工作分析所提出的岗位描述和任职资格主要包括两个部分，第一个部分是知识、能力和技能等要求，第二个部分是价值观、动机、态度等要求。第一个部分比较直观具体，并且也比较容易判断，第二个部分则比较主观且难以把握。在实际工作中，要想找到这两方面都完全符合要求的人员是比较困难的。而且一个人的能力往往需要经过一段时间的检验才能得到证实。因此，在员工录用后，很可能会出现实际能力与岗位要求之间不匹配的问题。在这种情况下，就可以将工作分析信息用于培训和开发等职业生涯规划，通过识别工作任务，识别人、岗差距，明确工作程序和效率的关系，以及职业生涯规划的设计来解决能力与岗位的匹配问题。如果发现员工某方面的技能与岗位要求有差距，可以按照工作分析的结果，通过有目的的培训开发使其达到岗位的要求。如果仍然不能适应，可以考虑用转岗的方式解决。如果发现员工具有发展潜力，则可以根据企业的需要和员工个人的意愿，在管理者继承计划中进行重点培养，如可以通过轮岗，使员工具备不同岗位的要求，为今后的发展奠定基础。
（3）为绩效考评提供标准和依据
作为人力资源管理的基础平台，首先，工作分析的结果不仅为招聘、选择、培训、开发创造条件，而且还为绩效管理提供依据。工作分析所得到的职位描述，一方面明确任职者应该完成的任务或达到的目标，另一方面要将职位描述细化或量化为任职者的考评指标体系。前面对工作流程进行的分析中，产出环节最重要的任务就是通过组织结构设计和工作分析，把组织战略分解到各经营单位和员工。这个环节最重要的一项工作就是把工作分析的结果与绩效管理实践联系起来，提出生产经营单位和员工个人产出的数量和质量目标，即绩效标准。当这些员工和生产经营单位完成了规定的目标后，就意味着组织总体经营目标的完成，企业也就获得了与竞争相比较的竞争优势，最终达到绩效管理的战略一致性要求。通过组织的期望绩效与实际达到的绩效的比较，为最终的管理决策提供依据。其次，以工作分析为基础的绩效考评指标体系反映的是企业和员工之间权利、责任和义务的一种契约关系，如果企业的绩效指标和绩效考评方法没有体现或反映工作分析的结果，即员工的考评指标与其岗位工作职责没有或缺乏实质性的联系，而企业又采用“末位淘汰制”一类的考评方法时，就可能激化员工与企业之间的关系甚至出现员工与企业对簿公堂的情况。近年来类似事件频繁发生，反映出企业在人力资源管理的基础工作方面缺乏细致和专业化的工作，以及缺乏法律等更深层面的系统思考能力。
（4）根据工作的相似性和差异性实现公平报酬
区分出不同岗位的相似性和差异性是进行工作分析的一个重要目的，通过这种区分，发现不同岗位对企业内价值贡献的程度大小，然后按照这种衡量标准，综合考虑其他相关因素，决定不同岗位薪酬的支付标准和水平。本系列丛书第一部《战略性人力资源管理：系统思考及观念创新》第一章在分析传统人事管理与现代人力资源管理的异同时，曾对财务部门的财务分析岗位和财务出纳岗位做了详细的分析。由于面临的环境、决策的性质、脑力劳动的强度等方面的差异，财务分析岗位对企业的重要性和价值贡献可能就大于财务出纳岗位的重要性和价值贡献。这种区分主要是通过职位评价来获得的，而职位评价的基础就是工作分析。因此，工作分析是实现企业公平报酬的先决条件。企业的管理者和人力资源专业人员应当对这个问题予以高度的关注。
（5）为实现人力资源相关职能调控提供制度保证
工作分析除了能为以上人力资源管理的职能提供支持之外，在支持其他职能方面也具有重要的作用，如制定组织规范和惩戒标准等。本书将在后面的有关章节中作详细的论述。
以上关于工作分析的作用不仅对人力资源专业人员来讲非常重要，而且对组织的管理者特别是部门的直接主管同样很重要，必须要了解和掌握。因为无论是招聘、选择、培训、开发，还是绩效、薪酬、职业生涯规划，这些人力资源管理职能的应用都不是人力资源部门能够单独完成的，而是在业务部门主管的直接参与下开展的。主管最了解自己的部门需要完成什么任务，以及要完成这些任务需要员工具备什么样的知识、能力和技能要求，因此能够提出有效的人员聘用意见和建议；由于与员工一起工作，因此对每一位员工的表现、业绩都了如指掌，因而能够做出正确的判断，并能够根据所在部门的工作任务提出有针对性的培训和开发目标以及相应的绩效和薪酬标准。因此，通过人力资源专业人员和部门主管的共同协作，能够从一开始就建立起一整套规范的标准和制度，使员工了解自己的工作职责和工作范围，使管理者明确工作的目标，当组织内部的所有人员都能够各尽其职、各负其责，组织竞争优势的建立也就有了保障。
