“创新”是麦当劳保持领导地位的关键之一，不管是其管理层，还是其研发人员，以至于一般的员工，都有着从来不满足的精神，而“不满于现状”正是推动麦当劳不断向上的车轮。麦当劳的创新包括观念的改变或是制作流程的改变，以提供新的商品或是服务，从而跟上消费者心理变动的章拍，成为餐饮业的“日不落帝国”。
第一节 以革新追逐顾客的满意
由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，麦当劳特别注意在不同地方的汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。而实话实说，顾客也不能天天翻来覆去只吃传统那几种麦当劳食物，当有些吃腻时，他们偶尔会想换换口味，为避免既有客户流失，因此麦当劳便不断地研发并推出能让社会大众接受、喜爱的餐点。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。
麦当劳的食品创新有两大途径：一是在已有食品进行改良式的创新；另一种则是全新的创造。
改良的创新在麦当劳可谓多多，奉行本土化经营策略的麦当劳在各个国家或地区为扩展当地市场，往往会结合不同地区不同时段不同顾客的需求变化，时时对产品进行一些革新。譬如，1999年夏日，为迎接这段充满跳跃动感的日子，香港麦当劳推出“薯条弹弹跳”，为顾客在享受传统美味的薯条之余带来另一新体验。三款调味极具地方色彩﹕充满日本风味的“和风紫菜”﹑香味浓郁的“美式辣香草”和蒜香扑鼻的“东方蒜椒”。从当年5月27日至6月20日间，在香港、澳门麦当劳餐厅惠顾超值套餐或中装薯条的，都可免费获赠其中一款的调味，由顾客亲手炮制与别不同的滋味薯条。仍以当年的香港麦当劳为例，就做出了不少革新：8月，香港麦当劳为顾客带来刺激新口味──“香辣麦乐鸡”，系由嫩滑多汁的鸡肉混入辣味香草泡制而成。食用时可配以两款全新滋味酱之中一种，包括香而不辣的“惹味咖喱酱”或别有风味“泰式辣酱”；9月，香港麦当劳再创冰凉滋味新感受，推出饮料“麦旋风”。这是由一股旋风式动力将软滑雪糕与不同配料搅拌而成，而三种配料包括香滑醒神的意大利咖啡﹑缤纷美味的碎聪明豆及松脆可口的碎朱古力曲奇；10月底开始，香港麦当劳推全新口味的“至尊烤汁猪柳饱”，让顾客拥有更“长”的滋味享受，体验前所未有的满足感。全新“至尊烤汁猪柳饱”选料新鲜，长长的香滑猪柳﹑新鲜爽脆的椰菜﹑芳香四溢的洋葱粒，配以滋味浓郁的烧烤汁，构成分量十足新口味，满足感当然也相对加长。
后来，香港当地广受欢迎的传统广式快餐干炒牛河也被麦当劳借鉴，于2009年推出了“麦牛河”；为迎合年青人减肥的需求，又于2008年推出各式铁板汉堡，减少人们因畏惧油炸食品而对汉堡产生的抗拒心理，这一产品在亚洲受到了广泛追捧；在法国，在传统的法棍面包基础上，麦当劳于2014年推出了法棍汉堡。
相比之下，一些全新产品的开发更不容易。早在1971年，麦当劳便开始全面详尽研究鸡肉系列食品了。这一领域开拓困难较大。因为以外表酥脆、内部柔软为特点的肯德基炸鸡已领先占领了市场。1980年麦当劳推出两种鸡肉产品进行试销。一种是“麦克鸡三明治”，包括一块圆面包、莴苣碎片、一块红白鸡肉相掺的无骨鸡肉馅以及足量的相似于蛋黄酱的调味汁。另一种叫“天然块金鸡”，即将鸡肉切成一口一块大小，辅以各种酱和醮汁料，出售时由顾客选用。经过一段相当长时间的试销，证明具有较高的竞争力，于是公司食品单上又添了一个品种。而麦当劳在鸡肉食品上的巨大成功还是来自于1983年推出的“麦乐鸡”。在“麦乐鸡”诞生之前，美国绝大部分的鸡都是整只出售的。但现在，90％的鸡是分解后出售，而且其中大部分已经油炸过。这个新品推出后，一下就被各种年龄阶层的人们广泛接受，他们相信，这是一种更有利于健康的食物。尽管这种看法并没有什么事实的依据。
本地化策略往往也能成为全球化新产品的创意来源，例如销售量很高的麦香鱼，便是位于回教国家的麦当劳，因为人民不能吃猪肉，使得猪肉汉堡包滞销，而开发出来的新产品。再如：韩国泡菜堡、日式照烧猪肉堡、海洋鲜虾堡、和风鸡腿堡……这些产品都是麦当劳有针对性地加以开发的。
