姜维是投诚到刘备手下的败军之将，他忠于职守，屡建功勋。诸葛亮并没有因为他不是“嫡系”而歧视他，而是给他封官晋级，委以重任。李平，曾是刘备的心腹，才华出众，但刘备死后，野心膨胀，一心拨弄自己的小算盘，弄虚作假，谎报军情。诸葛亮不因为他曾经有战功而网开一面，毫不留情地将他削职为民。
他在《便宜十六策·赏罚》中说道：赏罚的功用在于赏善罚恶。赏赐是为了鼓励立功，刑罚是用来消除奸邪。让人无功受禄，平白无故行赏，往往会使真正的功臣怨恨；乱打棒，乱穿“小鞋”，常常会令忠正之士愤怒。所以，诸葛亮先生在实施赏罚中坚持一条根本的原则，就是“赏要正，罚要平”。只有这样，受赏者心悦诚服，受罚者心无怨气。被他处罚的李平，不仅没有怨恨诸葛亮，相反，诸葛亮死后，还伤心得痛哭流涕，这就是因为他心服口服。
诸葛亮的赏罚并用、相辅相成的用人智慧，为现代领导干部提供了这样的启示：
(1)依法而行奖罚不是随意的，奖与罚的既定原则和规范目标，应该是利国、利民、利于调动下属的积极性和创造性，失去这些，奖罚只会起到副作用。
实施奖罚的根本依据就是法律法规。领导干部切忌凭自己的主观意愿和情绪好坏来自立标准，实施奖罚。不可高兴起来胡乱惩罚，不管有功无功，一律加官晋爵，给钱给物；发起脾气来胡乱惩罚，小题大做。因此，领导干部实施奖罚时必须依法行事，循章办事。
(2) -视同仁明智的领导奖功罚过，奖与罚只论功过大小，不管对象是谁。不然，厚此薄彼，功过不清，必然导致怨声鼎沸，人心涣散。人总是希望求得心理上的平衡，希望自己的价值被人特别是领导所承认。付出了劳动，创造了价值，如果没有得到相应的认可，就会出现怨气，挫伤积极性。当然，对那些偷奸取巧、玩忽职守、违法乱纪的人，领导干部如果睁只眼，闭只眼，让人感到干好干坏一个样，同样会挫伤干得好的人积极性。因此，领导干部切忌凭个人的好恶和亲疏来实施奖惩；对于有功的人，即使与自己的意见相左，也一定要给予奖励。相反，对于有过错的人，即使关系亲近、有靠山、有后台也一定要予以处罚。
(3)讲究方法奖惩是领导干部实现用人管理的工具。运用奖惩这种工具又是一门艺术，领导干部在行使奖惩大权时，也必须讲究技巧方法，因人而异、因时而变、因事而换。处罚不慎犯错者，就不能用处罚屡教不改者的办法；对前者可内部批评，后者则要实施纪律处分。处分自尊心强的人，就可“响鼓不用敲”。对屡教不改者，就必须隔三差五地常敲警钟。总之，奖罚的宽严，得具体问题具体分析，因人、因时、因事、因势而定。
6.领导用人中的“不疑”与“存疑”
领导用人也须讲原则、讲方法。尤其是要掌握用人之中的辩证法，即正确地认识和把握用人中疑与不疑的矛盾关系。
当领导干部在使用人才时，不要轻易地、毫无根据地怀疑他，但在未弄清楚问题之前，宁可先不用他。这种传统的用人观是领导干部确实应当坚持的。因为如果一个人才在承担责任的同时，时时感到被怀疑，其心态和干劲是可想而知的。但是，无论从有利于人才健康成长的角度看，还是从现代领导实践看，在人才使用上，特别是对关键岗位上的各党政领导干部，还是存点疑好。
(1)用人不可放任自流一个人才既然被领导干部放在了合适的位置，就应该放手让他大胆地闯，毫无顾虑地干。这无论是对事业发展，还是对人才成长来说，都是十分必要的。在现实领导工作中，领导干部主要应做到以下三点：
①充分相信他们有能力胜任其所承担的工作任务；②不怕他们的能力和成绩超过自己：
③正确对待谗言，坚持实事求是的态度，一切以事实为根据，在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑他们。
但领导用人时又不可放任自流，在监督管理中应存点“疑”。领导干部对一个人才既用之又疑之固然不可取，但把用人不疑看做是放任自流同样也不可取。从领导实践看，屡有被领导重用的人甚至是“能人”失足甚至成为阶下囚的现象发生。当然，这些人自身也存在一些主观因素，但很重要的一点就是上级领导干部和主管部门对所用之人信任有余，不存半点“疑”。这些人手握大权之后，个人说了算，一意孤行，上级不监督，同级不愿监督，下级又不敢监督，造成他们有恃无恐，恣意妄为，最终走上违纪违法甚至犯罪的道路。如此用人不疑，放任自流，实际不是爱护人才，而是害了人才。
因此，用人存“疑”是很有必要的。首先，领导干部用人有时也会被一些假象所迷惑。应该说，领导干部在挑选人才时，一般情况下还是非常慎重的，因而也是比较准确的。但有时也不免会被一些投机者的虚假面孔和其制造的假象所迷惑。
