第一节 7-11在美国
“走，到7-11去。”不论是在北京、广州，还是在台北、香港，店面不过一百平方米左右的7-11今天已成为了许多地方上班族、中小学生、家庭主妇甚至青年情侣相约而去的地方。7-11为何有这般大的魅力？便利店何以成了许多消费者口中的“我家冰箱”，甚至如此放言：“有个便利店，不用娶老婆”。
作为一种零售业态，便利店（Convenience-Store）简称CVS，其业界之王7-11起源于美国，成熟在日本，并在许多地方特别是亚洲地区生根开花，成为了一项大大的事业。
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包括笔者在内的许多人都曾有过一种误解，即认为7-11连锁便利店的经营模式是肇始于日本的。但事实上，它是绝对的美式发明，源于北美的创意。作为超市发展到一定阶段的产物，便利店是在美国最开始发展起来的，至今已有80多年的历史了。
说到便利店这种零售业态的起源，其实也就是7-11的起源。1927年，美国人道利（Claude Dawley）与他人合伙，在美国得克萨斯州（Texas）东北部的达拉斯市（Dallas）建立了南方公司（Southland Ice Corporation），从其英文名称中我们可以看出，这家公司原来是从事冰块生产及零售的，主要业务对象是针对夏季销售贮存和运送食物所需。进行冰块销售在当时是件有利可图的事情，是以南方公司在不长的时间里就建成了16家分店。
毕竟制作销售冰块的技术含量较低，时段也主要集中在夏季，淡季时间较长，而且竞争也比较激烈。因此，公司的某位雇员在一天淡季的穷极无聊时，眼看着其它零售商店都关了门时，想到了把人们常买的牛奶、面包、鸡蛋、香烟、罐头等十余种日用食品放在店内出售，结果引起了顾客出乎意料的强烈反应。这就是最原始形态的便利店。俟后，南方公司从这一分店的“反常营业额”中感到好奇，一追问之下，感到这是个极妙的主意，因此将其加以推广。后来，还在店面上挂出了“图腾商店”（TOTEM ICE STORE）的招牌，由此逐渐发展成为销售多元化商品的便利店。
应该看到，虽然便利店的最初起源是从一个制冰销售公司而始，但从大的社会背景来看，7-11便利店是零售业发展的必须趋势，它巧妙地占领了大型超市及小型商店之间的市场空隙。在当时的美国，超市越做越大，越开越远，从都市圈走向了边缘化。这样一来，固然节约了运作成本、能为顾客提供更多更便宜的商品。但从距离和大小上看，顾客上超市是一种负担：因为大多数的消费者都居住在城市中心或与超市有一定距离的地方，因此，到超市购物时就需要驾车去。虽然美国本身是个“车轮上的国家”，汽车普及程度非常高，然而超市在距离上实在远了点，开车毕竟还需时间、也有停放等不少的麻烦事。而且，超市就是“超大的市场”，人入其中，有如进入商品的迷宫，尽管不同的商品区都有明确的指示，但走起来还是个相当长的距离，还得在众多品牌中加以挑选，费神费力；在选择好后，顾客又得面临另一个问题，即不得不在排起长龙的收银台前苦苦守候。如此这般，让人感到无论是在时间、远近上，还是在商品、服务上都存在着种种不便之处。特别是对那些心头早有了明确目标、只求快快买了就走的顾客来说，上超市实在是个折腾，而南方公司开设便利店的出现正符合了他们的心意。另一方面，家庭式经营的小型商店就是杂货店，一般店面更小，货品随店主喜好而进，数目不多，品种较少。而便利店的出现，可以使消费者在最快的时间里最可能买到合乎心意的商品。
应该说，早期的“图腾商店”虽已算是便利店，但仍是种非常原始的业态，难怪最初的便利店也被定义为“一种运用超级市场经营管理技术和销售方式的食品杂货店”。它的形是超市，质是杂货店，兼收并蓄却杂而不纯。因此，南方公司的初期并不是发展很快，在20世纪30年代初期，公司的分店数有27家。但到20世纪40年代中期时，7-11分店数仍不过40多家。在超过15年的不短时间里，只发展了10多家分店，可见其扩展的速度之缓慢非常。
