）第一节 英雄少年学习方能成才
从“老百姓”到军人之间有一个距离，但不是万里长城，而是可以迅速地消灭的，干革命，干战争，就是消灭这个距离的方法。说学习和使用不容易，是说学得彻底，用得纯熟不容易。说老百姓很快可以变成军人，是说此门并不难入。把二者总合起来，用得着中国一句老话：“世上无难事，只怕有心人。”入门既不难，深造也是办得到的，只要有心，只要善于学习罢了。
革命战争年代，毛泽东和他的战友们经常是连最起码的生活都不能保障，但是在毛泽东学习精神的感召和大力倡导下，无数的当年的放牛娃成长为合格的军队指挥员，为了中国人民的解放建功立业。毛泽东“好好学习，天天向上”的题词对我国教育事业，尤其是青少年的健康成长起到了不可估量的作用。在未来的知识经济时代和信息社会里要使中国的经济加速发展，仍然必须全民“好好学习，天天向上”，必须转变传统的学习观，明确未来的学习目标，牢固树立终身学习观，重视研究和切实加强学习方能受益无穷。
“好好学习，天天向上”几乎人人皆知，并时刻鼓励着我们刻苦学习奋发向上。但很少有人知道这是毛泽东给一位小英雄的题词。
毛主席的这个题词是怎么来的呢？原来，这是毛泽东勉励渡江小英雄马毛姐的。1949年4月21日，年仅16岁的马毛姐参加了渡江战役，因年少英勇，战绩突出，被授予“渡江英雄”称号。开国大典前，毛泽东得知渡江战役有一个年龄最小的女英雄，就邀请她参加国庆开国大典，但因具体的困难未能成行。1951年9月20日，小英雄又接到毛泽东发来的第二封邀请参加国庆大典的信，这次终于成行了。10月3日，毛泽东与各地代表一同观看京剧，小英雄当时就坐在毛泽东旁边。毛泽东问小英雄的名字。她结结巴巴说：“我只知道我家姓马，在家排行老四，家里人喊我四姐，没有正式的名字。”第二天毛泽东邀请小英雄到家里做客，给小英雄取名马毛姐，还问她识字不识，想不想在北京念书。马毛姐说已经在安徽当地子弟小学上学了。毛泽东听了很高兴，转身拿出一个笔记本，在扉页上写了“好好学习，天天向上”几个字，后来这几个字也成为了全中国学子的座右铭。
“好好学习，天天向上”在历史的发展中其影响远远不止在学生中，尤其是在人民军队的发展壮大中起到了非常大的作用。翻开中国人民解放军的历史，可以说就是一部学习史，学习伴随着人民军队的建立、发展和壮大。早在人民军队初创时期就成立了军官教导团；在抗日战争时期，我们成立了红军大学；解放战争刚刚结束，毛泽东就派我军最优秀的军官组建军事学院。就人民军队的发展来看部队教育培训始终是个中心工作，而且起到了非常重要的作用；就人民军队的每个成员来看与部队的培养教育也具有密不可分的关系。正是这种作用使解放军中出现了“从奴隶到将军”的将军罗炳辉，许多没有文化的农家子弟成长为文武全才的优秀指挥员，正如人们常说的“人民解放军是所大学校”。
）第二节 学习成就一代名将李德生
1955年中国人民解放军第一次授衔，战功卓著的李德生被授予少将军衔，1988年又被授予上将军衔。一个穷山村出生的放牛娃，成为中国人民解放军高级将领，除战功显赫之外，是学习成就了一代名将。
由于家境贫困，他8岁时就成了替人放牛的放牛娃。9岁时，母亲因无钱医病去世，留下他与父亲相依为命。3年后，中国工农红军解放柴山堡，他加入了儿童团，被推举为儿童团长。1930年2月，他告别父亲，参加红军。这时候，他还不满14岁。红军时期，李德生在红四方面军担任过交通员、党支部书记、政治指导员。而且在长征途中及战斗中受过重伤。抗日战争时期，在八路军129师，历任排长、连长、营长和团长职务，参加过开辟根据地的战斗，参加过著名的百团大战和多次反扫荡，打过许多硬仗，立下了赫赫战功。解放战争时期，他先后在晋冀鲁豫野战军及二野担任旅长、师长。他带领部队逐鹿中原，飞越长江天堑，进军大西南。3年的征程，他的部队歼敌数万，战功显赫，他也成了一个成熟的将领。抗美援朝时，他先后在志愿军担任师长和副军长，率部参加过第五次战役、金城防御战及上甘岭战役。1954年，圆满完成任务奉命回国。在和平的环境里，已经升任军长的李德生努力致力于部队的政治文化教育和军事训练，他领导的部队受到了军区和军委总部的表彰。1955年，他被授予少将军衔。一个放牛娃成长为一名将军是不断坚持学习的结果。
