第二种类型的领袖，伯恩斯称之为变革型领袖。这种领袖的权力基础不是来源于物质利益的承诺，而是来自于相互支持以实现共同目标。变革型领袖善于利用潜在的追随者的现有的需要或要求，发掘追随者的潜在动机，试图满足其更高的需要，从而使追随者成为全身心地为己效劳的人。
在伯恩斯看来，毛泽东就是一位变革型领袖。毛泽东取得的辉煌成就，不仅仅因为他作为宣传者和组织者所具备的技巧，而且还因为他比对手更加符合“农民群众”的需要。与此同时，毛泽东作为一个天才的领袖，还善于了解追随者的需要。毛泽东的权威全部是基于与广大人民的互惠和有组织的关系。
毛泽东这样要求自己和共产党的干部：
“要联系群众，就要按照群众的需要和自愿……这里是两条原则：一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里头幻想出来的需要；一条是群众的自愿，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。”毛泽东：《文化工作的统一战线》（1944年10月30日），《毛泽东选集》，第三卷，北京：人民出版社，1991 年，第1012-1013页。
“必须向自己的下级学习！”
“我们切不可强不知以为知，要不耻下问，要善于倾听群众和基层干部的意见，在做先生前先做小学生，在发号施令前先向基层干部学习。”
而变革型领袖最终会成为第三种类型的领袖--道德型领袖。
伯恩斯认为，道德型领袖与追随者的关系具备以下几个特征：
第一，领导者和被领导者之间不仅存在权力上的关系，而且有共同的需要、渴望和价值观念。
第二，追随者在回应领导者的过程中，充分了解了可选择的领导者和纲领，从而具有了在这些领导者和纲领中进行选择的能力。
第三，领导者有责任来兑现他们的承诺，并担负起变革的领导责任。道德型领袖并不只是进行单纯的说教，他们总是会考虑追随者的基本欲求、需要、渴望和价值观念。
在现代营销战争中，领袖可能是一个人，也可能是一个优秀的营销经理人团队。也就是说，每个营销经理人都要有领袖意识，这不是一种权力的象征，而是一种责任的表现。没有一批优秀的营销经理人的带领，再优秀的营销人员也只能是一群乌合之众，并在激烈的市场竞争中不堪一击。
营销经理人如果不具备领袖的战略眼光、敏锐的洞察力和超强的预见能力，就无法准确地判断不断变化的市场环境，在慢人半步者死的竞争态势下终将被市场淘汰。
营销经理人不仅要做革命型领袖，更要做道德型领袖，既要有卓越的营销实战经验，更要有高尚的道德情操，勇于承担责任和风险，与整个团队同甘共苦，创造良好的团队合作氛围，让团队成员发自内心地拥护，而不是靠权力和地位进行统治。也唯有如此，才能保证每一个营销人员都能冲锋陷阵，全力以赴。
四、把营销变成一场“圣战”
作为营销人，我们每天都要面对“战斗”，这是所有产品、公司、企业在争取生存空间时都无法回避的现实，但最重要的“战斗”不是和敌人展开的，而是和你自己--产品的弱点、价值传播的偏向、对市场洞察能力的不足--之间的“战斗”。
若要赢得营销战役的成功，首先必须要正视自己，同自己的“短板”开展持续的斗争。
在品牌的营销战中，我们要欢迎一切战斗和冲突，将打败它们视作证明自己、树立品牌的途径。营销团队的心智是一切战争、一切战略的起点。如果我们容易感情用事，如果留恋过去的成功或失败而不愿直面现实，如果不能清晰而敏锐地看待变幻莫测的市场环境，那么，我们的战略战术就永远不会正中目标。
我们的营销团队首先要革除对自己产品和公司的怀疑与担忧，直面困难。在品牌价值的传播方向上，要摆脱一切的焦躁情绪和游离不定的广告诉求，将统一、明确的品牌价值观贯彻营销战役的始终，通过不断的挑战炼就团队的士气，并最终将营销精神化、信仰化，变成一场“圣战”。
激发斗志、提高士气的秘诀是树立营销的信仰，让团队的每一个成员相信，他们参与的是一项伟大的事业，一场对抗强大对手，消除自己的贫穷、落后、失败、颓废的“圣战”。要让团队的每一个成员明白：他们的奋斗和整个品牌、整个事业的成功息息相关。在一个真正具有凝聚力的营销团队里，情绪和情感是可以传染的，很容易让队伍斗志昂扬。一支有强大精神动力的团队是创造一切奇迹的基础。
在很多时候，战争的核心都是心理战、道德战和精神信仰之战。
在长达数年的国共战争中，国民党最后的落败在很大程度上是因为国民党集团思想、价值和信仰体系的崩溃。
国民党军队的军官腐败而残酷，虐待士兵的事情时有发生，早在1925年的北伐时期，这种内部价值体系的崩溃就已初露端倪，军官们挪用准备发给士兵们的薪饷，粗鲁地辱骂士兵，残忍地鞭打他们，无情地诅咒他们。甚至更常见的是，有人发现他们毫不关心士兵是否饿坏、冻僵。
尽管蒋介石对自己部下的胡作非为深感愤怒，但是他自己才是问题最核心的部分。国民党到了蒋介石的统治时期，从内部就已经开始逐渐瓦解了。
