狼群中，会有一头处于领导地位的狼，它统领整个狼群的行动，那就是头狼。而销售团队中，也要有一个团队领导，这个领导要整合团队关系，指挥团体作战，需要具备一定的耐心、战略眼光以及协调能力，如头狼一般带领销售团队。要想成为狼性销售团队的领导者，必须避开管理误区，找准自身角色定位，明确团队管理原则。
一、头狼需要避免的管理误区
狼性销售团队，指的是企业借鉴狼性文化而打造的销售团队。
狼性销售团队必须有一头处于领导地位的头狼，统领整个狼群的行动，还要有一群具有战斗力的成员，使得整个团队像狼群一样，积极进取，果敢拼搏，永不言弃。
销售团队的管理者常常出现以下几种常见的管理误区，狼性销售团队的领导者，要注意避免犯同样的错误。
1.感觉错位，把自己当成销售人员
有些销售经理虽然处在经理的位置，但脑子里始终有一个意识：冲向最前线，时刻准备冲锋陷阵，凡事都亲力亲为。这样的销售经理，其实就是把自己作为销售人员时的一些感觉带到了管理岗位上。
销售人员和销售经理是不一样的。销售人员要做的工作，是搞定客户，拿下订单，超越对手，冲锋陷阵；销售经理的工作要以统筹为主，要让队员们亲自感受到拿下订单、攻城略地的成就感，而非自己冲锋陷阵。
表1-1从几个方面列举了销售人员与销售经理的工作区别。
表1-1销售人员与销售经理的工作差别
职位首要任务工作途径角色]工作范围
销售人员开发客户通过自身选手、队员拜访、销售、服务
销售经理开发销售团队通过员工教练、管家决策、计划、组织、
领导、评估、控制
但某些销售经理常常感觉错位，这是他们常犯的一个错误。很多销售经理以前是普通销售人员，而现在被提拔为经理，但人有惯性思维，虽然坐在了经理的位子上，但是思维还停留在普通销售人员阶段，这种错位是最可怕的。
举个例子，在某些企业中，我们经常能看到有这样一种销售经理：自己动不动就提着包去拜访客户，推销产品，讨价还价，他们喜欢上战场、挑战客户的感觉，只有这样做，他们才会感觉到高兴。这样的销售经理，完全忘记了自己现在处于管理层，已经不是基层的销售人员了，他们不清楚自己已经陷入了一个巨大的误区。
除此之外，还有一种销售经理，他们已经意识到了这点，但因为这是他们长期以来形成的思维习惯，所以很难改变。
以下是一则关于巴西球员的故事。
有一天，一栋大楼失火了，一个妈妈抱着小孩站在大楼上，喊着救命。由于火势太大，她上也上不去，下也下不来，只能在楼梯口呼唤救援人员。
这时，一位巴西足球守门员跑了过去，对着楼上大喊：“女士，把孩子扔下来给我！我保证能把他接住！”
这个妈妈认出他是当地一位非常有名的守门员。他很厉害，能接住速度飞快的足球，所以接这个小孩应该也没问题。
所以这个妈妈就放心地说：“那你要小心，我抛了！”说完她就把孩子抛了下来。
这个守门员没有让大家失望，他一个箭步冲过去，伸出双手，“啪”的一声，稳稳当当地接住了孩子。周围的人都忍不住为他鼓掌。
但是接下来发生的事情令人啼笑皆非，周围的掌声还没停，这位守门员就顺势把孩子往空中一抛，“啪”，一脚踢了出去。周围的人都傻了。
为什么这个守门员会把已经接住的小孩再一脚踢飞？就是因为他具有习惯性思维。平时守门员的工作就是接住飞来的足球，然后踢出去，所以当这个守门员接住一个东西时，他的习惯性思维就导致了他做出后续的动作：踢出去。不仅是守门员，每一个人甚至每一种动物都会受到习惯性思维的影响，这是很难改变的。
有一只猴子被车轧死了，它死后跑到上帝那里，和上帝说：“上帝，你不公平！我这么年轻，你就让我死了，你要补偿我！”
上帝怜悯它，就说：“好吧，为了补偿你的损失，我让你变成人的模样。”
于是猴子以人的模样重生了。
但是这只猴子变成了人之后，却摆脱不了猴子的习性，看到树就想往上爬。
所以说，他的脑子还停留在猴子阶段，而忘记自己已经是一个真正意义上的人了。
80%～90%的销售经理都犯过类似的错误。当公司派下来一个项目时，某些销售经理会异常兴奋，认为这是对自己的一个挑战，摩拳擦掌，一副随时要上战场的样子。其实这不是销售经理应该做的。
一个优秀的销售经理，遇到大项目时，首先要考虑如何安排人员，如何制订战术，然后派出销售人员上前线，自己在后方观察战况，掌握局势变化。销售经理要明白一点：自己已不再是当年前线的小兵，而是后方指挥的将领，必须将自身的观念扭转过来，摆正自己的位置。
2.个人能力强，领导力很差