这时，南方公司推出了一项新的服务举措，这一招直接改写了其命运，也成为便利店发展史上的里程碑。1946年1月24日，公司在总结了十多年的发展史后，决心全力经营便利店，突出其“便利”的特点，于是从当天开始把每日的营业时间延长为早上7点至晚上11点。谁也不知道，当时的决策人是出于什么考虑，在1月那个原来很平常的一天开始了这一服务举措，但却成为了便利店发展史上最具传奇性的一天——严格意义上讲，便利店的“生日”放在这一天最为恰当。自此以后，南方公司在每一家分店都实现全年365天每日的早7——晚11时的营业，一下受到了顾客的异常欢迎。南方公司在此后索性以自己的经营时段为名，取下了7-11这一简单却让人易记的名字。应该说，此时的7-11才是真正意义上的便利店，它以“便利”本身作为吸引顾客上门的主要手段，为顾客提供了全面且方便的日常生活所需，成为今天便利店的标准模板。其后的便利店发展无非就是在此基础上更加提高、深化，但根本的东西还是在7-11那里奠定起来的。
20世纪60年代，三明治、黑咖啡、热炸面包等方便食品开始进入千家万户，7-11便利店也随之壮大，迅速成为零售业中一种颇具效率的业态。7-11在长时间的营业过程中，也进行着不断地尝试，提供了超过日常商品范围之外的一些便利服务，不管是彩扩还是复印，不管是代收还是快递，这些原来需要用户一一去单独处理的事务，如今都可以集中到某个7-11便利门店加以处理，自然让人惊喜交加。
为配合现代人生活形态的改变，1963年，7-11的营业时间进一步改为每日24小时、全年无休，时间虽长了，但因其原有的名称已经深入人心，故一直沿用至今。1999年4月28日，美国南方公司正式改名为“7——Eleven Inc.”。
推行了无休的全天候经营后，7-11愈发受到顾客青睐，公司开始加大了扩张的力度。受先期发展不快、资本积累不足所限，7-11不能单纯依靠自身的能力做大这块蛋糕。于是，在1964年开始了特许加盟经营，与有志者共襄盛举。这一做法得到了许多杂货店的支持，他们纷纷把店面改旗易帜，令7-11的势力得到了较快扩张。1971年，美国7-11的年销售额突破10亿美元。同时，首次进行了国际特许经营，第一家店在墨西哥开业，并首次进入英格兰（后来又退出），打开了欧洲市场的大门。到1977年，7-11便利店已发展到5000家。而在20世纪80年代初期，7-11更是有如坐上了高速火车，以公司为车头，轰隆隆驶向全美以至全球各地。1985年，7-11在美国加州设立了5个流通中心，除了在加拿大、墨西哥和意大利通过直接经营或合资形式外，还在日本、马来西亚、澳大利亚、泰国、韩国及我国的香港、台湾等地导入特许经营，7-11俨然成为世界便利店的王者。不仅如此，仿效7-11的各类品牌便利店亦在美国蜂拥而上，形成了零售史上的一个奇观。
但在20世纪80年代末期，美国7-11却走进了一个外设与自掘的陷阱。从大环境看，当时美国整体经济不景气，便利店竞争又趋于白热化，郊外大型购物中心和折扣店亦不断涌现；而从美国7-11自身来看，管理者们依然沉醉在过去的成功中，顽固地进行着遍地开花的规模扩张，没有应消费者需求的变化进行多样化和个性化开发，加之其狭隘的家族式经营思想跟不上企业发展的步伐，先是在大城市的市场开发中失败，接着又失去理智地参与投机浪潮，更错误地采取了与便利店业态格格不入的价格折扣形式应对挑战，结果是使便利店的竞争优势丧失殆尽。最终落得个鸡飞蛋打，为他人做嫁衣的下场。
第二节 7-11在日本
提及日本7-11的出现，就得追溯到日本著名超市集团——伊藤洋华堂（Ito Yokado）。得益于二战后日本经济起飞的大背景，伊藤洋华堂在20世纪70年代获得了高速发展。但该公司在进行综合超市的经营过程中，亦不断在注意找寻值得投入的新增长点。时为该公司人事部经理兼任宣传部门职务的铃木敏文，有次因公干赴美。当时，日本各行各业无不以学习仿效美国为荣，难得的是，日本企业在这种模仿中往往都能得其精髓，进而创造出超越美国的新路，7-11的发展同样如此。铃木在抵达美国后，仔细考察了美国的零售业态，结果发现7-11便利店的经营模式非常符合日本的国情。是时，因大型超市的快速成长，日本国内的许多传统家庭小店面临着生死危机，产生了较大的社会矛盾。而如果引入了7-11的连锁便利店模式，就可以整合传统小店的资源，既能避免这些家庭杂货店大规模破产的情况，还能使企业获得低成本的扩张。
