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第16章 领导者识人与用人的科学方法(4)

如果领导者不慎任用貌似多学者,那么就会给社会带来危害。

(3)不用不懂装懂者

不懂装懂的人生活中确实不少,尤其以成年之后为甚,完全是因为爱面子、怕人嘲笑的缘故所致。有一种不懂装懂者是可怕的,他会因不懂装懂给组织带来巨大损失,尤其是技术上的损失。还有一类不懂装懂的,是为了迎合讨好某人,这种情况,有的是违心而为,在某种特殊场合不得不如此;有的则是逢迎拍马,一味奉承。

如果领导者任用这种人,一定会给组织带来巨大损失。

(4)不用滥竽充数者

滥竽充数的这类人往往有一定的生活经验,知道如何偷机躲懒,维护个人形象。总是在别人后面发言,围绕前面的人讲过的观点和意见,并无新的见解和主张:如果整合得巧妙,不失为一种艺术,使人难以觉察他滥竽充数的本质,反而让人误为精辟见解。这种人也有他的难处,如南郭先生一样,想混一口好饭吃,其实也不如意。如果无其他奸心,倒也不碍大事。否则,趁早解聘,或疏远之为妙。

(5)不用避实就虚者

避实就虚的人多少有一点才干,但总嫌不足,用一些歪门邪道的办法混到某个职位上去。当亲临战场时,比如现场提问、现场办公,因无力应付,就很圆滑地采用避实就虚的技巧处理。其实,这也是一门本事。

如果任用这种人,他会悄悄地捅出一个无法弥补的大娄子来。

(6)不用鹦鹉学舌者

自己没有什么独到见解和主张,但善于吸收别人的精华,转过身来就对其他人大肆宣扬,也不讲明是听来的。不知情者,自然会把他当雄才来看待。这种作为,说严重一点是剽窃,因不负法律责任,因而会大行其道。这种人没什么实际才干,但模仿能力强,这也是他的优点,也可加以利用。

(7)不用固执己见者

固执己见的人争强好胜,不肯服输,不论有理无理都认为自己是正确的。这类理不直但气很壮的人生活中随处可见。对待他们一个较好的办法就是敬而远之,不与之争论。如果事关重大,必须说服他才能使正确的决策得以实施,应分析他是哪一类人,本来贤明而一时糊涂的,以理服之,并据理力争,坚持到底:私心太重而沉迷不醒的,则用迂回曲折之道,半探半究地讲到他心坎上去;实在是个糊涂虫,不可理喻,顽固不化的,就动用权力压制他。

###三、培育人才:领导者励人与育人的方法

1.提供舞台,给英雄以用武之地

领导者用人,一是要对人才的特点、能力、长处、短处乃至个性了如指掌:二是要给人才提供最能发挥其作用的舞台,即用武之地。如此领导一个组织,才能人才济济,百战百胜。

有些领导者总是抱怨自己手下的能人太少,他恨不得想使自己领导的每个人都是能杀能闯的“猛将”,都是技艺超群的人才。

这种想法是不切实际的,其实每个人都有他的长处,只要领导者能很好地掌握他们的特点,把他们放到最能发挥其作用的位置上,任何一个组织都会变成人尽其才、才尽其用、团结一致的组织。

再出色的人才,如果放在不恰当的位置上,也会使“英雄无用武之地”,这是领导者用人中最严重的败笔。

可是要真正做到“人得其位”并不是一件容易的事情。领导者在用人上,基本的原则是让组织成员诚实、肯干、能吃苦。即使把一个才华横溢的人放在一个很好的位置,由于他敷衍了事,粗枝大叶,也不能结出累累硕果。

领导者用人,给英雄以用武之地,还包括给犯过错误的“英雄”以用武之地,这更加考验了领导者的用人能力。

对有过错的下属,如能放手使用,常会收到一石三鸟之效:一能使其更加感激领导者的尊重和信任:二能使其痛悔自己的过错;三能使其拼命工作,以便将功补过。

西汉末年,一次更始帝刘玄巡视军营,一位稗将违反军规,被绑在辕门外准备问斩。许多将士求情赦免,刘玄不准。这时刘玄身边的刘秀说了一句颇富哲理的话:“使功不如使过。何不让他将功补过呢?”刘玄沉思片刻,即令人松绑。后来,这位稗将在作战中果然立了大功。

“使功不如使过”,表面看来似乎有违常理,其实却隐含着更深刻的道理。实践表明,有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难工作。

并且使用有过错的人对犯过错的人来说,是一种强大的激励力量,足以使其一跃而起,创造出令人刮目的成绩,因而不必再给予诸如奖金、荣誉、提职升级等形式的激励。特别是他们因犯错误而受到社会的歧视和冷落之后,其最大愿望往往就是恢复自己的价值和尊严,重新获得社会的肯定。领导者一旦给他们提供这种机会,他们便会迸发出超平常人的热情和干劲,完成常人难以完成的任务。

当然,“使功不如使过”是就一般情况而言的,它并下能适用于任何人。现实生活中那些有功并且觉悟又高的人,同样是很容易使用的。我们这里分析“使功不如使过”,是为了说明有过错的人往往更容易使用,并且更需要领导者放手使用。

2.引入竞争机制,让人才脱颖而出

当今社会是一个竞争异常激烈的社会,领导者也要把竞争机制引入到用人之中,通过激励和培育,让组织内的各种人才脱颖而出。

(1)使用鲇鱼效应

生活中的近亲繁殖,会造成大批先天不足的弱智残疾人问世,人才机制中的“近亲繁殖”同样会给组织带来危害。它不仅造成编制膨胀、人才流动困难,形成盘根错节的社会关系网,而且会导致正不压邪现象,是非无标准,亲疏定界限,赏罚无度,群众怨气冲天。更为严重的是,在少数单位,它还形成了滋生徇私舞弊等腐败现象的温床。对此,领导者决不能掉以轻心,必须引起足够的重视。