1957年，李德生奉命调到高等军事学院学习了三年，这对于身经百战的将领无异于如虎添翼。回到部队后，他花了很多精力抓连队的军事训练，并且卓有成效。20世纪60年代享誉全军、全国的郭兴福教学法就是李德生亲自下连队抓典型的产物。他在郭兴福身上倾注了许多智慧和心血，终使郭兴福教学法成为“军事和政治、理论和实际、行动和思想、战术和技术、演练和讲解、言教和身教都结合很好”的基层练兵法。
用李德生自己的话说，他一生是与书为友，与书为伴；他给女儿的传家宝，不是金银财宝，而是一本字典。
））第三节 市场解读
学习逐渐成为企业指导决策的方向；提高员工素质的途径；推进人本管理的核心；凝聚团队力量的依托；激励员工士气的方式；促进内部沟通的纽带。跨入21世纪，学习已经由一种行为，上升成为一种文化，即学习文化。中国传统文化中的“学习”包含“学”与“习”两个环节，“学”是指人的认识活动，而“习”则是指人的实践活动，这也是中国传统文化中长期探讨的一个重大理论问题：知与行的关系，把二者统一起来才构成完整的学习概念。近代中国教育理论认为学习是学、思、习、行的总称。西方人认为学习是在刺激和反应之间形成联结。目前在国内心理学、教育学理论中普遍接受、流传最广的学习定义是：人和动物因经验而引起的行为、能力或心理倾向相对持久的变化过程，这些变化不是因成熟、疾病或药物引起的，而且也不一定表现出外显的行为。
一、车建新：初中生打造“中国家具航母”
车建新，一个农民的儿子，鲁班的传人。1966年出生于江苏省常熟市，初中毕业。从做学徒打工开始，21岁靠借亲戚600元经营，经过17年的努力奋斗，成为中国家具航母红星家具集团董事长兼首席执行官。他的成功得益于不断学习。车建新曾经说过：“一个大学生三年不读书，就会成为‘小学生’，而一个‘小学生’只要坚持学习，就能成为‘大学生’。”他的办公室、家里，摆满了各种各样的书籍；在他的车里、包里随手都可以拿到书。曾有一年就读了70本书，听各种专家报告讲座60场，近三分之一的时间花在培训学习上。
这种对学习的执著，源于他的经验总结。1986年做一套家具卖一套，1988年开门市部销售，1991年开红星家具城，1992年开办7家家具商场，1994年成立江苏省第一家家具企业集团，1996年成立国家级家具企业集团——红星·美凯龙。因为，红星·美凯龙的成长过程也是一个不断学习的过程。一度时期由于企业扩张速度太快，人才培养和管理能力明显跟不上企业发展，有的人不能胜任工作，主要是知识和经验积累不足，却不得已已经被安排在了领导岗位，以至在许多管理中出现了一些不必要的失误。1995年底，24家连锁商场中14家相继出现了亏损。正在此时江苏省体改委给了车建新一次赴美学习的机会。在世界零售巨子沃尔玛，车建新参观了现代化的零售设备，亲身体会到了沃尔玛无微不至、无所不至的一流服务，尤其是对于琳琅满目的商品的有效管理，使车建新从感性认识上升到理性认识，使车建新从参观学习中得到了令他终身受益的财富。回国后，关停了19家效益不佳的商场，根据自身的管理人才的数量和质量，只保留了5家具有相当管理人才优势的商场，又集中人、财、物对旧商场进行了大规模的改造升级，与此同时开始了多内容多层次的职工培训，随之而来的是经济效益的大幅度提高。