铃木在返回日本后，立即向伊藤洋华堂公司提出在日本进行便利店经营。虽然在公司上下反对的声音相当大，但铃木还是顶住了压力，甚至不惜抛出自己所拥有的公司股份，以坚定投资信念。在他的不懈努力下，1973年11月30日，伊藤洋华堂和美国7-11签订了在日本开展便利店特许经营的《地域服务与特许契约》。次年5月，日本7-11公司总部与东京汇东区的一家山本茂酒店签订合同，成为该公司第一家便利连锁店。
日本7-11的成立可谓生逢其时，一开始就顺风顺水。由于二战后的日本经济在二十世纪六七十年代出现了一次大的飞跃，对劳动力的旺盛需求、传统家庭结构的解体、工作的日益繁忙、希望参与丰富的娱乐活动等诸多因素交织，决定了人们越来越不愿把更多的时间用在烹饪食物上。购物方便、服务周全的7-11乍一面世，就得到了各个阶层人士的热烈欢迎。日本7-11在一问世后就没有经历萌芽期，直接迈入了高速成长期。1974年上半年才开出第一家门店的日本7-11到年底时又增开了14家门店，15家门店的营业额达到7亿日元；1975年，日本7-11的加盟店达到了69家，营业收入为48亿日元——而正如我们已看到的，美国7-11达到这一步基本上用了二十年时间。当年6月，在日本福岛县郡山市的虎丸店开始了24小时营业。1980年，日本7-11门店数突破1000家。1982年10月，该公司开始引入POS（Point of Sale，销售时点情报管理系统），并开始使用EOS（Electronic Ordering System，电子订货系统）订货。1984年，日本7-11的门店数达到2000家；1990年，再度翻番，达到4000家。1991年，日本便利店开始进入ISDN（国际标准通信网），使经营全面走向现代化数据管理。
在日本7-11一帆风顺之际，曾经风光不已的美国南方公司却陷入了困境。1987年，面临生存危机的美国7-11为走出困境，不得以将特许契约抵押给了租赁公司。但这无异于饮鸠止渴，根本没有给予美国7-11更多的支撑。两年后，走投无路的7-11不得不把夏威夷和加拿大的美国7-11门店有偿转让给自己曾经不屑一顾的分部——日本7-11。但回天无力的美国南方公司在1990年仍然宣告破产。1991年，伊藤洋华堂通过日本7-11，对美国南方公司进行资本注入，一举收购该公司七成股权，成为最大股东。1992年，作为加盟者的日本7-11正式的当家作主，实现了对美国7-11的控制权，完全接手了其总部的一切工作。日本7-11接手后，运用在日本成功运作的一些经验，令美国7-11再度焕发生机，到1993年上半年，美国南方公司就已经有339万美元的利润。1999年，南方公司正式更名为7-11公司，一年后，7-11第20000家店在东京开业，是世界最大的便利连锁店集团。
而日本7-11仍一往无前继续奋进。从1994年起，日本7-11的经营利润就超过了母公司——伊藤洋华堂；1997年更进了一步，其销售净额首次超过了母公司，达到132.98亿美元，创造了日本零售业的奇迹。当年，日本7-11已拥有7000多家店。1999年，日本7-11在本国已拥有的门店数突破8000家；2003年8月，日本7-11更一举突破一万大关！成为全球第一家拥有万店的公司。此后，7-11在日本一直保持了分店数第一的地位，到2013年分店数超过3万家。日本7-11已成为该国居民生活核心，每年有超过35亿人次光顾——这是其全国人口的27倍。相应的是，日本7-11成为日本最大的食品零售商，在日本整个零售业中获利最丰。
日本7-11之所以能够以破竹之势占据日本零售业霸主地位，绝非偶然，既有外部原因，也有其自身的原因。可以概括为以下一些值得我们深思和学习的内容：定位清晰：日本7-11便利店以便利为宗旨，定位准确。便利店营业面积基本上在100平方米以内，日本7-11瞄准了居民最必需的生活用品和食品，对商品品种不断精选、置换，保持两三千种商品的规模，使消费者可以在店内比较容易地找到自身需要的东西。为方便顾客，日本7-11便利店分布稠密，一般而言，顾客只需步行不到十分钟即能看到一家便利店。它继承了美国7-11的优点，全天全年经营，使顾客能够随时上门尽情选用。日本7-11便利店除经营各种日常必需品外，还协助所在地区收纳电费、煤气费、生命保险费、广播接受费、水费、日本快速通信费、国际通信费等，真正为民着想，提供最大可能的便利。