据说,挪威人喜吃新鲜沙丁鱼,而渔民们每次捕捞归来时,沙丁鱼在途中就死了,只有一艘船总是能带着活鱼返港。其中奥妙就是该船在鱼槽里放了几条鲇鱼,沙汀鱼因受到威胁而不得不四处游动,避免了窒息而死,这就是人们说的“鲇鱼效应”。可见,要想避免用人机制“近亲”而引起的“窒息”,也需要大胆地调入一些“鲇鱼”,断然调出一部分“沙丁鱼”。加强人才交流,引进竞争机制,使一个组织的成员真正活起来,打破清一色,造成一个“能者上,平者让,劣者下”的局面。因此,组织在选配人才时,一要注意防止出现“家庭式”、“亲友式”的血缘链;二是打破由老熟人、老朋友构成的关系链。要建立一套科学完善的励人、育人与用人机制,使选拔工作更加科学化和法制化,做到有章可循,有法可依,从根本制度上解决组织中的人才队伍素质退化的问题。

(2)激活逞能的欲望

领导者的用人之道,当首推启动竞争激励。因为,竞争能够激起人的进取心,给人施加压力进而产生动力。因此,有人说:“竞争是高能加速器,它能使人在碰撞中激发出璀璨的火花;竞争是创造之车的引擎,能使人散发出创新的异彩;竞争是催化剂,它能使各类人才加速‘反应’,出现科学大繁荣:竞争是接力赛,可使各家各派同舟共济,攀登科学峰巅;竞争是源头活水,可使英才如不尽长江滚滚来;竞争是策马的鞭、荡舟的浆、鼓风的帆,它将造成万马驰骋、百舸争流、千帆竞发的奇观。”由此可见,竞争对于人的成长和人尽其才是如此的重要。但是,启动竞争并不是件容易的事,在许多时候,并不是利诱、荣辱就能够推动的。所以,领导者必须根据竞争的具体情况,采取恰当的措施,加以启动和引导,以便激活下属的“逞能”欲望。

激活“逞能”欲望的方法一般有两类:一类是物质的,一类是精神的。物质激活法,即按照物质利益原则,通过奖励、工资及福利等杠杆,激励他努力工作,积极进取,所谓“重赏之下,必有勇夫”就是这个道理。精神激活法,也有两种,一种是事后鼓励,例如表彰、表扬等:再一种是事前激励,即在完成某件工作之前,给予恰当的、有时甚至是激励的刺激或鼓励,使其对工作的完成产生强烈的欲望,这样,其求胜心变成成功的动力,使其乐于接受并竭尽全力去完成。特别是对于好胜心比较强的人而言,事前的某些激励要比事后的奖励和表彰效果更好。比如生活中常用的作动员报告,就是此法。

事前激励,通常也有两种做法:一是正面激励,即积极的激励:二是反面激励,即消极的激励。正面激励即从正面说服、正面要求、正面慰勉,并明确事后的奖励政策:反面激励,也就通常所说的“激将法”,由于激将法对人的尊严和虚荣心有着强烈的刺激,所以通常情况下都比较成功。

(3)强化荣辱意识

人知荣辱,是勇于竞争的基础条件之一。但荣辱意识也各有不同。

有的人荣辱意识特强,“荣则狂,辱则崩”;而有的人荣辱意识极弱,几近消失;有的人甚至不知荣辱,即人们所谓的不知羞耻。因此,在启动竞争用人方法时,强化人们的荣辱意识非常必要。

强化荣辱意识,必先激发人的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱,是进取的重要动力,自尊心丧失了则容易使人变得妄自菲薄,情绪低落,甚至郁郁寡欢,从而极大地影响劳动积极性。但是,事实上,并不是每个人都具有强烈的自尊心。自尊心有三种表现形式:一是自大型,这是自尊心过强的表现,这种人目空一切,盛气凌人,妄自尊大,以至抬高自己,打击别人;二是自勉型,这是自尊心的正常表现,这种人不甘落后,有上进心,勇于挑明观点,坚持自己的意见,勇于承担责任,履行诺言,能正确地看待自己,也能尊重别人;三是自卑型,这是缺少或者丧失自尊心的表现,这种人常常自暴自弃,甘居下游,凡事从命,没有上进心,有时也毫无原则,朝秦暮楚。自尊心与荣辱意识关系非常密切,具有“自大型”自尊心者,其荣辱感极强,而且常常只能取荣,而不能受辱;只能“出人一头”,而不能落于人后,并且其荣辱感常常带有强烈的嫉妒色彩。具有“自勉型”的自尊心者,其荣辱意识也较强,但是这种荣辱意识是建立在自身进取的前提下,并不带有任何嫉妒的色彩,因此,这是一种健康的、积极的自尊心理。具有“自卑型”自尊心的人,其荣辱意识微弱,有的甚至不知荣辱,近乎麻木。所以,对这一类人一定要通过教育和启发等各种手段激发其自尊心,尤其是要引导其认识自身的能力,激发其自强不息。

强化荣辱意识,还必须注重事业过程中的荣辱体现,要体现进者荣,退者辱;先者荣,后者辱;成者荣,败者辱;正者荣,邪者辱。如果蔚然成风,那么人们的荣辱意识必强,其竭力进取之心也必强。

(4)给予争强的机会用人中启动竞争的目的是为了人尽其才,促进事业的发展。为了达到这一目的,领导者还必须为每一个组织成员提供各种竞争的条件,也就是积极进取的条件,尤其是要为每个组织成员提供争强的机会。包括:

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