尝到甜头的车建新随后在1998年、1999年又两次争取机会赴美考察学习。其间拜访了世界500强排名第三的美国商业巨头麦德龙和欧洲最大的建材市场欧培德，参加了全球5000家大厂商参展的大型家居建设博览会，通过学习考察他坚定了红星的发展战略和企业文化发展重点，坚定了车建新“创建中国特色的‘红星·美凯龙’品牌家居连锁新卖场的信心和决心，全力打造‘规模大、品种全、质量好、信誉高’的商品与服务，商品充分围绕家的文化、家的艺术、家的消费大做文章，全力拓展家具、建材、装饰、装潢、家电、电脑等家居相关行业，致力于推行‘一站式’服务”。
为了全方位倡导学习型企业文化，红星·美凯龙有五花八门的学习方法和内容。车建新曾经说过：“挑战人生极限，除了学习，还是学习。”学习的内容有企业发展战略，基础管理，专业技能，如何建立先进的人才机制等。红星非常注重企业发展战略，关注国家的经济政策、产业政策，关注行业动态，经常组织集团高层管理人员听取国内外专家的报告，参加各种企业发展战略研讨，使决策层掌握战略决策知识，每年还组织50多人奔赴世界各地参观学习，了解世界行业发展的最新动态，在企业重大决策上充分发挥他们的主观能动性，参与企业的发展战略决策，有效地避免了企业发展战略走不必要的弯路。形成后的战略决策，通过各种交流培训等团队学习方式，尽可能地让每位员工都能够了解企业的发展战略，明确企业的发展方向，培训员工的系统思考问题的能力，并以战略学习让职工参与企业经营决策，以发展战略的学习凝聚人心，增强员工对于企业的使命感和责任感。
红星·美凯龙创建学习型企业，积极开展自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考的五项修炼，并把以爱国主义为核心的中华民族精神的培育和品格的培育作为企业的第六项修炼，闯出了一种既符合国情、民情，又符合企情的“学习型企业红星·美凯龙模式”。《红星实践——中国民营企业创建学习型组织典型解析》一书，就是红星·美凯龙集团创建学习型企业的成功实践，也是一部中国创建学习型企业的理论专著。国际学习型组织创始人、《第五项修炼》的著者彼得·圣吉博士曾在2002年9月为红星集团特别题词：“In your happiness service In service is your happiness In your learning comesa better＆better＆better company！”（在快乐中享受服务，在服务中体验快乐。以你们的学习，带来一个更高、更快、更强的企业。）
二、陈天桥：萧条寒冬向“红太阳”学习
2000年的冬天似乎来得特别早，也很冷。来得早的更加冷的还有互联网业寒冬，其中陈天桥的盛大公司也不例外。此时的陈天桥心情无比沉重，他把自己关了起来，集中精力思考过去和未来。
面对互联网遭遇的这场风暴，陈天桥没有迷茫，而是以自己独特的方式来思考和认识，那时的他像一个书生，一头钻进书里去寻找答案。那时的他仿佛又回到了大学时代，回到了放映员那段刻苦学习的时光。而不同的是，此时的他研究学习的对象是战争艺术大师毛泽东的军事理论和思想。他要向毛泽东学习，要借助“红太阳”的智慧和力量，对当前的困难做出判断；对过去的盛大的发展进行梳理；对未来的盛大做出规划。
他始终相信的是艾青说过的一句话：“人间没有永恒的夜晚，世界没有永恒的冬天。”思维敏捷的他，开始运用毛泽东的军事理论和思想着手制定盛大的新发展战略，以“集中优势兵力”为整个作战计划的策略。
陈天桥认为，一个好的可持续发展的企业往往有独到的灵感和方向。这样的企业对未来抱着必胜的信心，但却容易犯一个类似的错误，也就是陈天桥曾经犯过的错误——就是所谓的“一上来对整个战术执行的多元化或者摇摆不定”，这种不够专注的突破，往往成为制约创业企业发展的瓶颈。
当时盛大四面出击，下面的四个事业部全面运转，动漫部当时接了几个像飘柔等公司的广告单子，而技术部开始给其他企业做网站。还出过几期动漫大王的杂志，并尝试着做动漫的出版。但得到的结果并不是很理想，以至于陈天桥在2001年年终总结的时候，把当年所做的工作当做一种笑话。
