###领导者的目标激励与参与激励
失去前进目标的事业，从来就不会成功。 没有远大愿景的组织，一定会人心涣散。 目标激励，是领导者为组织的健康发展，而激发、鞭策下属为之努力的重要方式，而要让组织成员保持不断进取的工作热情，实现组织的愿景和领导目标，就必然离不开领导者与被领导者的共同参与。参与激励是领导者将实现组织目标与上下齐心协力巧妙结合的管理艺术，通过调动全体成员共同参与管理，可以成功地实现组织的目标。
###一、目标激励：以美好前景激发下属的激情
1.目标激励能够激发下属的工作热情
激励理论认为，人的思维和行动都具有一定的目的性，设立一个适当而又具体的目标，就可以有效地激发人们的动机，鼓舞和激励人们采取积极的方法去努力奋斗。目标激励法就是基于这一原理，运用目标的激励作用，去激发人们的工作积极性和创造性的方法。
对于一个领导者来说，能把自己所确立的目标以通俗易懂的方式和盘托出，明明白白地传达给组织成员，是至关重要的。当组织中每一个成员的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己进行的速度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力实现目标。这就是目标激励所要产生的效果。
目标激励是一种运用非常广泛的现代组织的管理方法。这一管理方法的核心是强调组织群体共同参与制订具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。它运用系统的方法，将组织的整体目标层层具体化、明确化，转化为组织单位和个人的具体目标。在将目标沿着组织结构的等级序列进行分解的同时，低层次部门的管理者也参与自己目标的设置。所以，目标激励管理不只是自上而下的，同时也包括自下而上的过程。这两个过程相结合，形成一个各层次目标相衔接的目标体系。对于组织整体来说，目标激励提供了全体成员所接受的明确的个人绩效要求，其工作热忱将被激发出来。当每一名组织成员都实现了个人目标，那么部门乃至整个组织的目标就得以实现了。因而，这是现代领导工作中常用的有效的一种激励方法。
领导者运用目标激励的通常做法是，根据形势和任务的要求，首先制订一个既振奋人心，又切实可行的目标，然后运用各种手段广泛深入地进行宣传，使下属清楚地了解这个目标，明确自己在实现这个目标的过程中应做哪些工作，从而自觉地为实现这个目标而努力奋斗。
2.什么样的目标最能激励人、吸引人
领导者如果希望每个下属为了实现组织目标要付出额外的努力，他们必须能够认同这些目标。因此，塑造一个共同的目标，创建共同的价值立场和相同的价值理念，就成为引发组织成员积极性和工作动力的重要手段。这样一来，激励便非常有效。
那么，什么样的目标最能激励人、吸引人呢？
(1)连接个人与组织共同利益的目标
领导者应帮助下属制订个人目标，帮助他们理解个人目标与组织目标之间的关系。明确组织的总目标是理所当然之事，而那些看到组织目标与个人目标直接关系的人更容易产生一种极强烈的工作欲望。显然，这样就更有助于组织目标的实现。
诚然，这种个人目标与组织目标相互作用的理念，对于组织成员来说，常表现为一种被信任与自信的关系。可是被信任与自信不是一蹴而就的，它们是大家共处一段时间之后的事情。不仅如此，还需要忠诚、同甘共苦这样的品行。
把个人目标与组织目标间的直接关系用准确、精练的语言写出来，是一件很必要的事。个人应该看到怎样取得成就与提高工作效率会有助于推动组织目标的完成。同时，要有必要去理解组织会以怎样的回报作为对个人的补偿，以便帮助个人实现自己的目标。
(2)能够调动人们热情参与的共同目标
人们投入工作的热情越多，工作效率越高，成绩就越突出。原来这与人们所喜欢的角色因素有关，每个人只要知道怎样去做才会赢得目标，就容易被调动起热情。挖掘人们的潜力，是一种非常可行、效率极高的目标行动。
目前，很多组织正使用着这种方法。为了提高整个组织的工作水平，运用图表法、游戏法和竞争的方法，以使组织成员为目标奋斗的行为活泼、有趣并充满个性，与之相应的回报也必定会是高效率产出及不断提高组织的发展水平。
3.以美好的愿景来凝聚下属的心
愿景可以帮助人们建立信任、协作、互相依赖、激励和对取得成功的共同责任感，愿景可以帮助组织成员作出明智的选择，这是因为在他们作决策的时候，脑子里有明晰的最终结果，目标达到后，对下一步该做什么，这个问题的答案就变得清晰了。
