做好领导工作，必须追求人际关系圆满。人际关系的成功是圆满人生的先决条件。成功的人际关系是平衡的人际关系，基础是领导者要有自制力与自知之明，人际关系不仅仅是技巧而更是本性。用情感账户来比喻人际关系，那么诚实、信用能够增进情感存款，而威逼、失信等则会降低情感账户余额，甚至透支。在日常工作中，领导者应用75%~80%的时间用来与人沟通。因为，组织中产生的许多焦虑、内心不安都源于人际矛盾和关系失衡，当领导者掌握了平衡的艺术，就会理顺人际关系，从而使组织成员齐心协力，为了共同的目标而奋斗。
4．以平衡术营造良好的人际氛围
许多领导者工作失败的原因，往往就是缺乏平衡人际关系的方法技能，造成人际关系失衡，从而影响了整个组织的生存与发展。那么领导者如何做才能实现人际关系平衡呢？
(1)高度重视人际关系平衡对组织的影响
所谓人际关系平衡，其实是指交往双方的需要的满足程度以及人际吸引的程度达到平衡。人际关系平衡又可以分为自觉平衡、主动平衡以及消极平衡三种类型。
人际关系是否平衡，对领导者和员工的工作效率有着直接的影响。
例如，因为任何一项工作的完成都离不开领导者以及下属工作人员的彼此协调合作，而领导者的人际关系情况与团队组织工作人员协作程度休戚相关。如果领导者和工作人员的人际关系平衡并且协调，那么在工作的时候就能够相互理解和支持，下属员工以及同事工作的主动性．和协作性就强，工作效率就高。相反，如果领导者的人际关系失衡，比如由于人际关系紧张，领导者和同事之间以及下属之间心存芥蒂，谣言四起，就很难实现彼此间的合作与配合，从而影响工作效率，甚至还会影响工作目标的实现。
领导者的人际关系是否平衡，对团队组织能否形成凝聚力具有重要的作用。组织凝聚力指组织对工作人员、领导者对工作人员以及工作人员之间的相互吸引力。人际关系协调是提高组织凝聚力的基础，因为工作人员只有彼此相互信任、相互谅解，才能够提高团队组织的凝聚力。
相反，如果凝聚力被削弱，那么，整个组织人心涣散，工作人员的工作积极性也将难以调动起来。
平衡的人际关系是领导者事业成功的基础。一个人成功的要素很多，但交际是重要的前提条件。经营人生或经营事业都是在经营人际关系，没有良好的人际关系，一个人不可能取得巨大的成就。想要成为一个成功的领导者，就要懂得经营事业就是经营人际关系的道理。靠个人得来的成功，通常都是有限的成功，如果你要取得大的成功，你一定要有一个组织，要有一个工作小组，如果你自己没有组织的话，一定要借由别的组织的力量，这样的成功才会让世人瞩目。
(2)巧妙化解人际关系矛盾
人是世界上最聪明也是最复杂的动物，由于每个人的性格千差万别，因此，人与人之间的矛盾也就在所难免。
作为领导者，如何调解下属之间的纠纷，实在是一个棘手的问题。
如果处理不当，公事之争变成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就会形成难以解开的疙瘩。
比如，某个下属一向表现平平，你对他也没有什么特别的印象，可就是这位下属某一天竞向你的顶头上司告你的状，表示对你的不满，尤其是指责你工作分配不均。发生这种情况，很有可能是由于你平时对下属间的矛盾纠纷处置不当造成的。
因此，领导者在处理下属之间的矛盾时，一定要做到公平公正，不偏不倚，一碗水端平。在有些事情上，没有必要去追查来龙去脉，平时只要做到“抓大放小”就可以了。有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，作为领导者，所要做的就是运用平衡艺术把人际关系的矛盾化解，告诉双方“一切到此为止”。
同事之间可能为了争权夺利而出现明争暗斗的情况。如果领导者能够巧妙地处理，以第三者中立人的身份出现，便可以收到较好的效果。
一个有控制局势能力的领导者，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往以第三者的姿态出现来化解矛盾，凝聚人心。这样的领导者也自然会得到下属的爱戴和尊敬。
领导者要处理好与周围人群的关系，说来容易，做起来却很难。因此，领导者在处理组织中的人际关系时，稍有不慎便很有可能陷入泥沼，失足难拔。如果对左右人群的关系处理不好，成为众矢之的，迟早会被淘汰。
对于领导者来说，为了实现人际关系的平衡，提高工作效率，就应该做到确立正确的人际理念，科学地运用言语艺术，树立起良好的领导者形象。
5．分而治之，搞平衡政治
当下属之间钩心斗角、互相攻击时，领导者往往处于一种左右为难的境地。而在争斗中，领导者极易因为下属关系处理不当而受到伤害。
有人用“两头削尖的铅笔”象征善于平衡术的高明的领导者：不轻易支持谁，也不公开反对谁，利用人际关系的平衡来获取自己所需要的东西。在这种情况下，领导平衡术的关键是分而治之，这就需要领导者在两方之间充当“中间人”的角色。