销售经理要考核的不应是个人的业绩，而是领导力。所以说，销售经理应该成为一个局势的掌控者，而非一个亲身参与者。这一点销售经理应该注意。
销售经理亲力亲为，就是因为他们做销售人员时，业绩遥遥领先，所以养成了“凡事不能没有我”的思维习惯。当其做管理时，总是觉得下属做得不到位，认为自己苦口婆心地教导，下属却根本学不会，有一种“恨铁不成钢”的感觉。
慢慢地销售经理不相信自己的下属，不敢放手让下属独立完成工作。事实上，如果销售经理事必躬亲，不但不能达到其预想中的效果，反而会变得很糟糕，并且下属也没有机会得到锻炼，这对销售团队的成长非常不利。
在这里我不得不提一个人，就是诸葛亮。诸葛亮号称“智慧的化身”，但是他的领导力其实并不高明，而且他的领导风格也不为世人所推崇。原因是什么？下面我们来探讨一下。
诸葛亮有才华，这是毋庸置疑的，但是他为人专制，不善听取意见，不能知人善任、任人唯贤。
诸葛亮的管理其实是“能人管理”。能人管理非常可怕，俗话说“强将手下无弱兵”，但是我认为“能人手下多无能”，能人不一定就可以聚集有才干的人。如果有人在诸葛亮面前谈论天文，正说得起劲，诸葛亮会摆摆手说：“你说的这些我都懂。”那么这个人就会非常失望。像这样的人无法在诸葛亮那里找到自己存在的价值，认为继续待在蜀国没有意义，还不如回老家种地，于是纷纷离开。久而久之，就出现了“蜀国无大将，廖化做先锋”的局面。
强人和能人不能混为一谈，强人能文能武，是有“能”而强。即强人具备优秀的能力，有管理的才能，并且在事业上有杰出的表现，能够管理好下属。而能人往往是自身的能力很出众，管理别人却不在行。诸葛亮是能人，但却缺乏领导力，没有管理的才能，更将人的品德和才能混为一谈，不能很好地“用人”。
诸葛亮是如何用兵的呢？“刘大将军，请你出马，看我的小旗子往哪边挥，你就往哪边打。听懂了吗？我如果……你撒腿就跑。”最后诸葛亮还不相信人家，在将军临走之前给了他三个锦囊，告诉他不到困难时不能打开第一个，不到万不得已不能打开第二个，只要不是刀压在脖子上，绝对不能打开第三个。这其实也是诸葛亮不信任部下的一种表现，认为别人只有按照自己的安排去做才是对的。
人才是需要锻炼的，但是诸葛亮没有意识到这一点。《三国志·诸葛亮传》中有这样的论述：“政事无巨细，咸决于亮。”诸葛亮凡事都喜欢亲力亲为，不仅导致自己身体累垮了，还使得手下的人才没有展现才能的机会。不得不说，诸葛亮的锦囊妙计令人称绝，令人折服。但是另一方面，这会导致每一员大将都唯命是从，最后，只能培养出一群从来不动脑子的人。这也是缺乏领导力的必然结果。
提升领导力首先要学会授权，到底怎么授权呢？如果单纯地按照理论来讲，是很难说清楚的，大家也不容易理解。就算理解了理论，真正操作起来，还需要把握一个“度”的问题。并且很多人讲授权，往往是一刀切，搞完美主义，但真正在公司中操作，需要逐步推进，慢慢落实。
我认为授权是分阶段的，第一阶段是“做”经理，第二阶段是“坐”经理，第三阶段是“作”经理。这三个字读音一样，但是字形有差异，所要从事的工作也不同。
臧老师语录：销售经理第一阶段要“做”经理，第二阶段要“坐”经理，第三阶段要“作”经理。
销售经理在刚开始打拼、只有两三个下属时，不要时刻把自己塑造成领导的样子。这时的销售经理，仅仅是个“大业务员”，必须和下属一起奋斗。在这个阶段，销售经理要亲力亲为，并且做事情要带头表率，为下属塑造一个好的榜样。所以说，第一阶段的销售经理必须“做”经理，即要亲自做事的经理。
而当销售经理已经有十几个下属时，他就不需要亲自做业务了。否则，就没有时间去管理下属，并且很容易和下属发生利益冲突。如果一个团队缺乏管理，那就像“瞎子放驴”，完全没有约束性，这样的销售团队不会有向心力，别人也不会看得起它。所以说，发展到这个阶段，销售经理尽量不要亲自做业务，公司也不需要考核销售经理的个人业绩。
此时销售经理需要坐下来，冷静地思考一些问题。比如应该如何招聘员工？怎样去培训和辅导员工？最近哪些销售人员表现良好，为什么表现好？谁的表现差，差在哪里？怎样调动员工积极性？怎样与员工沟通？团队里有哪些矛盾……销售经理应该进入“管人”阶段，观察每一个销售人员的工作状态，思考团队的未来趋势，逐步推进团队发展。所以说，这一阶段中，销售经理要做的是调动、分工、协调、激励、赞美等一系列管理性事务，然后逐步推进。“坐”经理，是坐下来慢慢思考的经理。
