挺进英伦--进入欧洲桥头堡
文/《新营销》
中国企业 英国市场 全球化 品牌附加值 机遇
2006年，英国伦敦投资局总裁乔迈克曾向中国企业抛出了绣球：“英国很多银行、港口、水电气等公司的产权属于海外资本所有。英国没有任何限制跨国并购的政策，中海油收购优尼科案件不会在英国发生，英国是兼并收购的最佳场所。”3年后，经济危机导致很多企业成了瘫软的巨人，它们还没有缓过神来。在这样的市场形势下，乔迈克3年前的号召对中国企业还有吸引力吗？
世界著名营销大师米尔顿·科特勒建议：中国汽车企业应该并购美国通用汽车。米尔顿先生认为这是一个中国汽车企业成就伟业千载难逢的机会。对于“走出去”，中国企业吃了很多亏，也长了很多见识，虽然趁着欧美市场疲软进行抄底，足以让一个有志于全球化、具有冒险精神的中国企业家兴奋不已，但TCL、南汽等先烈们的结局，让他们不敢贸然行事。在经济疲软的背景下，谈挺进英伦市场似乎不合时宜。
的确，以谨慎为基调，收缩战线、节流增效是诸多企业过冬的不得已选择，但面对具有巨大潜力的市场，亦不能视而不见。中国企业家习惯了用并购的思维进行全球化，以为拿下一个企业，就能买下一大片市场。这显然是一个误区，进入、攻占一个市场并不只有并购一种路径。事实上，简单的并购不仅很难带来“一加一大于二”的效应，而且一旦操作失误，还会将企业拖入万劫不复的深渊。南汽就是一个典型的例子，它并购MG罗孚，最终导致巨额亏损，不堪重负之下，不得已与上汽合并。一遭被蛇咬，十年怕井绳，难道在经济不景气的形势下，中国企业就不应该进入国际市场吗？
答案显然是否定的。中国企业要想真正进入全球价值链条，并且摆脱陷于低端制造、利润微薄的局面，向有着更高附加值的品牌服务以及设计研发领域进军，国际化是必由之路。国际化是一个练兵场，只有到竞争最激烈的市场上拼杀，才能检阅中国企业的生存能力，才能衡量出中国企业与顶级跨国公司的差距。对于成长中的中国企业来说，磨炼与厮杀是必不可少的。
只是一些中国企业操之过急，使得国际化几乎成为一个等同于“失败”的特定词语，只要企业一提及国际化的构想，就会被很多人宣判死刑。其实，大可不必如此妖魔化国际化。人们对国际化心生畏惧是在于它的神秘，就像许多外国公司不敢进入中国市场一样，当人们洞悉它微妙的游戏规则，就会发现它并不可怕，甚至有些可爱。
在英国贸易投资总署官员的眼中，英国作为欧洲市场的桥头堡，正提供着中国企业国际化的机遇，因为他们认为英国是一个很容易接受新事物的国家，可以作为很多企业的新产品测试市场。而且，英国消费者并不排斥本国以外的产品，容易接受新事物，比如电子商务和网络购物。英国人乐意接受新产品，哪怕他们对这些新产品并不熟悉。同时，它也有着有趣的游戏规则，英国的金融服务制度很细致、很微妙，一方面制度要足够自由，让企业可以创新，创造新产品并发展新业务；同时，又要足够规范，使企业对于制度有安全感，英国在这一方面的平衡做得相对到位。
英国市场的开发对于逐渐采取“走出去”策略的中国企业来说，显然是一个不错的实验场。在这样一个崇尚原创创意和设计的国度，中国品牌可以得到巨大的提升，并继而进入世界性的渠道。当中国品牌登陆这个浑身散发着贵族气息的市场并占有一席之地时，才会发现“国际化”是一件多么美妙的事。虽然英国市场的竞争激烈异常，而且聚拢了来自全球各地的顶级品牌，但只要摸准了英国市场的习性，未尝不能驾驭之、占领之。
不一样的英伦商业路线图
文/陈阳
英国市场 中国企业 国际化 渠道 并购
作为欧洲市场的桥头堡，英国市场的开发对于逐渐“走出去”的中国企业来说，有着独特的意义。在这样一个崇尚创意和设计的国度，企业的品牌可以得到巨大的提升，并继而进入世界性的渠道，无论怎么看都是一件诱惑人的事情。但是，当越来越多的中国企业登陆这个陌生的、浑身散发着贵族气息的市场时，它们才发现：“开拓英国市场并不是找几个英语好的人派过去，然后找一个办公的地方、买一辆车那么简单。”