随时开店：另一方面，现代人的作息时间发生了变化，夜眠早起的习惯在许多年轻人身上已无法找到，相反，他们往往愿意在晚上进行娱乐，或做些事情，这就需要补足“动力”，是以7-11的无休服务能够令其随时上门有得吃。
入驻灵活：地少人多的日本房价越来越攀升，尤其是在传统的居民住宅区内，要想找上几百甚至上千平方米的地方来开超市，莫说根本不太可能找到，就算找到，其租金也格外惊人。而便利店却无此虞，方便灵活，入驻的形式多种多样。
扩展有度：日本7-11坚持了特许加盟的拓展制度，充分利用了日本国内原有的众多零散小商店，特别是一些夫妻店。既保留了其原有的经营场地和人际网络优势，又使原先的小店可加入7-11而树大好乘凉，统一利用7-11招牌，掌握7-11的先进经营方法，获得强大的供应链支撑等种种好处。
集中展店：日本7-11发挥了“狼群战略”。即不是盲目地进行扩张战略，而是充分利用物流配送和品牌力量，在一个区域内进行集中开店。为此，日本7-11将全国市场进行了划分，每个地区进行集中化的开发，对于送上门要求加盟的小店也不是随便同意，而是必须与区域的集中扩张计划相符合才会同意；反过来，对于那些符合自身发展规划的小商店，如果其本身不愿参加7-11，日本7-11还会有专人上门进行劝说工作。
统一培训：日本7-11总部非常重视对加盟店的培训和指导。早在新店开张之间，即会对店主进行培训，包括POS系统的使用方法、接待顾客技巧、商店运营方法等。要做到此并不是走走过场，而是先让店主在7-11训练中心接受为期5天的课堂训练，了解7-11系统和便利店经营的基本原理；再到7-11遍布日本的36家训练店进行为期5天的实习演练，每2——4名店主配备1名有丰富经验的指导员。另外，总部应店主的要求，为提高店员、临时工对商店的经营能力，还围绕商品运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。
服务周全：在日本经济的快速运作中，顾客忙于工作学习的时间越来越多，用于打整自己私人事务的时间越来越少。直接导致了他们在进行消费时，图的就是愈快愈好、服务愈周全愈好，从而节约时间，但又能够满意自己所需，因此7-11正是投其所好。
管理明确：日本7-11明确了便利店建设管理必须遵循的四大原则，一是必须商品齐全；二是实行鲜度管理；三是店内保持清洁明快；四是提供亲切周到的服务。这四项原则已成为了7-11在世界各地通行的成功秘诀。
技术先进：7-11公司在经营管理过程中，积极地把先进的技术与科学的管理结合在一起，以不断提高经营管理的自动化程度，随时接受各门店的一手数据信息，并及时发出指导信息，大大地提高了管理效率。
物流畅通：7-11公司虽拥有数量庞大的门店，但配送货物却是及时、迅速、有条不紊，这有赖于先进的物流系统。便利店的顾客消费量非常大，在一些7-11独有的产品上甚至可用消费惊人来形容。为了不致于卖断货，7-11公司采取了JIT（Just in time，即及时制）进货，这是一种频繁而小批量的进货方式，凭借连接门店的网络系统，收到最快定货信息及顾客定单所要求的货物来收集商品。同时，7-11公司在分销渠道上进行改革，成立了接受7-11公司的统一指导和管理的配送中心。由其与众多制造厂商打交道，高效有序地进行着物资供应。
创新有术：多年来，日本7-11便利店不断开拓新的领域，推出不同类型的快餐、热食及新鲜包点等鲜食，给顾客提供了多元化口味。此外，它亦在许多门店中引入如自动汇款服务、复印、传真及自动银行提款机服务等。
不断总结：在发展过程中，日本7-11对已有的经验和教训反复地进行总结和提高，实现经营的最优化。今天，日本7-11的经营技术、经营系统已得到日本以至世界零售界的公认。在销售额、毛利率、总资本周转率、自有资金比率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，日本7-11公司都位居各大便利店集团之首，而其销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比例却低于一般便利店平均水平，实现了利润的最大化。
正是基于已有的良好基础和对未来发展的信心，日本7-11预计到2015年实现销售额十万亿日元，在已有3万多家连锁店的基础上，新开店1600家。这一数据是十分惊人的。