其次，谄媚、阿谀奉承等不正之风在一些地方和部门仍然存在，甚至在个别地方和部门还相当严重，领导干部在考察人才时稍一“打盹”或“走神”就会为投机者提供可乘之机。如果领导干部犯官僚主义，喜欢被恭维，就更会为这些人提供赖以生存的温床。对这种人，领导干部如果不存点“疑”，就会造成很大危害。
再次，人才总是处在一个动态的过程中，总是不断变化的，尤其是在当今市场经济和改革开放的大潮中，一些久经考验的老干部都不能保持晚节，“根正苗红”的年轻干部也未必就不会变化。这些年来的一些教训是很深刻的，应当引起各级领导干部的警觉。
当然，用人存“疑”，绝不是疑神疑鬼，无中生有，听风便是雨，而是要加强对干部的教育和监督，做到防患于未然。这既是对干部的爱护，也是对事业的负责。
(2)用人要旨在于监督现实告诉领导干部：信任就要监督，监督就是爱护。这就是用人存“疑”的要旨。
首先，要加强对人才的培养教育，做到防微杜渐。这是保证人才健康成长、事业兴旺的首选之策，也是监督的应有之义。
其次，对人才使用中的监督要抓住要害。监督不应让人才工作起来束手束脚，更不应使他们感到处处受怀疑。从党对监督领导干部的一贯要求看，监督应抓住要害，重在监督其道德品质，看其是否在为自己“留后路”，搞权钱交易，或指使、纵容配偶子女利用自己的职权和职务上的影响谋取非法利益，聚敛财富；看其生活方面是否挥霍浪费，沉湎于美色；看其党性是否坚定、是否讲政治，是否能够将身边发生的违法违纪行为严肃处理，不存私心；看其是否能认真履行岗位职责。
再次，在人才使用中进行监督的根本在于建立一整套有效的预警机制。领导干部对所用干部，要根据他们的思想和行为变化的特点，掌握其带有倾向性的苗头问题，预测其动机，及时提出解决问题的对策，做到未雨绸缪，把问题抑制在萌芽状态。在实践中，可以考虑采用的措施主要有：
①预警机制。通过预警机制的作用，对所发现的苗头问题提出警告，让其警觉，从而进行有效的纠正，防止酿成大错。
②防止机制。领导干都要重视加固干部的思想道德防线，增强其抗腐蚀的能力。对干部既用又养，注重培养，并且时常给他们“提醒”，让他们明白在什么环境应该做什么、不应该做什么，使他们经得起时间和环境的考验。
③追究机制。领导干部对干部的违规行为不能搞“下不为例”，要旗帜鲜明、立场坚定地惩治腐败，并结合本地区、本部门实际制订党风廉政责任追究的具体办法，并向群众公示。严格执纪执法，对干部尤其是领导干部的腐败行为要坚决查处。
四 相宜授权，亦抓亦放
权力的运用，是检验领导水平高低的试金石。领导授权既是一种用人智慧，也是一种实现高效领导、确保领导权力运行通畅的用权艺术。领导干部不能成为权力的奴隶，而应做驾驭权力、灵活掌控权力的艺术家。把适当的权力授予适当的人使用，有利于调动下属的积极性，也更容易实现领导目标。
1.授权是实现有效领导的客观需要
授权，就是领导干部将自己的部分权力和责任分授予下属，使下属在一定的监督下有一定的行为自主权。授权者可以指挥和监督被授权者，被授权者应该及时汇报事务的进展和职责履行情况。
授权如果合理的话，领导干部就宛如有了“分身之术”。现代社会是信息社会，政治、经济、文化、思想各领域面临协调发展的新难题，成功的领导干部也越来越重视授权艺术。授权是他们完成领导活动、实现现代领导目标的重要环节。
(1)合理的授权：实现领导目标的需要不同领导岗位和层次上的领导干部必须实现的领导目标也有层次性。
较低层次的领导干部有较低层次的目标，较高层次的领导干部有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的实现为前提。后者指挥的对象是低一级的领导干部，是率“将”的；前者指挥的对象是群体成员，是带“兵”的。成功的领导干部能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地为实现领导目标奋斗。领导干部将自己的部分权力授予下属，就是使用“分身之术”，使部分权力的责任由下属承担，亦即把自身领导活动的总目标分解为若干子目标，交由下属分担。这不仅有利于领导干部从琐碎的日常事务中解脱出来，也有利于领导干部加强宏观控制，增大领导活动的自由度和准确度。领导干部处于指挥、监督别人工作的位置，他的主要职责是协调若干人干好一件事或一系列事，统率并控制下属实现各个子目标从而达到总目标，即“科学的指挥和合理的调度”。
领导干部不能只顾去做具体事务，而应当尽可能地帮助下属在各自能力限度范围内获得最大成果，指导下属以最有效的方式实现目标。只有这样，领导干部才能“一脑变多脑”，使领导干部的智慧和能力放大。