就像格兰仕当初在国际化进程中所发现的那样，自己派过去的人外语虽然很好，但是他们不熟悉当地的文化，即便其中有一两个人熟悉当地的文化，他们也无法真正融入当地的文化中，因为不是当地人，他们完全没有当地的人脉资源。
这只是市场开拓中的难题之一。除了国际化的管理经验和人才的缺乏外，英国的强势品牌也筑起一道非常高的门槛。在从来都不缺乏高端品牌、强势品牌的英国，来自中国的一些品牌相比之下总是处于弱势地位，徘徊于低端市场。而英国的一些大品牌动辄几十年、上百年的历史，在当地消费者心目中有着难以撼动的地位，一个国外品牌要进入英国市场需要耗费非常多的资源。更何况“世界工厂”的名头给中国产品带来了负面影响，质量一般，价格低廉，没有特别高的品牌含金量，改变英国消费者诸如此类的认知，将是一个艰巨而漫长的过程。即使一些在国内拥有很高的美誉度、忠诚度的优秀品牌，要想将自己的品牌价值顺利地移植到英国，也不是一件容易的事情。
事实上，伴随着中国企业的国际化进程，不时有坏消息传来，无论是TCL在欧洲市场败北令其不得不壮士断腕，还是长虹为打开美国市场与APEX公司合作，但最终却被APEX拖欠应付账款高达人民币40亿元，都足以让后来者警醒。
然而，风险总是与机遇并存的，中国企业要想真正进入全球价值链条，摆脱陷于低端制造、利润微薄的局面，向有着更高附加值的品牌服务、设计研发领域进军，国际化是必由之路。而英国市场为中国企业的国际化提供了机遇。英国贸易投资总署对英投资中国区主管万博文曾表示：“英国是一个很容易接受新事物的国家，可以作为很多企业的新产品测试市场。而且英国消费者并不排斥本国以外的产品，容易接受新事物，比如，电子商务和网络购物在英国的发展速度很快，远远高于法国、德国。英国人乐意接受新产品，哪怕他们对新产品并不熟悉。”
存在类似看法的人不在少数。总体来看，英国消费者讲究时尚但是不盲从，非常有自己的主见。就消费观念而言，英国人并不保守，他们更容易接受外来产品，不是特别看重产品的知名度，因此英国市场成为各国企业推出新产品的首选地。而且英国人注重消费体验，只相信自己的感觉，不经过亲身体验，他们不会做出购买决定。他们更看重产品的原创性，喜欢独特的设计和高品质，价格合理。英国消费者不喜欢抄袭拷贝的东西，对原创的喜爱甚至到了痴迷的程度。当今世界上许多改变人们生活方式的重要发明出自英国，比如电话、文字短信、喷气引擎、一级方程式赛车及虹膜辨认技术等，都出自英国设计师的创意之手。许多享誉世界的外国品牌产品，比如苹果的iPod、宝马的MINI汽车，其创意灵感都来自于英国设计。这些对于消费者和市场的直接观感与经验构成了中国企业进军英国市场的基础，但是仅仅有这些还不够，中国企业的产品要和英国消费者见面，还离不开渠道和研发。
出口贸易，目前仍然是中国企业走向世界的主流方式。对于一些中小企业而言，初期探路海外市场，它们关心的只是赚取外汇，尽量减少市场风险，而不是扩大对异地营销活动的控制权。通过间接贸易渠道，中国企业可以在不增加固定资产投资的前提下进入异国市场，费用低，风险小，但是其最大的弊端是受制于人，导致企业与目标市场分离。
于是，一些希望渗透到目标市场的强势品牌就会寻找直接的贸易渠道，部分或者全部控制异地营销活动，如建立经销渠道、掌握产品定价权、开展促销活动和提供售后服务等等。这样做有利于中国企业深入当地市场，及时获取市场信息并做出反应，积累海外市场的运作经验。
