内的很多员工都来自比较穷的地方，由于他们没有养成良好的卫生习惯，到了企业后，他们到处扔垃圾，随地小便。在这种情况下，如果想约束他们，到底该用哪些方法比较合适呢？
当时，因为员工每天早上都要做早操，我就利用早操结束后的五分钟时间给他们讲道理，足足讲了一个月。此外，我还使出了撒手锏，我对他们说：“你们继续扔垃圾也没关系，三个月后，现在的状况如果得不到改观的话，你们其中有一半人加上我本人就不得不离开工厂。”那时工作很难找，如果被工厂辞退了，再想找工作就不容易了。
当把这些道理对他们讲明白后，我就制定了一个很严格的规定：凡是乱丢垃圾、小便不入槽者就开除出厂。这条规定当然不能马上执行，如果马上执行肯定会有很多人违反，于是，我就安排了一个月的时间让员工适应新规定。在这一个月内，我们派保安和干部在工厂到处巡视，一旦看到员工乱扔垃圾，就叫他们捡起来，并对他们说：“如果5月1日以后还像这样扔垃圾，你就会被开除出厂。”
很快就到了要正式执行的日子——5月1日。那天，我再次非常正式地对他们说：“各位知道我最不愿意做的事情是什么吗？就是开除你们。请你们不要逼我，不是我想得罪你们，而是你们想得罪我。”
在接下来的一个星期里，有八名员工违反了规定。我就把这八名员工叫到办公室，责骂了他们并按规定将其开除了。他们自己也不好意思，没有一名员工回来找我麻烦。我给他们讲了足足一个月的道理，又给了一个月时间让他们改进，可是他们还犯错，这能怪谁呢。
在该企业，每年都会有两三名经理被员工不停地找麻烦。我开除过很多名员工，但是没有一名员工来找我的麻烦，因为我给每个人都讲明了道理，而且也给了他们足够的时间改正，即使员工被开除，他们自己都不好意思，更别提来找我的麻烦。
这样坚持了两个月，企业环境焕然一新。那名部门经理来了一看便问：“怎么这么干净，这是谁干的？”当他知道是我负责时，就直接夸我好样的！
解决操作层问题时，生产管理者首先要给员工讲道理，所讲的道理一定是实实在在的道理，不要讲虚的、冠冕堂皇的大道理，要讲员工关心的道理。很多企业实施“5S”培训的效果之所以很不理想，主要在于这些企业并没有把培训对员工的好处明明白白地告诉他们。
“5S”的实施要点在于持续推行整理、整顿、清扫和清洁工作；制定员工行为规范，使员工养成良好的习惯；不断对员工进行培训；培养自觉、自主、自立的“三自”型员工；培养员工的优良品质和问题改善意识。企业实施“5S”培训时，一定要将实施要点告诉员工，还要告诉员工实施了“5S”培训会对员工本人带来什么样的好处。只有这样，员工才愿意工作。员工愿意工作之后，生产管理者要采取方法就容易多了。
在给员工讲道理之前，生产管理者首先要建立与员工的互信，接着把标准和制度制定好，再辅助制定一个严格的奖惩规定。在实施新的标准和制度时，生产管理者还要给员工一个过渡期，待员工试用一段时间后再严格执行相关的标准和制度。笔者在很多企业都使用了这种方法，效果非常好。
生产企业管理的本质就是为了使问题能够“自动暴露出来”并得到有效解决；使各种利益关系和工作效果得到最大限度的明确和细化；使制度成为企业价值观的直接体现，促使员工自觉认同。生产管理者在明确管理本质的同时，还要充分掌握发现问题的方法，培养发现问题的意识，以便于及时解决问题。