第三节 进军大中国
7-11进入我国经历了一个多点出击、由点到面、逐步推进的过程，其路线基本如下：
美国7-11到台湾7-11；香港7-11到大陆华南地区；日本7-11到北京7-11。
7-11最早进入我国是在台湾省。台湾地区的便利店从1977年成立的“青年商社”起，在一片空白中开始起步。当时的便利店在台湾省的发展并不让人看好，直到有统一企业的涉足。当时，统一企业是台湾省食品业界的老大，在该省制造业中亦排名第17位，资金和经验都丰富充足。为了掌握第一手的销售前沿，统一企业看好了零售业。1978年4月，统一企业正式与他人合伙，创办了“统一超级商店股份有限公司”，首要的目标是进军超市。1979年5月，14家“统一超市”在台湾开业。不过，统一企业也认识超市与消费者之间的距离，因此，加紧了与美国7-11的谈判与合作。双方在1979年正式签约，美国南方公司把7-11在中国台湾地区的独家经营权授予了统一超商，这一协议以十年为一期。1980年2月，台湾7-11第一家门店——“长安门市”在台北市长安东路正式开张。但台湾7-11的发展在最早仍经历了很大的险情，由于岛内的竞争过于激烈，也由于便利店经营必须要达到一定的规模和数量，更由于台湾7-11在最初经营时没有把握好便利店本土化的要诣，导致自身在整整六年多的时间里一直处于亏损状态，甚至令统一企业的合伙人撤资。但在1984年，徐重仁开始掌管台湾7-11后，形势发生了根本转变。长期关注7-11发展的徐重仁对原有的台湾7-11经营方略进行了改变，做出了一些非常有创见的决策：
亮出店面——
台湾7-11关掉大部份亏损的弱质分店，但同时又在临街的好头开设新店，把店开到最显眼的地方。
重新定位——
美国7-11在20世纪70年代的成功是基于家庭主妇的支持，而照搬此招的台湾7-11却因价格偏高难以欢迎到斤斤计较的家庭妇女上门。因此，其定位改为年轻人。
打响品牌——
台湾7-11鲜明地突出7-11的全球著名品牌形象，而把过去“统一超商”的招牌取下，从而吸引到了追赶潮流，好奇心重的年轻一族眼光。
强化管理——
不管是营销管理，还是日常营运上，台湾7-11都进行了相应变革，凝聚了人心，明确了方向。
革新产品——
台湾7-11在最初时主要是照搬美国和日本7-11的产品，结果下了大力气引进的东西却不讨人喜欢。因此，他们改弦易辙，发挥本土优势，结合本地居民所需进行改革，结果推出了一系列让人钟爱的畅通商品和服务项目。
经过一番改革后，台湾7-11很快走上了正轨。1986年，开出了在我国台湾省的第100家门店，并在当年实现了收大于支，开始收获沉淀淀的胜利果实。1995年，台湾7-11突破了1000家门店大关；1997年底，台湾7-11门店数达到1588家；1998年底达到1896家；1999年突破2000大关，当年底达到2241家；2004年，台湾7-11的店铺数已达到3650家；到2014年时，总数量有望突破5000家。2012年，台湾7-11的密度就已达到2285店每人，到现在，台湾7-11的门店数和销量都占全岛便利店数量的一半，是当地商超行业绝对的领先者。
我国台湾地区居民有20％的人口每天会到7-11！平均每天约有600多万人次光顾7-11，400多万人次在店内进行消费。目前，统一超商公司经营的7-11便利店数量，仅次于日本和美国本土。而且，我国台湾地区7-11门店的密度更是世界各国或地区之首。
鉴于台湾7-11发展得如此之好，2000年，美国7-11总公司与台湾7-11签订了在中国台湾地区的永久授权合同，这也是美国7-11在本土外授权的公司中，至今唯一签订永久授权合同的。
在进军我国台湾地区不久后，美国7-11又把目标对准了我国香港地区。1981年4月，香港怡和洋行成员公司——香港牛奶公司得到美国7-11授权，率先在香港跑马地电车总站开设第一间7-11，成功地把24小时连锁便利店的零售经营模式引进香港，在当时，24小时店铺营业对于香港零售业界来说简直是天方夜谭，一露面即引来市民争相上门。7-11在香港经过多年打拼，在顾客群锁定、市场理解以及成熟的管理模式方面都有过人之处，成为了香港便利店的龙头。