“这一年我们总结几条教训，很简单，这几条说出来大家觉得是笑话，但我们确实花了一年时间才拿到教训：第一，一个人不要同时做几件事情，我们同时做了三个点，而每个点都非常难；第二，不要做自己不能做的事情，要学会包出去，而我们当时什么都让自己做；第三，我们不做未来做的事。”
通过向领袖学习，发展的策略确定了，陈天桥开始集中精力投入到了盛大的再次创业之中。
三、郭台铭“好学”总裁
富士康办的企业杂志《鸿桥》，曾发过一篇《听总裁讲课》的文章。实际上那不是一次正式的讲课，而是一次质量讨论会，郭台铭讲了自己的观点，一边讲一边还在黑板上画。让员工们吃惊的是，郭台铭没有讲什么大道理，而是讲了许多非常具体、专业的技术细节。富士康这么多产品，郭台铭对每一个产品的技术细节都这么了解，即使是专业技术工程师也难以做到。
郭台铭的学历是中专毕业，后来日积月累，学会了日语和英语。管理那么大的企业还有时间学习吗？每次坐飞机，郭台铭除了在座位上稍微闭闭眼，大多数时间是在读书看资料，坐飞机的时间成了他读书学习的时间。郭台铭坐飞机的时间很多，积累起来，学习的时间就不少。
郭台铭认为，掌握潮流，充实知识，就要求领导干部有自我学习的习惯和自我实践的兴趣。许多干部，由于担任着经营管理的任务，往往不易安排学习的时间，这是实情。但这不能成为借口。时间是可以挤出来的，就看你是否想办法。而且必须挤出时间学习，这是客观要求，因为不学习，就不能掌握未来。“当然，光靠自我的学习，读读报纸、看看电视还不够，训练机构或有关功能单位，积极举办一些训练班，聘请有关人士进行讲习或发表情报，这样我们才有可能把握产品、技术和市场，从而赢得先机。”
郭台铭不仅自己好学，而且号召员工学，从创业开始的职工培训，郭台铭是老师，直到现在，差不多每一年的新干班开学，大学生入厂第一堂课，郭台铭都会去讲话。
每一期的《鸿桥》开篇几乎都是郭台铭的讲话。质量和技术，管理和人才，企业与市场……郭台铭的讲话不仅内容广泛，而且生动深刻，幽默风趣，这和他平时的好学是分不开的。
四、微软“学习”原则支撑起的帝国
微软之所以成为称雄世界的软件帝国，关键是他的创新和学习能力。那么微软是如何创建学习型企业的？首先是有正确的“学习理念”。
微软的学习理念：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。
微软学习原则：
（一）系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习
为此开展了三项活动：事后分析活动。它要求每个项目组、每个部门开发一个产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，着重揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。过程审计。微软审计过程是一个技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。休假活动。每年一次，主要目的是交流信息、对付难题、提高技巧、学习文件。小组间资源共享活动。
（二）量化的信息反馈学习
微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求：整个产品不能使用；一种特性不能运行，并无替代方案；一个产品不能应用，但是可以替代；表面的、微小的问题。微软规定要把产品的质量信息公布于众，使公司有关部门的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。
（三）以客户信息为依据进行学习