所以，领导干部贵在学会科学地授权，通过合理授权，使领导干部重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统率，而非用兵。“分身之术”，有利于领导干部议大事、抓大事，居高临下，把握全局。
(2)合理的授权：提高领导效率的需要领导干部合理授权，有助于锻炼和提高下属的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。领导干部的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，领导干部可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。
应该说，领导干部要部下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个领导干部用人艺术高低的重要标志。如果领导干部对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱；另一方面部下因未获得必要信任也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。
2. 善于大权独揽，小权分散
如何分配好手中的权力，是任何领导干部在权力运用中都无法回避的问题。领导干部分配权力过程中要掌握一个基本原则，就是“大权独揽，小权分散”。
哪些是“大权”？哪些是“小权”？对这个问题，不同领导干部在实际工作中往往认识不一致，而且掌握起来也不容易。有的人可能把“大权”
当成了“小权”，走上放任的道路；有人则可能把“小权”也看成“大权”，走上了专权的道路。
从权力的性质来考虑，一般一个组织的权力有三个层次：一是决策权；二是运行权；三是执行权。
所以，领导干部真正把大权独揽、小权分散落到实处也是一件不容易的事。
所谓大权，实际上主要是指决策权，以及对关键问题的把关性权力，它具有“不可替代性”。人们常说，领导要把握方向，把握大局。这样的权力是要独揽的，而其他的权力则要分散。分散其实也是独揽的条件。什么权都抓，往往什么权都抓不住。决策权应该是一个组织最高领导机构和最高领导人的权力，这是大权。
运行权是这个组织中层机构或中层领导的权力，其中带有垄断性的，可能是大权，但大部分照章办事的正常运行的权力，对最高领导人来说是小权。执行权是基层干部或人员的权力，对中层领导来说，关键性的操作可能是大权，但一般的日常操作则是小权，对最高领导来说，这些当然更是小权了。
对一个组织的发展而言，最重要的是决策。所以领导人一定要抓住大权、用好大权，不要忙于琐碎事务，而忘记自己最重要的决策任务。
作为一个领导干部，需要冷静地思考自己的权力结构配置问题。
什么是领导干部的权力？就是别的成员不便行使、不好行使、不能行使的权力。简而言之，领导干部要努力做别人不能做的事情，尽量不做别人可以做、能够做、应该做的事情。
如果领导干部不努力去做自己应该做的事情，那么团队就会散下来，因为没有人去统筹全局；如果领导尽做别人应该做、可以做的事情，这个团队也会散下来，因为其他成员会觉得无事可做而消极起来。
因此，作为领导干部，应该做到权限与能力相适应，什么都干的领导者是什么都干不好的。当领导干部发现自己忙不过来时，就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，就要考虑是否应该向下放权。
3. 领导干部授权需要因人而异
领导干部根据每人的特点适当授权，这不仅可大大提高领导干部的工作效率，还可以化腐朽为神奇，促进团队的整体积极性，并减少内耗，使整个组织的管理工作事半功倍。
在一个较为完善的组织里，哪些人能够接受授权，应该是早已确定的、有一定规则的。作为领导干部，如果违背这一规则，而又无足够的理由，就可能伤害一些下属的感情。
(1)对得力人选授权在领导干部授权的人选中，有两类人是最重要的，这两类也常常被领导干部称为“得力人选”。
其一，“法定”代理人。这个人不一定能力最强，但位置或资历仅次于领导干部，一旦领导干部不在，从感觉上，他当然地应该充当维持局面的角色。领导干部授权中，可向这类人分流的工作，以荣誉性工作、维持性的工作为主，比如：出席一些不太重要的会议，接待一些不那么重要却非见不可的来访，在领导干部外出时为其看看摊子等等。
其二，潜在“接班人”。他们不一定是代理人，但却极具资质和潜力。
可让他们参与并为领导干部分担一些重要工作的预案准备、前期铺垫及后期扫尾工作，更成熟时，可独立、半独立地从事一些较重要的项目。从组织学角度来看，潜在接班人的最佳人数应为两人，以起到竞争和“备份”
的作用。