香港7-11的发展与日本7-11的发展有一些比较类似的内外条件。在香港这样一个现代化的海港开放城市，生活节奏很快，人们普遍存在着一种时间短缺的感觉，宁愿为获得更快、更周全的服务多付金钱。而在7-11便利店中，消费者能在买到即食的物品和饮料，而高效的7-11也不会让顾客在店内四处寻找商品或排队付款。而且，香港7-11的经营满足了相当大的一些需求，填补了超市的一些空白。超市营业时间比较固定，在当时的香港一般是早上9时到晚上9时。这让很多从事夜间工作或夜出游玩的人很不方便，7-11正好符合其要求；一般超市不设饮食部及加热设备，使得一些需要即时享用食品的消费者，譬如开夜车的司机等，只能在超级市场买食品回家享用。而便利店则为客人提供了加热烤熟的设备，消费者方便不少。
香港7-11亦采用了特许经营方式，于1983年引入，现在已成为全港最大也是最成功的特许经营网络，多年来为有志于零售业发展的投资者实现梦想提供了“便利”。投资者只需出总投资的20％，便可开始经营便利店，其他的投入由怡和公司提供，这样的特许经营条款，对富有创业精神的香港人极富吸引力。因此，香港7-11的发展势头非常好。2004年7月11日，7-11在香港的店铺数目突破500家；仅两个月后，香港7-11大手笔收购由南华早报零售有限公司经营的87间“地利店”，使香港7-11在2004年底时突破了600家，到2013年已超过900家。这些店面服务全港700万人口，每年到店顾客人次超过三亿三千万次。
同时，香港牛奶公司进行了支线扩张，他们获得了大陆华南地区及新加坡两地的经营授权。1992年，他们把7-11店开入深圳，当时以深圳为代表，地处大陆开放最前沿的华南市场，经济发展较快，富裕程度较高，对外来的消费品的接受能力也很高，外来人口大量涌入，尤以单身、学生、年轻家庭为主，是一个很快能让便利业态蓬勃起来的区域。在深圳打开局面后，香港7-11又瞄上了广州。经广州市对外贸易委员会引入，香港7-11便利店（中国）有限公司与广州市外经贸易实业公司合作，于1995年底成立了广州7-11便利店有限公司，并于1996年7月11日在广州市开设了第一家分店。
2001年，香港牛奶公司成功地拿到了祖国大陆第一张外资连锁便利店通行证，与广东信捷商务发展组成合资公司——广东赛壹便利店有限公司，从而开始进入较快的扩张期。先是收购了5家am pm便利店，从而将多年的宿敌彻底拒之广州市场的大门外。后于当年4月11日，在广州同日开张11家新店，令业界为之侧目。2002年8月21日，作为广州最大的便利店连锁机构，7-11诞生了自己的第100个兄弟。广东7-11第100家分店坐落在解放北路金桂园小区1374号店铺，为附近居民带来了很大的方便。上午11点钟开业伊始，顾客就络绎不绝，当天销售业绩即超过3万元。
十多年来，深圳7-11和广州7-11以“方便、快捷、友善、清洁”为服务宗旨，向顾客提供优质高效的二十四小时便利服务。根据顾客要求，他们不断补充服务内容，更利用7-11店铺网络之便，扩展了八大项24小时便民服务，包括：
1、电信相关服务：包括各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等。
2、互联网相关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等。
3、票务服务：包括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门票，以及泊车卡等。
4、代收报名服务：代办各类培训的报名手续。
5、订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等。
6、送货上门服务：根据不同区域的顾客需要，提供送货上门服务。
7、传统便民服务：出售邮票、复印、传真等。
8、除利用店铺网络优势之外，7-11还利用柜台处理交易的特点，成为首家在广东市场上提供另类缴费途径的网络，发展缴费服务。
到2004年2月，香港牛奶公司所属的7-11在华南地区已拥有156家门店。但要看到的是，华南的7-11虽然经营成效不错，但还欠缺像在日本以及我国台湾、香港地区那样特色鲜明的盈利模式。小到调整货架位置，大到进军社区、增加品类，建立便利招商大店模式，从卖商品到卖便利店服务，广东的7-11还有待形成本土化模式，拓宽发展空间。以7-11这般良好的品牌，十余年间，7-11在富饶的华南地区只增店百多家，业绩的确有待进一步提高。