把客户信息作为重要的学习资源。微软每天获得6000个用户咨询电话的信息资源。为了鼓励用户提意见和咨询，产品售出90天内，电话费由微软付款。因此，它每天承受的长途电话费相当可观。之所以这样做，就是为了要发挥用户信息这个重要的学习资源的作用。还有最终用户满意度调查。微软每年花50万美元进行用户满意度调查，分别对用户对微软产品的三个满意度进行调查：微软产品的满意度；微软公司的满意度；售后服务的满意度。微软还开展了评选“忠诚客户”活动，条件是：对三个满意度都满意；保证以后都买微软的产品；向别人推荐微软的产品。微软为什么会成功？就是因为它想尽办法获得外部学习资源，这是微软的秘密武器。
（四）交流共享学习成果
通过促进各产品组之间的联系，交流共享学习成果。微软的重要理念是通过交流学习实现资源共享。微软公司为了交流共享，采取了三个措施：成立共同操作、沟通系统；开展相互交流活动；开展“东走西瞧”活动。要求员工工作时间到各产品开发组之间多走一走，看一看，起到沟通、交流、相互学习的作用。
【链接参考】
学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且对组织的创新与发展颇有启示。“学习型组织”这一概念最初是由美国哈佛大学教授、系统动力学的创始人佛睿思特在1965年发表的《企业的新设计》一文中首次提出的。他的学生、当代美国著名管理学大师彼得·圣吉将系统动力学的理论和方法论成功地运用到企业的创新和培训之中，系统地创立了“学习型组织”理论。彼得·圣吉对激烈竞争的企业进行了系统和深入的考察，发现绝大多数企业都是短命的。而通过对寿命在100年以上的企业进行深入研究和概括总结，他获得了一个重大发现：所有“长寿企业”都有一个共同特征：具有很强的学习能力！这种学习不同于个体学习，也不是知识的学习，而是将企业作为一种具有生命活力的社会组织，对企业发展目标、现状和存在问题进行“系统思考”，改变企业决策者的“心智模式”（思维定式）。这是一种深刻的反思性学习，是以企业整体作为学习主体的“团队学习”。正是在这种全新的学习模式中，企业决策者群体获得了清醒的自我意识，重新修订了可持续性发展的企业目标，并以此作为“共同愿景”，组织“团队学习”，使企业上上下下获得新的凝聚力，焕发出为“共同愿景”而奋斗的生命活力，企业正是由此而不断实现“自我超越”，适应千变万化的复杂竞争局面，始终立于不败之地。通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
小知识
创建学习型组织的途径
学习型组织文化建设是一个庞大的系统工程，渗透到组织经营管理的各层次。创建学习型组织文化就要找准切入点，局部做精，全盘搞活。
提高组织学习力。现代组织只有具备对新知识、新经验、新技术的吸收、消化和创新使用能力，才能不断提高竞争力、拓展发展空间。创新学习型组织的根本目的，就是把组织的发展与成员的发展结合起来，创造员工终身学习的环境。
系统思考，激活学习机制。加强组织文化建设，应与建立完善管理体制结合起来，以人为本为核心，在吸收借鉴他人经验的同时，结合自身实际，以系统思考为主线，以科学管理为接口，在机构设置、机制运行以及资源配置等各方面，将组织文化的精髓融合到现化组织制度之中，建立具有丰富文化底蕴和科学内涵的现代组织。
营造组织文化环境，培育浓厚的文化氛围。创造学习型组织文化，领导者要努力创造一种自主、宽松的工作环境和相互信任、相互支持的团队氛围，团队管理者需要制定良好的沟通计划，规划沟通渠道及沟通目标。鼓励成员做非正式组织间的交流，使团队成员做到畅所欲言，从不同角度提出有利于团队建设的意见和方案。通过创建健康向上的环境，营造浓厚的组织文化氛围，使广大员工在潜移默化中受到感染和影响，得到心灵的净化和充实，从而激发爱组织的热情。