从2004年11月24日起，麦当劳在中国所有市场同时推出创新产品——“珍宝三角”，成为麦当劳中国历史上第一款除汉堡包以外的“主打”主食。“珍宝三角”首次借鉴了中国北方煎饼裹大葱的地方传统吃法，在重庆等十大城市试点推广。“珍宝三角”的上市是麦当劳在2004年最重要的新品上市活动，无论在原料搭配、制作方法、口味还是产品外形上，珍宝三角都有着史无前例的创新：珍珠米饼外脆内绵，三种不同的蔬菜条，烤制的牛肉片或鸡腿肉，分别佐以韩式卡罗比肉酱或黑椒酱，由全麦薄饼包成别致的三角形，口感鲜嫩多计。
同时，珍宝三角创新的原料配搭也体现了麦当劳一贯倡导的均衡膳食理念：全麦薄饼，口感柔韧，富含纤维和复合碳水化合物；比以往产品更丰富的蔬菜配比，包括青椰菜、紫椰菜和胡萝卜，口感清爽，提供人体日常所必需的维生素；而上等的牛肉和鸡腿肉，更是具有丰富蛋白质。
除了产品本身以外，“珍宝三角”倒三角的包装也充分体现了时代感，夺人眼球。再配上2004年最流行的兰紫色、青绿色，更是为其增添了几分时尚的色彩。巧妙的“一拉即开”的拉链设计，方便顾客食用，体现出麦当劳处处为消费者着想的经营理念，也迎合了年轻人求新求异的时尚潮流和快章奏的生活方式。“珍宝三角”有着独特创新的外形和原料搭配，不仅能带来前所未有的味觉新体验，更为青年一代带来一种方便、新奇、有趣的全新的用餐方式。
虽然不以品类的多样化见长，不过，在历史上，麦当劳时常保持产品更新，且佳作不断，其创新食品一度引得顾客蜂拥而至，虽然有败笔，但却在最大程度上保证了麦当劳的品牌价值和影响在不断提升。
第二节 提供创新服务
在提供创新产品的同时，麦当劳也在努力地创新自己的服务举措。譬如，从1975年开始，美国麦当劳向顾客提供免下车服务；1977年开始，从不提供早餐的麦当劳早早地开了门，如今，早餐已成为麦当劳餐厅的重要收入来源。2004年10月21日起，北京麦当劳餐厅10点钟之前将只卖早餐，包括巨无霸、双层吉士汉堡包、麦香鱼等主力汉堡包将在此之后才售卖。此后，包括热香饼、腌肉蛋松饼等麦当劳全新早餐系列产品陆续在北京、上海、广州和厦门等大城市上市。如今，麦当劳格外重视开拓早餐市场，不断推出热香饼、腌肉蛋松饼等专门用于早餐时间销售的产品，以及搭配套餐的炒蛋等。
为了向顾客提供好的服务，麦当劳对自己在美国本土的特许经销商要求，凡是开业15年以上的店面，都必须进行重新布局和装修。据称，这些主要建于上世纪80年代前后的店面，外部装璜及内部布局比较陈旧，与时尚潮流格格不入。其中有6000间店需要重新装修、超过1000间老迈的店面需完全推倒重建。仅此两项就超过美国本土店面的一半以上。麦当劳管理层表示，此次对美国本土店面“动手术”，是源自海外成功经验。据说，麦当劳对法国约50％连锁店进行重新装修和设备升级换代，其销售额从过去3％的增长幅度升至20％。
现在，麦当劳美国本土部分连锁店已经尝试更为个性化和非传统的室内设计，打破一成不变的快餐店造型。例如，在芝加哥的一家麦当劳连锁店，设置有壁炉和时尚皮椅。有的连锁店外部造型像山间木屋，屋顶能看见原木黄梁，地上摆着木制桌椅，给人一个全新印象，这似乎更能吸引顾客。
第三节 创造创新的环境
企业创新的目的是要增加企业的经济效益和社会效益，以促进企业发展。创新具有高收益性，这是因为在经济活动中高收益与高风险并存，创新活动也是如此，因而尽管创新的成功率较低，但成功之后却可获得丰厚利润。克洛克说得好：“没有风险就没有取得成绩的骄傲，成就必须是在战胜了失败的可能，失败的风险之后才能获得的东西。”
企业创新涉及到战略、市场调查、预测、决策、研究开发、生产、管理、营销等一系列过程，这一系统活动是一个完整的链条，其中任何一个环章出现失误都会影响整个企业创新的效果。同时，与经营过程息息相关的经营思想、管理体制、组织结构的状况也影响着整个企业的创新效果。所以创新具有系统性和综合性。创新的系统性和综合性还表现在创新是由许多人共同努力的结果，它通常是远见与技术的结合，需要众多参与人员的相互协调和相互作用，才能产生出系统的协同效应。这一点早被克洛克所预见。
麦当劳每年投入数千万美元的研发经费。一个强大的人员智能合成体系是其成功的重要因素。在麦当劳的创业早期，克洛克就想到了创新对麦当劳的重要意义。以他为首的汉堡包狂热分子，从一开始就找到了麦当劳成功的真正秘密——群策群力。
