宝洁以品牌管理著称。它的成功，很大程度上是因为它是最懂得“定位”之道的企业之一。每一个成功的品牌都会在顾客心智中占据一个定位，品牌管理无非就是使品牌牢牢地固守，保证不偏离自己的定位。比如舒肤佳牢牢占据了“杀菌”的定位，它的广告诉求从不偏离这个定位。宝洁甚至懂得在同一个品类利用多品牌在顾客心智中占据多个定位。以洗发水为例，四大品牌在顾客心智中占据了彼此区隔的不同概念，飘柔是“柔顺头发”，潘婷是“营养头发”，海飞丝是“去屑”，而沙宣是“专业护发”。这四个品牌曾经专注于各自的定位，彼此泾渭分明，互不侵犯，使得宝洁占据了洗发水市场的很大一块份额。
但事物总是从有序走向无序，这是自然规律，宝洁也无法摆脱这股自然力。随着时间的流逝，企业内部的人员总会做出种种破坏品牌根基的事情，飘柔就是一个典型例子。为了打造所谓的销售额超过10亿美元的“大品牌”，宝洁在飘柔品牌上陷入了增长的陷阱。过去，顾客认为飘柔就是“柔顺头发”的洗发水，想到柔顺头发会首先想到飘柔。然而从2001年开始，飘柔陆续推出了去头屑的“绿飘”、焗油护理的“橙飘”、滋润洗发的“蓝飘”、黑亮头发的“黑飘”和多效护理的“黄飘”。接着在2003年推出了9.9元的低价飘柔，2004年又推出了飘柔沐浴乳和香皂。于是，飘柔不再是“柔顺头发”的洗发水，产品形态不再单纯，价格也不再鲜明，这些都造成了顾客认知上的混乱。
除此之外，要打造出大品牌，飘柔光靠在洗发水领域显然无法实现，自然要延伸进入沐浴乳和香皂等其他领域。从企业角度看，这一切都自然不过。然而，品牌延伸遇到两大障碍：一是顾客的不认同，他们认为飘柔是洗发水而不是其他；二是沐浴乳和香皂市场早已品牌众多，竞争林立。从短期看，飘柔利用大品牌的知名度，可以在沐浴乳和香皂市场实现一定的销量，从长远看，必定是挖自家洗发水领导品牌的墙角，为竞争对手提供可乘之机。宝洁的这种做法，是坚决不能学的。
“汰渍舒肤佳”的花钱游戏
【标签】宝洁 营销 混搭 整合传播 需求 舒肤佳
宝洁又想出了新招数。当产品或传播方式混搭已成为一种趋势时，宝洁将舒肤佳与汰渍两个品牌混搭在一起，组合出了一种汰渍舒肤佳洗衣粉，声称“汰渍联手舒肤佳，污渍细菌藏不住”，将汰渍的“去污”与舒肤佳的“除菌”结合在一起，针对城市白领人群进行广告轰炸。
汰渍舒肤佳洗衣粉创作了一系列平面广告，这些广告在业内引起了广泛争议。画面采用夸张手法，用恐吓式诉求将污渍、细菌表现得很充分，宝洁的用意显然是想通过强化衣服上污渍与细菌的恶心感，诱发人们使用汰渍舒肤佳洗衣粉。但事实上，看到这一广告的大多数人，其第一反应是恶心，或是不知广告之所云，鲜有对广告产生心理共鸣者。
“去污”是洗衣粉最大的产品细分市场，“除菌”虽然有市场需求，但量一直没有做起来，尽管多年来有众多洗衣粉生产厂家在培育“除菌”市场。宝洁将旗下两大强势品牌混搭组合，活生生拼凑出汰渍舒肤佳洗衣粉，仅仅是抢占已有的“去污”消费者，对于开拓与培育新的“除菌”消费人群作用并不大，而同时拥有“去污”与“除菌”需求的消费者则更少。
汰渍舒肤佳洗衣粉针对的是都市白领人群，白领人群虽然对衣物的洁净、健康有着很高的要求，但以白领人群的工作、生活环境，衣物又怎会脏到如此地步？他们也许对超强去渍有需求，但对除菌未必感兴趣，除菌始终是衣物的非必要需求，可有可无。试想这么多年没有用除菌洗衣粉洗涤衣物，依然是健健康康，并且衣物洗涤后经阳光暴晒，本身就可以杀菌，这些消费者固有的观念一直是除菌洗衣粉市场难以成长起来的最大桎梏。
所以宝洁发起的汰渍舒肤佳市场行动，很可能是一场一厢情愿的花钱游戏，对宝洁整体品类的市场增量贡献并不会很大，对汰渍和舒肤佳两大品牌资产的累积也无明显助益，也就是说，这场兴师动众的传播行动并不是在为品牌加分。所幸的是，汰渍舒肤佳在卖点上承袭了汰渍和舒肤佳两大品牌一贯的卖点，并没有混淆各自品牌已成功建立的固有形象，不然加分不成，反倒给汰渍和舒肤佳抹黑减分了。