一个令人信服的愿景可以创造出卓越的组织文化，在这种文化氛围下，组织中每个人的能量都是协调一致的，从而带来信任、满意度以及一个精力充沛、坚定不移的工作团队和可观的组织收益。
不可否认，愿景这种看不见摸不着的文化可以反映组织是否卓越。一个强有力、形象生动的美好愿景对组织成员的激励作用是不容低估的。那么，领导者如何通过向组织成员描绘愿景来凝聚人心呢？
(1)愿景的描绘要令人信服
如果一个组织的愿景是令人信服的，随之到来的成功超越的不仅是效益上的获得。愿景汇集了巨大的能量、激情和热情，因为组织成员感到他们所做的与众不同。他们知道自己在做什么，也知道为什么要这样做，他们体会到强烈的信任感和尊重感。领导者不是在试着操控，而是充分授权，让别人感到责任感，因为组织成员知道他们是整体协调一致的一部分，他们为自己的行为承担相应的责任。他们自己掌控自己的未来，而不是消极地等待未来事件的发生。在这里，为创造力和冒险精神提供空间，组织成员可以用自己的方式做出自己的贡献，这些差异是受到尊重的，因为组织成员知道他们是在同一条船上。所有的部分都组成了一个更大的整体，这就是“愿景的力量”。
(2)愿景能转化成有意义的目标
令人信服的愿景必须能转化成一个有意义的目标，这个目标是组织存在的理由。它是对“为什么”的回答，而不仅仅是解释说什么的问题，它清晰明了地让人们从容观的角度理解自己所从事的工作是什么。
伟大的组织具有深度而高尚的使命感，即一个有意义的目标，可以激发热情和忠诚。
当工作是有意义的，而且是人们真正渴望的，每个组织成员就可以释放出领导者想象不到的工作效率和创造力。
(3)通过团队的力量创造愿景
组织的领导者必须明确地知道要把组织带到哪里去。重要的是，他要信任和运用组织成员的知识和技巧，从而创造出最佳愿景。
不论领导者在最初是如何起草愿景的，重要的是领导者先要得到人们对愿景的看法和相关信息，这里的人们是指愿景确定后可能会涉及或影响到的那些人。领导者可以问组织成员以下的问题：“你愿意为具有这样愿景的组织工作吗？你能看到你与愿景的契合点吗？这个愿景会帮助你确立工作的优先顺序吗？这个愿景对决策的制订有指导意义吗？这个愿景令人感到激动和鼓舞吗？我们还遗漏了什么？我们应该去掉什么？”让组织成员参与会加深他们对愿景的理解和行动承诺，帮助创造良好的愿景。
(4)就愿景进行沟通
无论是为组织或是部门，为工作还是生活，创造愿景的过程就是一种历程，而不是一锤子买卖。
在一些组织中，我们会发现愿景的标语被装裱在镜框里挂在墙上，但是它不能提供任何指导，也许可能更糟的是它与现实严重脱节，因而不具有任何实践意义，这种愿景会让组织成员感到厌烦。愿景的执行是一个动态的过程，你需要让它时时保持活力。这就需要不断地谈论它，并尽可能地提到它。马克斯？杜普雷是美国第一大办公家具制造商赫曼--米勒公司带有传奇色彩的前任主席，也是《领导艺术》一书的作者，他曾经说过：在他扮演愿景角色的过程中，他不得不像一个三年级的老师那样不停地一直说，直到下属正确、正确再正确地理解了这个愿景。
领导者越是更多地关注自己组织的愿景，它就会越来越清晰、越来越深刻地被理解。实际上，随着时间的推移，领导者考虑愿景的角度可能会有变化，但是其本质保持不变。
4.目标的确立需要准确、具体、科学化
领导者通过目标激励来激发下属的工作动机时，对目标的确立需要把握以下几点：
(1)目标要准确
尽可能运用准确、精练的语言将组织目标与个人目标之间的关系表述出来。要让组织成员看到怎样取得成就与提高工作效率会有助于推动组织目标的实现；同时，更有必要让组织成员理解组织会以怎样的回报或提供什么机会作为对组织成员的补偿，以帮助其实现自己的个人目标。
(2)目标要具体化
目标激励中的目标必须是对期望成果的简练概括。这种目标应当是明确的、可精确衡量并有利于评价的。要尽可能运用具体的数字代替含糊其辞的字眼。
(3)目标要难度适宜
有一定难度的目标比唾手可得的更能产生高效益，但是，难度过大、根本无法实现的目标却不能产生预期的效益，它会比容易的目标产生的效益更低。所以领导者在设置目标时应以中等为宜，所谓“跳一跳，够得着”。
(4)让下属参与目标的制订无论制订
组织目标还是个人目标，都要让组织成员参与进来。通过参与，可以使组织成员清楚自己的责任和价值，同时可以把目标定得更合理，从而提高目标的可接受性。参与程度越深，义务感越强，诱发组织成员工作动机的力量就越大。
(5)及时反馈工作绩效
要不断地给予组织成员目标实现程度或接近目标程度的反馈，使组织成员能及时地了解工作进展，掌握工作进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。