由于我国大陆市场实在很大，美国7-11总公司亦觉得不可能有哪家公司能够一下全部做好。是以，一方面授权给香港牛奶公司；另一方面，在2004年授权日本7-11进入北京市场。2004年1月5日，美国7-11便利店总部宣布，中国商务部已批准7-11店日本分店同中国公司合资开店。作为外资的日本7-11便利店进入内地，选择了北京首联商业集团作为合作方。首联集团的现任董事长是北京市商业委员会副主任，而且首联集团的办公地点也设在北京市商委内，首联旗下拥有“北京亿客隆商业股份有限公司”、“北京燕莎望京购物中心”、“北京小白羊超市”等多家京城门店，已经构成了成熟而完整的销售网络，网络几乎遍布北京各个区，也为7-11便利店的发展提供了良好的渠道资源。2004年4月6日，柒一拾壹（北京）有限公司宣告挂牌，注册资本金为3500万美金，日本7-11出资65％、北京首联商业集团有限公司出资25％、中国糖业酒类集团公司出资10％。该公司以24小时便利店为主要业态，以实现现有中小零售店的现代化、促进商业流通现代化为企业理念，在北京及周边地区发展便利店，总投资预计7000万美元。该公司以全天候的昼夜服务为主要特征，以向消费者提供全方位的社区服务为首要目标，通过引进7-11已有的先进商品开发、高精度订货信息系统和高效率物流通路等管理技术，结合北京市场特点，为满足消费者需求不断开拓公司业务。
4月15日，7-11在北京的1号店——东直门店开张，许多北京市民头顶烈日排队等候购物。日本7-11会长铃木敏文表示，随着1号店的开张，今后7-11在内地的脚步会越走越快。7-11在北京会采取一种“高密度集中开办”的策略扩张地盘，预计5年内将开店500家，年销售额达到28亿元。北京7-11以盒饭、饭团、配餐等快餐食品为中心，逐步开发自家独特商品，此外，还逐步开辟了系列便利服务。
随后，除北京、上海、广州等一线城市外，7-11迅速往中部及西部地区扩张，到2013年时，在整个中国大陆地区的分店数量接近2000家，如今还在不断地增加当中。
第四节 7-11版图新扩张
今天，7-11是全世界最大的连锁便利店集团。截至2014年初，7-11在全世界18个国家和地区共开办了四万多家门店，包括新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、韩国、澳洲、墨西哥等。她橘、红、绿的商标及夜里闪耀于都市的招牌，已成为一种社会景观。日本的7-11无疑占据了榜首之位，北美地区次之，并且不断地对外扩张和发展。
例如，在泰国，该国CP（Charoen Pokphand）集团（Charoen Pokphand）持有泰国7-11便利店特许经营权，其所经营之7-11二十四小时营业的便利店，执行连续扩充分店政策。
1989年，CP集团从美国南方公司取得授权，在泰国经营7-11。在面临激烈竞争的情况，CP集团甚至不惜卖出旗下超级市场的业务，一心一意专注于7-11的开拓事业。从2003年4月至2004年3月，7-11在泰国境内就开了354家分店，平均下来，几乎每天有一家分店开张。截至2013年6月，7-11在泰国已有7210家分店。从收益上看，泰国的7-11也表现不俗，2003年，每天有200多万名顾客上门，创造400亿泰铢（9.85亿美元）的营收。该集团2004年头三季营运业绩正常，达到预定成长目标，净利达5亿2，800万泰铢，较2003年同期成长36％，便利店平均每日营业额由5万598泰铢增加到5万1996泰铢，成长3％。由于经营7-11出色，CP集团也受到了投资者的青睐，2003年，CP集团在曼谷证券交易所以每股42泰铢挂牌，如今已经涨到60泰铢以上。
此外，截至2013年中期，7-11在韩国与乐天集团合作，开设分店7000多家；在马来西亚与成功零售集团合作，开设分店1400多家；在新加坡开设分店500多家；菲律宾开设分店800多家。除了亚洲地区的辉煌战绩，7-11还在墨西哥拥有1500多家分店；在澳大利亚及欧洲也分别有数百家连锁店。