整合传播行动
如今随着各行各业对市场细分越来越深入，产品线越来越长，品牌越来越多，媒介越来越复杂，传播手段越来越花样繁多，企业在复杂的市场环境下对各种传播行动的整合也显得愈发重要起来。
一直以来，中国企业在广告、公关与活动策划上向来是分割操作，各自为阵。管理者需要投放广告时，就让广告经理根据预算列一张GRP投放计划表，提案时就着数字纸上谈兵一番；需要公关时，公关经理就冲着发稿目标，包装一些好看的PR计划，附上稿件的媒体发布排期表；需要活动支撑时，就让策划经理鼓捣一些赞助、促销或路演等活动交差了事。至于这些广告、公关与活动等传播行动是否是同一品牌调性，是否能解决品牌发展所面临的传播难题，管理者就不知所以了。
很多管理者整天忙里忙外，宁愿在一堆杂事中奔波，也不愿挤出时间思考当前所有的传播行动是否值得，是否所有的传播行动都是在为品牌加分。他们每天都在做事，又是广告又是公关又是活动，却从不抽时间想想这些是否该做，怎样才能将广告、公关与活动整合起来，将同一话题的传播价值发挥到最大。
找出真实的传播需求
管理者要让一切传播行动为品牌加分，就必须有“看菜吃饭”的传播观，有什么样的菜就吃什么样的饭，一切从企业实际的传播需求和亟待解决的传播难题出发。
一方面，管理者需要对现有的品牌进行诊断，通过“我们现在处在哪里”“我们为什么在这里”“我们能到哪里”“我们怎样到那里”等一系列策略思考，来明确企业品牌调性上的发展需求；另一方面，管理者需要借助品牌增量驱动模型，分析价格、销量、消费频次、消费人数与消费产品广度等五大增量因素，将传播与企业的生意发展目标结合起来，确保企业的所有传播行动既是基于当前生意增量基础上发展出来的，又兼顾品牌长远发展的需求。
宝洁推出汰渍舒肤佳可能是希望借新品推出扩大洗衣粉品类的销售量，但是它忽视了汰渍舒肤佳的人群目标是抢夺竞争对手的客户，还是开拓、培育全新的消费人群。方向与策略不明很可能导致汰渍舒肤佳抢夺的是自己的汰渍、碧浪等品牌的固有消费者，只是在品类销售总量不变的情况下各品牌之间销售量的此消彼长。事实上，陷入“只见树木，不见森林”认知泥沼的企业，并不仅仅只是宝洁。
不要指望成为“中国的宝洁”
【标签】宝洁 管理 经营 战略 目标市场
在中国，有一个非常有趣的现象，那就是很多企业的理想就是成为“别人”。比如，要成为中国的微软，中国的GE，中国的宝洁，等等。事实上，跨国公司之所以能取得持久的成功，靠的是管理与经营的同步前进。这就好比是一个人的财富与健康的关系问题，“经营”得好，可以很有钱；而“管理”得好，可以很健康。对于一个人来讲，没有谁愿意牺牲健康来换取金钱。但是很多企业今天的现状却的确如此，普遍存在经营好、管理差的问题。所以学宝洁应当从其管理体系入手，而不是从经营方法入手，看宝洁是如何让企业健康发展的。宝洁是在“地下工作”完成之后才开始“舞台表演”的，因此消费者需求把握得很好，产品创新得力。换句话说，市场营销的工夫是下在产品创新上的，这样宝洁的市场宣传才能做到以理性诉求为内容，以感性诉求为形式。
宝洁的目标市场是中产阶级【小康之家】，而在温饱型消费者和富裕型消费者市场上还没有太大的影响力。如果企业与宝洁发生正面冲突的话，它是非常欢迎的，也是求之不得的，因为可以强化宝洁的领导地位，因为追随者越多越好。如果企业能认清形势，不与宝洁发生正面冲突，那可以在两个市场有所作为，这就是温饱型消费者市场和富裕型消费者市场。前者需要更低档次、更低价格、物美价廉的产品，而后者需要更高档次、更高价格、质优价高的产品。