最重要的一点是，目标的设置必须具有可行性，这不仅能使目标发挥最大的激励作用，还有利于具体目标与长远目标，个人奋斗目标与国家、集体奋斗目标的有机结合。实践证明，目标激励是一种在实际工作中能够充分调动下属积极性的、体现了现代科学领导要求的好方法。
在运用目标激励法时，领导者要注意使所设置的目标具有实现的可能性。这是因为要使目标发挥最大的激励作用，就必须使目标本身有重要的意义和实现的可能性。这种正比例关系可用以下公式来表示：激励作用=目标意义×实现可能性。从这一公式中可以明确看出，目标意义和实现可能性越大，激励作用也越大，反之亦然。如果某一目标所具有的意义很大，但实现起来非常困难或根本无法实现，其结果只能是“画饼充饥”，很难起到激励作用。
5.确立的目标应当可望又可及
组织团体中的领导者，必须能确实掌握组织成员的期待，并且把期待变成一个具体的目标。通常情况下，团体中大多数人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的领导者。
在组织之中，领导者只是把全体成员所追求的目标具体化并不够，还必须充分了解组织的情况，确实地掌握客观形势的需求并予以具体化。即：未来所追求的前景目标，是既可望又可及的，是经过大家共同努力可以实现的组织愿景。
理想或目标规划得生动鲜明而详细可行，组织成员就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为组织成员规划出具体的理想或目标，组织成员就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
这一方面，领导者如何带领组织成员就很重要。没有魅力的领导者，因为唯恐不能实现，所以不能展示出令组织成员心动的愿景。组织成员跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的愿景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划愿景的同时，还必须规划出达成愿景的过程。达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈高端的目标，其过程或手段就愈概略，只要从低端目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。
作为领导者，在为组织及团队确定愿景目标时，需注意以下三个方面：
(1)所定目标必须有适当的高度
这个适当的高度就是既需下属付出一定的努力，又在努力后确实能够达到的高度。如果下属认为目标太高，难度太大，因而对实现目标缺乏自信心，目标就不会成为真正的动力；如果认为目标太低，并且认为实现目标价值不大，目标也就没有鼓动性了。日本学者国分康孝就说过：
“制订目标时，首先应考虑的是制订的目标必须能够完成。……所谓工作欲望，来自于对通过努力即可完成工作时的预见。同理，目标过低也不能产生工作欲望，若是稍稍努力即可完成，组织成员就不会有‘成功啦！’这种兴奋。”
(2)所定目标必须结合下属的要求
如果领导者所定的目标离下属要求过远，尽管领导者十分强调这个目标的重要意义、深远影响，但下属总感到这种目标与自己无关或关系不大，甚至认为这种目标仅只是领导者个人的利益，那么，这种目标就没有什么感召力。我国实现四个现代化的宏伟目标之所以调动起亿万人民的积极性和创造性，就是因为它和群众利益密切关联，不仅关系着建设现代化强国，实现民族振兴的大目标，而且关系着人们的衣、食、住、行等十分现实的切身利益。
(3)所定目标必须融合个人的目标
一个组织的大目标能否具有强大的感召力，不仅在于它定得是否适当，是否代表了下属的要求，而且在于它是否融合了个人的小目标。在现实社会中，人们的兴趣、爱好和追求是客观存在的，是否定不了的。如果领导者承认下属目标的合理性，并将其与组织的事业统一起来，这样的下属目标就会成为组织目标的强大动力。如果盲目地排斥下属的小目标，把它们与组织目标截然对立起来，就会严重挫伤人们的积极性。
6.变期望为承诺，有计划地实现目标
明确而坚定并且得到全体成员认可的组织目标，可以产生催人奋进的强大动力。组织成员一旦有了明确的目标，下定了决心，并产生一种对成功的渴望，就会产生强烈的使命感和激情，在这样的情况下，没有什么能阻止他们勇往直前的脚步。