许多人有种误解，认为麦当劳规矩太多太严，过于古板，过分强调了企业的“一致性”，却忽视了个体的能动性。不可否认，麦当劳制度是很严谨，但这种严谨是如麦当劳这般庞大事业者所必须，否则可能早已“千里之堤，溃于蚁穴。”但麦当劳在严格规范的同时，也并不抹杀个人的创造性。从建立那一天起，麦当劳就非常重视员工和加盟商的创造力以及他们的判断力，这已经成为麦当劳成功的秘诀之一，如果你再把书往回翻一点，就会发现，连麦当劳的许多广告创意都是基层所为。
在推动统一的高标准方面，麦当劳是没有丝毫退步的，但这并不意味着抹杀员工和加盟商的能动性，也不会阻碍公司的创新。在麦当劳公司中，绝不会阻挡任何人勇于质疑、挑战的声音，并把此作为企业不断前进的动力。可是说，统一性麦当劳生存之本，不断创新则麦当劳发展之源。
第四节 革新中的慎重
从本质上说，麦当劳公司绝不是那种靠标新立异来取胜的企业，其产品只有在经过市场考验后，才能保持下来，但成为长期经营的目标。事实上，麦当劳在初期根本没有对自己的传统菜品有丝毫改动，在良好运营8年之后才首次修改其菜单，于1963年增加了一种鱼片。
麦当劳以卖汉堡包、薯条闻名全球。尽管近年不断推出新品，但绝大部分都只是改良，即对汉堡包、薯条等已有产品的局部改造，或者是为配合各类汉堡包销售而增加一些短期辅助产品。
到底该不该创新？麦当劳认为，当然该，但还必须坚持标准。麦当劳本身不是靠创新来发展的企业——从其建立起，麦当劳成功的关键就在于建立起一个好的业务模式以及这一模式的可复制性。
在麦当劳，每推出一个新品都非常慎重，要经过报批、实验、试点等多道程序，对于新产品，麦当劳会在员工和管理人员的自助餐厅中提供上市或即将上市的新产品。在这些食物中，有些是在麦当劳门市里见不到的东西，因此被称作新研发产品的“尝鲜坊”。凡是新产品在投放市场之前，都要在这里经过公司高级官员的亲自品尝。
麦当劳在进行创新时显得如此慎重，就在于一方面本着对消费者的高度负责任，另一方面也是麦当劳标准所需，这种谨慎更多的是考虑到品牌的价值，如果一个企业创新过多的话，反而可能说明这个企业有更多的不成型的东西，在管理上处于混乱状态。
第五节 多面手麦当劳
麦当劳创建之初曾尝试过多元化的经营，但浅尝辄止，很快就转头专注于快餐事业的发展。但也要看到，这是小本经营或曰创业之初不得以而为之的一种办法：即集中全力，专注做好一种事业。随着麦当劳帝国的壮大，随着其在快餐业内的轻车熟路，麦当劳的品牌也开始进行适当的延展，以满足麦当劳迷们在其他方面的需求。
2004年春，麦当劳在我国以McKids为品牌推出儿童用品，上海朗赛贸易公司成为美国麦当劳总部在全球选定的第一家Mckids品牌的授权商。Mckids品牌的产生与麦当劳在全球推广“I’m lovin’it”计划有关，麦当劳叔叔以全新的形象出现在孩子们中间，他给中国儿童带来的不仅仅是汉堡包、薯条，而且带来了关注孩子成长的新品牌——Mckids，全线产品有穿的，有用的，有玩的，有学习的。Mckids全方位关注孩子们的成长，关注孩子们的每一天，每一刻。不论在学校、在家里、在公园，还是户外活动，或者参加生日派对，Mckids始终伴随着孩子们的成长。Mckids是一个生活方式的品牌，这是区别于其他一般童装品牌最鲜明的特征。目前，产品线已涉及童装、鞋类、玩具、包、眼镜、饰品、电玩、音像制品、出版等多项领域。麦当劳的发言人表示，他们推出McKids是希望把麦当劳由一个餐饮品牌，扩展成为一个生活品牌。Mckids通过充满欢乐和创新的产品，把充分体现了麦当劳品牌核心价值延伸到餐厅之外，带进儿童的生活和家庭，给予父母所期待的麦当劳的品质、价值和快乐。McKids系列亦在巴西、阿根廷、波多黎各、墨西哥、加拿大、澳大利亚、日本、韩国等国家和地区同步上市。Mckids营销计划将在随后的几年里推出价值超过5000万美元的全球推广计划，并充分利用麦当劳餐厅进行互动推销，其品牌的号召力和知名度是一般品牌无法比拟的。
同产品类别延伸，有利于企业利用以往的经验和渠道，经营更多产品，以增加收入来源、分散风险。不过，非同类产品的延伸难度便相当大，必须慎而重之。