2.1.4工作分析与组织竞争优势之间的关系
科学合理的工作分析能够为组织带来良好的工作场所满意度指标，而这一指标往往又是与组织竞争力的提高联系在一起的。美国盖洛普公司曾做过一个研究，在这项耗时25年、涉及1000多个部门、100万名员工和8万名经理的两项大规模调查中，“最有才干的员工希望从他们的工作单位得到优秀的经理”和“世界上的顶级经理们是通过创造一个良好的工作氛围（Q12）去物色、指导和留住众多有才干的员工的”的两项结论，充分说明了工作分析、工作场所满意度与组织竞争优势之间的关系。其中，“一个良好的工作氛围”主要包括12个方面的内容，即“Q12”：
1.我知道对我的工作要求。
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
5.我觉得我的主管和同事关心我的个人情况。
6.工作单位有人鼓励我的发展。
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。
8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
9.我的同事们致力于高质量的工作。
10.我在工作单位有一个最要好的朋友。
11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
从以上12个问题可以看出，“Q12”实际上反映的是一个良好的工作氛围所应具备的基本条件，其中的1、2、3个问题，讲的是人岗匹配、人尽其能和人善其事，其他方面则更多涉及工作分析与工作场所满意度之间的关系。盖洛普公司的调查表明，如果一线经理能强烈关注这12个方面的问题，就能够推动生产效率、利润率、顾客满意度和员工保有率等重要经营指标；而如果对上述各项答“非常同意”的员工越多，其所在部门、班组的业绩越优秀，而这样的部门、班组越多，企业的整体竞争力就越强。在专栏2-1中，美国UPS公司也正是通过严格的工作分析，制订出了科学合理的送货司机的工作流程，最终取得了超过竞争对手的优势。
员工对工作场所满意度的提高与所在组织竞争力的高低有着非常直接的联系。华信惠悦在全球的调查表明，忠诚度指数得分较高的公司在过去3年内，其股东回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。在中国，员工越来越希望上司不仅仅是分配工作，而是创造一个良好的环境，以激励员工创造高绩效并充分施展自己的才华。调查还表明，薪酬非常重要，因为它是基础。一旦基础得以建立，要培育长期忠诚度时，鼓舞人心的领导与管理、积极地工作环境、较高的工作满意度、有效的沟通和交流等因素就变得非常重要。
良好的工作氛围和员工对工作场所的满意度往往成为健康组织激励评价的重要指标。对于各种各样不同性质的组织来讲，应当重视的一件重要工作就是如何在千头万绪的相关因素中找出最直接的方面，并且将它们量化，以达到对组织激励效果的客观评价。
不好的工作环境将导致高绩效员工的流失和组织的混乱。所谓不好的工作环境，首先是指员工没有明确的工作指导。1997年，英国民意调查机构MORI公司对新的内部顾客是否对工作感到满意和开心所做的调查报告指出：“在每5名全职员工中，至少有一人从未见到过有人向他们正式介绍工作的内容。而针对英国企业员工所做的调查显示，也有类似比例的员工仅得到工作内容的口头介绍。”报告还指出：“员工需要明确的工作任务和努力方向，并取得工作成果的反馈。上述报告显示，大多数企业在布置工作方面还亟待改进。”其次是部门主管的个人素质问题，盖洛普公司的调查表明，一个有才干的员工之所以会加入一家公司，可能是因为这家公司既有独具魅力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。但这个员工在这家公司究竟能干多久，其在职业绩如何，则完全取决于他与直接主管的关系。如果能够形成一种良好的关系，就能够提高员工的满意度进而创造更多的价值，反之则造成人员的流失。最后是存在较多的公司政治活动。下面这段话可以比较准确地表现出人们对什么是不好的工作场所的判断：“我几乎从来就不知道，在我所在的部门以外的其他部门还有或将会有什么样的职位空缺。有关信息从来就不向我们这个层次上的人公布。