在中国市场上，最终决定胜负的关键，是看宝洁的本土化之路走得快，还是国内企业的国际化之路走得快。当然这里讲的国际化第一步应当是从经营管理体系入手，能把企业的管理水平提高到一个可以与跨国公司在中国市场【其实这是国际市场的一部分】进行竞争的层次，否则谈国际化毫无实际意义。所以我们面临几个大的转变：首先要从推销模式转到营销模式；其次是从重视经营到重视管理；然后是从艺术化管理到科学化管理；从重视战术到重视战略。这样中国企业才能找到自我，而不是盲目地学别人，更不要指望成为别人。有自我意识的企业是值得尊重的企业，没有自我意识的企业是值得同情的企业。
学习宝洁，不能一味“拿来”
【标签】宝洁 营销 经验主义 品牌 企业
宝洁给中国营销界带来的标杆性作用是有目共睹的，中国企业学习宝洁也是情理之中的事。但学习时必须注意两点。
首先，不要神化宝洁，必须看到，宝洁的营销推广也有很多不足之处，比如宝洁的品牌老化问题。一方面，宝洁缺乏对消费者“品牌审美疲劳”的前瞻性判断，也许是过于自信，或者是觉得竞争对手与自己相差得实在太远，宝洁往往是在品牌老化问题比较严重时才会给予重视，但此时很多竞争对手早已趁机插了进来。另一方面，在发现品牌老化后采取的措施不得力，海飞丝的海洋概念，飘柔的珍珠顺滑概念等等，仅仅是为了变化而变化，不符合消费者的认知，与竞品相比无竞争力，没有可识别性，根本起不到全面活化品牌的作用。
其次，要用动态的眼光去学习宝洁，营销的经验其实是学不来的，营销之所以区别于其他学科，就因为营销没有一成不变的经验模式。以我自身的经历而论，在成熟、规范的大公司里，销售人员甚至销售经理其实是流水线上的操作工，因为市场操作程序成熟、市场整体推广投入力度大以及人员素质整齐，这些大公司对营销人员的要求就是把本职工作做好，几乎不需要工作人员思考，甚至害怕工作人员过多思考，只要不折不扣地执行命令就行了。而中小企业由于操作不规范、市场投入力度小以及缺乏系统的市场推广，每个人都必须身兼士兵、将军、参谋长、宣传部长等职责，否则想把事情干好就相当难。中国大部分企业与宝洁的区别在于，宝洁是一个较全面、完善的营销体系在运作，而大部分中国企业是不全面、不完善的营销体系在运作，如果一味地、不经选择地“拿来”，必定会掉进经验主义的陷阱。
宝洁模式不好学
【标签】宝洁 产品经理 企业文化 矩阵式管理 营销
在总结宝洁成功之道时，我们都必然要谈到它那独特的组织架构：以品牌为单元的产品经理制模式。于是乎，众多国内企业一拥而上，纷纷仿效宝洁设立自己的产品经理，但事与愿违，结果是：内部损耗增加，运营效率低下，职责不清，市场反应速度缓慢……为何会这样？
第一，中国的企业文化深受中国传统文化的影响，权力至上、县官不如现管等传统观念充斥的社会大环境影响到企业，使得企业内部缺乏平等、合作、公开、坦诚的氛围，缺乏孵化产品经理这一角色的理想环境。众多企业对产品经理这一角色的认知仍停留在一个“边缘人”的理解上，而恋权思想在很多人的心中根深蒂固，也决定了他们与产品经理的合作、沟通方式，这些都会影响产品经理的工作绩效。
第二，产品经理模式实质上是矩阵式管理模式在产品管理上的运用。目前在国内部分企业已经开始推行矩阵式管理模式，但是由于每个岗位的职责、定位不是非常明确，加上缺乏必要的业务流程软件支持，系统运行起来，管理层会感觉十分吃力，感到执行力不足。传言宝洁更改一个产品标签，就需要55个人签字。这一方面说明宝洁的严谨和审慎，但同时也从另一个侧面说明，提高决策效率、加快市场反应速度、降低内部沟通成本仍然是企业的一大难题。
第三，产品经理一般只对一种产品负责，从前期的市场调研到研发，到上市推广，从市场到销售，与其产品服务线有关的大小事务，均由其负责。在某种程度上，他就是一个产品线的“总经理”。但是，必须强调一点，他这个“总经理”并没有实质性的权力，他的核心作用在于组织、协调，在多个层面进行企业资源的优化组合。
这就要求产品经理必须具备高超的与他人协作沟通的能力，对产品未来的发展方向相当清楚，同时要有深厚的营销专业知识以及优秀的个人综合素质，要求不可谓不高。不然，产品管理就不可能做得好。而现实情况是，市场上这类人才相当少。