真正聪明的领导者，都善于在不影响自己的权威、不损伤自己利益的前提下，对所领导的成员分而治之，尽可能地做到人际关系的平衡。
由于领导者和被领导者有不同的心理，作为领导者，必须仔细研究下属在各个时期的心理状态，因时施政，详察众心，想方设法找到最有争议的人物，用他来消除众人疑虑、平衡各种关系。在这方面，刘邦是个最有代表性的典范。
在秦汉之际群雄逐鹿的年代，天下的豪杰无不各自选择明主，既是为了更好地施展自己的才能，也是为着成功之后的荣华富贵。因而，当时的贤能之士游移于各路诸侯之间，去此就彼的事时而有之，屡见不鲜。
刘邦为成就他的帝王之业，也是尽力招揽贤才，有很多人原在敌对势力或其他诸侯那里供职，有不少人在“各保其主”的情况下，曾做过十分令刘邦困窘的事。
雍齿在丰城降魏，使刘邦处于困窘的境地。举兵之初的艰难之际，雍齿的叛变使刘邦最为寒心，颇为嫉恨。即使如此，刘邦后来还是宽容了雍齿，使他得以为刘邦立下不少功劳。刘邦时时想杀死雍齿以解宿怨，但总是念他功多，更主要的是刘邦从大局出发，才使得雍齿并未遭到杀害。
刘邦平定天下之后的一天，在洛阳南宫边走边观望，只见一群人围在宫内不远的水池边，有的坐着，有的站着，一个个看上去都是武将打扮，交头接耳，像是在议论着什么。刘邦很奇怪，便把张良找来问道：
“你知道他们在干什么？”
张良毫不迟疑地答道：“这是要聚众谋反呢！”
刘邦大吃一惊：“为什么要谋反？”
张良平静地说：“陛下从一个布衣百姓起兵，与众将共取天下，现在所封的都是以前的老朋友和自家的亲族，所诛杀的是平生自己最恨的人，这怎么不令人望而生畏呢？今日不得受封，以后难免被杀，朝不保夕，患得患失，当然要头脑发热，聚众谋反了。”
眼见自己的帝位不保，刘邦非常害怕，问道：“那怎么办呢？”
张良想了一会儿问：“陛下平日在众将中有没有造成过对谁最恨的印象呢？”
刘邦说：“我最恨的就是雍齿。我起兵时，他无故降魏，以后又自魏降赵，再自赵降张耳。张耳投我时，才收容了他。现在灭楚不久，我又不便无故杀他，但想来实在可恨。”
张良立即说：“好！立即把这个看起来似乎很有争议的人封为侯，就可解除眼下的人心浮动。”
刘邦对张良是极其信任的，他对张良的话没有提出任何疑义，相信张良的话是有道理的。
几天后，刘邦在南宫设酒宴招待群臣。在宴席快散时，传出诏书：
“封雍齿为甚邡侯。”
雍齿真不敢相信自己的耳朵。当他确信真有其事后，才上前拜谢。雍齿被封为侯，非同小可。那些未被封侯的将吏和雍齿一样高兴，一个个都喜出望外：“雍齿都能封侯，我们还有什么可顾虑的呢？”事态的发展果然不出张良的所料。不仅雍齿，连其他武将都被这一手段牢牢地笼络住了。
日后在吕后篡权、企图发动以吕代刘的政变之时，也多亏了这些武将赴汤蹈火，为再造汉邦立下了赫赫功勋，保住了刘汉王朝的正统血脉。
要想达到有效领导下属的目的，领导者就得运用高超的艺术方法，首先把下属的心理研究得通通透透，这样才可以实施四两拨千斤的平衡和控制手段。
###三、以和为贵：化解人际冲突的方法
1，领导者要以解决冲突为己任
在任何一个组织团体中，矛盾>中突都不可避免地存在着。领导者须知：冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。但冲突若长期得不到解决导致矛盾激化，则对领导工作产生不利影响。人际关系学派理论持接纳冲突的态度，其中>中突相互作用的观点还鼓励>中突。这一理论认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现为静止、冷漠和迟钝，因此，这一理论鼓励组织的领导者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织团体保持旺盛的生命力，善于自我变革和不断创新。
这也并不是说所有的j中突都是好的。一些冲突有利于组织目标的完成，它们属于建设性类型，可将其称为功能正常的冲突i而更多的j中突则阻碍了组织实现目标，它们是功能失调的j中突，属于破坏性类型。
如何认识和对待冲突，考验着领导者的智慧。如果处理不当，冲突的负面影响会给组织带来破坏作用。
(1)冲突会导致人员与部门的自私自利
冲突中的部门或个人往往会把个人利益放在组织或其他人的利益之上。一位领导者提供了这样一个例子：“在部门之间产生利益j中突时，很多部门主管会努力争取继续他们的项目，尽管他们心里知道那个项目是失败的，他们也知道组织最好把那部分资金投在能赢利的项目上，但是领导者们还是坚持这样做，因为他们不想失去项目负责人的地位。”这种>中突导致的后果会给组织带来一定的危害。
(2)长期的冲突有害健康