“三不主义”（不准征发搬运工，不得强占私宅，不得抢夺给养而不给足够的赔偿）是蒋介石提出的一句时髦口号，但是从来没有兑现过，国民党军人对民众的扰害反而变本加厉。“三民主义”的信仰纲领更是变得毫无意义。
信仰的缺失对国民党集团的内部摧毁是相当严重的。国民党军队在抗战以前主要实行的是雇佣兵制度。所谓雇佣兵，就是拿钱买兵，士兵们参加国民党不是为了追求什么理想和主义，而是为了薪饷，为了占有掠夺的权力。所以，国民党军队看似强大，却是一支没有精神战斗力的团队。相反，毛泽东领导的工农红军却是另外一番景象。
毛泽东在1928年11月25日写的《井冈山的斗争》中对红军的经验系统地进行了分析和总结：
“……红军士兵大部分是由雇佣军队来的，但一到红军即变了性质。首先是红军废除了雇佣制，使士兵感觉不是为他人打仗，而是为自己为人民打仗。”《井冈山的斗争》，《毛泽东选集》第一卷。
所有的营销人都想找到一条通往成功和财富的捷径。他们不去考虑信仰的问题，赚钱是他们唯一的寄托，而没有认识到，在漫长的营销过程中，他们时刻都会陷入各种恶劣的环境中。而此时，以赚钱为唯一目标的人很容易感到迷惘和困惑，并因此失去方向感，分不清敌人和朋友，机会或者危险，最终丧失战斗力。
信仰是什么呢？我认为，信仰是一个公司品牌、价值观的综合体现。“信仰营销”是营销学的最高形式。信仰能使团队组织凝聚成一个强有力的共同体，它是团队的灵魂，是在所有竞争中取胜的有力武器。
有学者指出，价值观、理论、组织和领袖是公司或企业信仰的四要素。价值观是信仰的基础，它是公司和企业的核心教义，比如“大庆精神”、《华为基本法》、三菱家训、IBM的三句箴言等；理论是信仰的灵魂，是信仰持续存在与发展的经脉体系，比如《鞍钢宪法》，海尔的管理理论，默克公司的《价值观与梦想：默克百年》，联想集团柳传志的建班子、定战略、带队伍的“三点理论”等；组织是信仰的框架结构系统，包括了模式、机制、流程等内容，信仰是一种精神性的东西，必须附着于具体的形体之上才能发挥出软实力的威力；而领袖则是信仰的创造性因素，（负责）创造神圣文化氛围，建构忠诚信仰的核心。项润、叶传中：《信仰：企业长寿第一密码》，南昌：江西人民出版社，2007年4月，第37、96页。
《美国最适合就业的100家大公司》一书对IBM的信仰文化是这样介绍的：“IBM把自己的信念像教会一样制度化……结果形成一家充满虔诚教徒的公司……有人把加入IBM比作参加教团或从军……如果你了解海军陆战队，你就会了解IBM……你必须乐于放弃部分自己的个人意识，以便生存下去。”同上书，第29页。
在具体的实践过程中，信仰的建设过程也就是价值观制度化、组织化、日常化、神圣化的过程。信仰并不仅仅是标语和口号，还要反映在公司的工作待遇、福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。
在建立企业信仰方面，华为是向红军学习的好榜样。
1996年华为起草了《华为基本法》，成为中国企业的第一个企业纲领。在这个纲领的指引下，华为总结了公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司未来的宏伟蓝图。
《华为基本法》第一条中明确规定：
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
《华为基本法》总共6章103条，详细规定了企业的宗旨、核心价值观、基本目标、基本经营政策，确立了企业的基本组织政策和控制政策，并明确提出向中国共产党学习，把中国共产党的纲领分解为可操作的标准来约束和发展企业高中层管理者，再以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。
总而言之，信仰的塑造就是要把团队中每一个人的利益、责任和命运与品牌的利益、责任和命运联结成一个整体，而这种命运的联结是每一个公司、团队都梦寐以求的。从个人方面来看，一旦进入某一个企业实际上就相当于作了一次信仰的选择，也就意味着自己要保持对它的忠诚，并承担起相应的责任和义务。唯有如此，才能确保团队永远保持旺盛的战斗力。
从这种意义上来说，长征是信仰的胜利。
“长征极大地改变了中国的意识，使这个国家出现了许多世纪来所缺乏的精神与团结。”“这是一次充满了集体英雄主义、献身精神和希望的举世无双的行动。”哈里森·索尔兹伯里：《长征：前所未闻的故事》，过家鼎、程镇球、张振达译，北京：解放军出版社，1994年6月，后记。
长征所展现的信仰和集体主义精神即使经过了漫长的岁月，依然令世人感叹不已，而这不正是它给我们的企业留下来的最重要启示吗？那些为了追求理想、事业、幸福和成功的创业者们难道不都是挣扎在这条漫长的“创业长征路”上吗？
长征是人类文明史上一部伟大的英雄主义史诗，是集体主义精神的启示，是克服一切团队落后思想的解毒剂。