到了第三个阶段，销售经理已经成为分公司的负责人，就必须“作”经理。在这个时候，销售经理要使自己静下来，思考团队文化，在团队文化开发上“作”文章。一个团队必须有一定的文化作支撑，优秀的团队文化能够得到队员的认同，成为队员价值观的一部分，这样的团队才是成功的。所以说，这个阶段要学会“作”经理，学会用企业文化和团队文化来感染、统领整个团队。
到了第三个阶段，授权是非常重要的。但是仍有很多销售经理非常依赖自我，不想授权，总有一种“自己是领导，团队离不开自己”的感觉。这样做将无法提升销售经理的领导力。
销售经理要记住一句话：经理人最主要的工作就是选择优秀的员工，把他培养成能人；销售经理最重要的工作就是选择优秀的员工，把他培养成一个优秀的销售人员。这才是经理人该做的工作，其他都是假的。
不管你在哪一家公司工作，都要好好锻炼自己的领导能力。为企业培养更多的人才，既是为企业考虑，同时也是在锻炼自己的领导才能，对双方都有利。
3.心胸狭窄，容不得下属成长
有一次我在青岛讲课， 一个销售经理跟我说：“老师，我和你说， 在我们的团队里，我的个人业绩占70%以上。”
我吃了一惊：“我的天！你这么厉害， 那其他人在做什么？”
他得意地说：“其他人也就是帮我发发资料， 打打电话，约约客户。”
这个销售经理独揽了所有的业务，把别人当助手。也许有人认为，将所有的客户资源揽在自己身上，独占庞大的客户信息，好处大大的。其实不然，我的看法恰好是相反的，这样做，不仅对公司有非常大的危害，而且对自身的发展也没有好处。
曾经有一个民营公司的老板对我说：“臧老师，其实销售团队不好带啊！”我很好奇，追问其原因。
他说自己的公司年营业额达到了2000万元，但是一直以来，公司的业务只需要两个销售人员就可以完成，根本带不出好的销售团队。我一听，非常惊讶，一个公司再小，也不至于只有两个销售人员吧！
“你们公司的销售人员太厉害了，但是为什么只有两个？数量太少了！难道这些年你们公司一直靠这两个销售人员撑着吗？这两个销售人员是谁？”我又问。
“一个是我，一个是我太太。”他自豪地回答。
为什么他会说出这样的话？后来我得知，这个老板能以这种方式开公司，是由于他以前在别家公司上班时，把公司所有的客户都揽在自己身上。他自身拥有庞大的客户资源，然后开了自己的公司，依靠这些客户维持业绩。
可以说，这家公司的老板和他的太太不需要其他的销售人员，就可以维持一家公司。这位老板的太太曾经是他的员工，后来才成为他的太太。也许有人要问，为什么现在他太太能变成顶尖的销售人员，而其他的员工都不行呢？我认为问题不在员工身上，归根结底是因为这个老板只相信他的太太。
人都是习惯性动物。一个公司不愿意栽培员工、公司老板不愿意帮助员工成长，原因有两个：第一是自私，第二是老板害怕员工学会了技能之后会把自己打败。其实，就是骨子里不愿意相信别人。这种心态一旦养成，一旦变成个性，不管一个人处于什么位置，即使是自己开公司，也同样不相信别人。这就是惯性思维。
所以我认为，那家公司连一个真正意义上的销售人员都没有，老板缺乏对别人的信任，同样，员工也不可能掏心掏肺地为公司工作，在工作上不可能全力以赴。
臧老师语录：不是员工学不会你的能力，而是你不相信他们能做好。
所以说，销售经理的心胸要放宽，应该全力以赴地帮公司寻找能人，培养人才。这样做，不但对自己没坏处，反而能积累更多的人脉，获得更多的资源。如果自己真的有本事，并且一直抱着培养人的态度，就可以很快地“复制”很多能人。最怕心胸狭窄，容不得别人超越自己，一直防范他人，不肯将权力下放。这样不仅会导致自身工作过多，下属得不到锻炼，也会失去他人的信任，得不到下属的尊重，对自身的影响是最大的。
4.感情用事，不会客观评价下属
很多的销售经理会有这样的抱怨：好人留不住，坏人赶不走。他们会觉得，优秀的销售人员都被别的公司挖走了，自己的公司里只剩下一群不会动脑子的庸才。
其实这多半是销售经理或相关领导者的责任。销售团队出现这样的问题，每一个领导者都有责任，都必须从自己身上找原因。
销售经理处于管理阶层，面对着复杂多变的市场，不能用单一的思维模式进行思考，必须要能够全面考虑问题，理性地作出决策。但是某些销售经理却总是唯我独尊，有着“顺我者对，逆我者错”的思维定式，感性地评价员工，缺乏理性的一面，甚至认为只有听话顺从的员工才是好员工。