寻找直接的贸易渠道又分为两种方式，其一是独家代理，选择国外有影响力、营销网络健全的代理商全权代理，借助代理商成熟的网络渠道进入市场，逐渐获得当地消费者的认可，进而提升品牌影响力。这是中国大部分稍微有点实力的品牌企业开拓海外市场的主要方式。
另外一种方式则是组建合资公司，中国企业由此通过合作方成熟的市场网络销售自己的产品。比如，天津王朝葡萄酒是一家中法合资企业，合作方是法国著名的人头马公司，而王朝品牌则归中方所有。双方约定，人头马公司负责王朝葡萄酒10％的外销工作。由于人头马公司在欧洲拥有自己的营销网络，王朝葡萄酒很快就在法国以及欧洲其他国家打开了市场。
在海外市场上，由于自建渠道成本太高，而且风险较大，所以效果不见得好。于是，一些有资金实力的中国企业就通过收购或者参股自己的国外采购商或者贴牌生产合作方，进而控制海外市场渠道，进入国际市场。这种方式被称为反向OEM，为万向集团首创。
在美国纳斯达克上市的UAI公司是一家成名已久的汽车零部件制造商。由于经营不善，2000年UAI公司的净资产下降到70万美元，达不到纳斯达克200万美元净资产的最低要求，同年7月被美国证监会威胁摘牌。此时，万向集团以战略投资者的身份介入，以280万美元收购了UAI公司21%的股权，成为其第一大股东。而这宗交易的一项重要内容是“强制性采购条款”，即UAI公司每年必须向万向集团购买2500万美元的产品(制动器)，这是静态数据。从动态看，因为UAI公司从万向集团采购产品，其采购成本比以前自己的生产成本要低30%～40%，所以会促使UAI公司进一步扩大销量，这样万向集团以后每年拿到的订单就不止2500万美元了。
直接并购海外同行业成熟的品牌与企业，对于中国企业来讲，是一个进入当地市场乃至国际市场的捷径。例如，南汽并购了在英国拥有百年历史以及经典品牌的MG罗孚，拥有了其现代化生产线及名爵品牌，在此基础上，通过本土化生产，将相应的技术加以消化、吸收、创新，可以实现跨越式发展。南汽依托南京和英国长桥的两个基地，迅速扩大了产销规模，而且能够充分利用MG的品牌效应和国际销售网络。
对于中国企业来说，虽然国际化并购不失为一个快速进入国外市场的路径，但是合适的、有价值的标的通常情况下不太容易找到，像万向集团介入UAI公司，利用对方陷入困境获取优质资源的例子并不多见。更多的时候，中国企业不得不面对并购所带来的高昂费用，进而导致资金紧张，这不仅会影响中国企业对并购的企业进行整合，而且会影响中国企业的后续发展。事实上，除了价格外，影响并购能否成功的因素还有很多，包括政治、法律、文化、历史、地域、风俗习惯、社会关系、股权结构及劳动关系等。国际化并购不是简单的一加一，而是一个非常复杂的过程。因此，中国企业在国际化并购之前一定要把握好得与失，认真分析，仔细研究，否则就有可能全军覆没，被庞大的并购成本和管理难题拖死。比如南汽并购MG罗孚，并购成本导致其不堪重负，不得已与上汽合并，付出了惨重的代价。
相对于并购，在英国设立研发中心更加切合中国企业的实际情况。据了解，目前英国创意产业为英国GDP的贡献率为8%，创意产业的从业人员超过了200万人，在伦敦就集中了50万创意产业链的从业人员。在过去的8年里，英国创意产业平均年增长率为6%，比英国经济增长速度高出1倍多，英国已逐渐成为世界“创意之都”。
而且英国创意产业的商业运作也较为成熟，能够带动整个产业链运转，英国设计师既是艺术家又是商人，活跃在市场第一线，了解市场需求，也了解商业运作机制，与国际品牌打交道的经验丰富。
英国设计工业以其多元化的人才、富有深度的创意和革新的理念，在全球设计工业中占有举足轻重的地位。英国设计工业涵盖的领域相当广泛，从品牌与制图、包装与商业内饰到产品设计、时装、建筑、多媒体及工艺品等，都会涉及。