这样，我能否在公司其他部门获得一个好机会的资格，就几乎完全控制在我上司手里。不幸的是，他们并没有多少动力去为我寻找这些机会。因此，我被限制在一个狭窄且垂直的晋升道路上了，这不利于我今后的发展。而且，我沿着这条道路前进的速度，又要受多种我无法控制、力量强大的因素作用。这不是一个好的工作环境。它迫使我向其他公司寻找机会。”这里所讲的“无法控制、力量强大的因素”大多就是指的公司政治活动。公司政治有积极和消极之分，积极的公司政治能够促进组织内部的良性竞争，而消极的公司政治则往往造成紧张的人际关系，进而影响到工作的氛围和企业的绩效。现实中，很多企业的经营绩效差，原因并不在于这些企业缺乏在产品、市场、管理体制、战略计划和投资管理等方面“好”的或“现代”的观念，而在于他们不能将这些“好”点子和“现代”的观念付诸实践，官僚主义和政治障碍扼杀了他们的创造性和革新精神。因此，判断一个领导是否得力和有效，就是要看其是否能够创造出一种良好的工作环境，在这种环境中，员工的合作可以化解内在的冲突，从而产生创造性的决策，使危害极大的权利斗争、官僚主义的勾心斗角和本位主义的做法减少到零，在此基础上带来企业整体绩效的提高。
2.2工作分析的信息收集和方法
要进行科学合理的工作分析，有几个基本的前提条件是必须具备的。首先是对工作定性，要能够获得有关工作本身的信息，即一项工作或一个岗位是否有存在的必要，是否是整个工作流程或价值链中不可缺少的重要环节。其次是能够对这项工作进行比较准确的描述，即这项工作是做什么的，需要完成什么任务以及完成这些任务必须具备什么知识、能力和技能。再次是通过描述，能够将这项工作与其他工作准确地区分开来，这种区分不仅涉及不同部门之间的工作，而且涉及同一部门中的不同工作。最后是在工作区分的基础上，能够根据工作的价值贡献大小和重要性程度进行公正地评价，并以此为基础制定人力资源的相关政策。
2.2.1工作分析的信息收集
要进行工作分析，首先要做的一项工作就是信息的收集。工作分析信息一般应包括两个大的方面：与工作有关的方面和与人有关的方面。
（1）与工作有关的信息
包括工作内容、工作特点、工作背景和条件、工作的绩效标准等。
工作内容方面的信息包括工作（岗位）的职责范围、工作任务、工作活动、担任角色等。如大学教师的工作内容主要就是搞好教学和科研，同时利用自己的知识为社会服务，做好相关的咨询工作。
工作特点是指工作本身的冒险程度、曝光程度、发生冲突的可能性以及选择的自由度等。有的工作是需要冒风险的，如在政治不太稳定的国家投资、新闻记者到动荡的国家或地区采访等，其从业人员的生命安全有可能受到威胁，这就要求对这类人员提供特殊的风险安全保障。此外，从事野外工作和办公室工作的人员之间、高温工作条件和常温工作条件之间的差别等都表现出不同的工作特性，因而在身体条件、工作标准、劳动保障以及待遇等方面都应有所区别。
工作背景或条件是指完成工作的条件和此项工作对人的要求，完成工作的条件包括完成工作必须的设备、工具、服务等，如财务分析人员完成本职工作所必需的设备和服务可能包括高质量的电脑、相关的软件资源、与相关部门和经营单位的联络和得到的支持程度等。工作背景包括工作的职权范围、工作条件、工作时间、工作对人的生理要求等。
工作的绩效标准包括产出的数量和质量要求、服务的水平、投诉率等。通过对这一标准的界定以及与之有关的激励与约束机制的相关内容，能够给员工一个准确的导向，使其实际绩效能够与期望达到的绩效相吻合。
（2）与人有关的信息
岗位技能要求：指完成某项工作所应当具备的知识、能力、技能等。在与人有关的信息方面，这是最为重要的一个内容，因为这是完成岗位目标最基本的条件。
工作联系：工作联系主要指组织内部的关系和外部的联系两个方面。内部关系中，主要指上下级关系和同事关系，这些关系主要反映组织中正式的权利等级层次以及不同的责任和义务，包括汇报对象、监督对象等；外部联系中主要指与客户的关系、与主管部门（如工商、税务部门）的关系，以及其他社会方面的关系。
工作权限：工作权限是与岗位或职务相联系的，这些权限主要包括人事、资金、监督以及其他方面的权限。
个性特征：个性特征也是影响工作的要素之一，因此也要对这方面的信息进行收集和整理。个性特征主要包括对工作及变革的适应性、工作的主动性、助人为乐和互助精神等方面的价值取向。
工作经历和资格条件：主要包括工作经验、职业生涯或从业经历等方面的要求。资格包括学历、获奖证书等。
2.2.2工作分析的步骤