工作中的冲突往往会给人造成巨大的心理压力，并带来健康上的不良影响。很多组织中的领导者由于内部激烈的冲突，容易得一种与压力有关的疾病。事实上，很多冲突都会导致领导者的情绪不佳，甚至产生心理阴影，这对工作也会产生不利影响。而对领导者而言，没有健康的身体，是无法承担其领导职责、履行其领导义务的。
(3)冲突会消耗时间和精力，降低工作效率
冲突中的人往往会把时间和精力投入到>中突上，而不去处理工作上的问题，这种情况并不少见。很多冲突就是在争论谁是谁非中白白浪费了更多的时间和精力。
了解以上这些冲突的负面作用以后，身为领导者，就要以及时解决冲突为己任，不让冲突扩大蔓延，激化矛盾，从而保证组织健康高效地运行。
2．把人际冲突消灭在萌芽状态
人际关系中，激烈的矛盾冲突往往都有一个积累、发展、释放的过程，领导者在处理这种人际冲突时，要尽可能冷静情绪、疏通引导，以怒制怒只会适得其反。当然，最好是将冲突消灭在萌芽状态。
组织内各种人际关系冲突，主要是指人们在利益、意见、态度及行为方式诸方面不协调，相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突给正常的组织秩序造成不同程度的危害，对目标的实现起着负效应影响。
领导者要在工作中有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题会成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点、切身利益的具体项目、道德方面的某一行为倾向、情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
当人们普遍就所关心的问题产生了较偏激的反应时，就会形成一种明显的对抗心理，这种心理的突出特点就是情绪色彩浓厚、相互传染快。
这些情绪色彩显现在外，就是对有关领导者产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。领导者如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此领导者必须从理顺情绪人手，疏通宣泄渠道。
从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是下属不满意的地方太多，又被压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
当然，矛盾和>中突发生后，领导者要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和损失。对性质比较严重、事态可能扩大的>中突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
领导工作中，矛盾最突出、影响最强烈的冲突往往发生在领导集体中。主要领导者若不能有效化解其班子的内部冲突，其后果就会不堪设想，甚至会直接导致整个组织的工作混乱。
作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，组织成员对领导集体的意见和言论也是在所难免。这些意见和议论会通过各种渠道传入主要领导者耳中。对这些，传言，特别是班子中一个成员对另一成员的看法，一般应先行隔阻，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查再酌情处理。不作隔阻、急于意见反映，只会增加成员的间接隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。
人都生活在社会中，不可避免地会遇到家庭矛盾、邻里矛盾、社会矛盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于依赖心理，会向主要领导者吐露一点情况，这纯属私人事务。作为主要领导者应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布，否则会伤害班子成员的感情和形象，引发不必要的矛盾>中突。此时采取隔阻反而有利于工作和团结。
为避免会议上产生工作冲突，主要领导者有时会提前根据确定的议题，提请各成员独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些成员要与主要领导者交换意见，沟通思想，由于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要领导者与提出建议的成员之间探讨，而不宜不加分析地直接向其他成员传播，以免由于职权划分问题引起成员间的冲突纠纷或意见分歧。
3．通过有效的沟通化解人际冲突
