宝洁广告=提出问题+解决问题
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出生于天津的张凯，是1995年加盟宝洁CMK【市场研究部】那一拨中国人中，在宝洁工作时间最长的。在香港工作3年后，2000年年底他回到宝洁中国公司广州总部，负责大中国区的购物者调研。10年宝洁经历，只做市场研究一件事，无疑使张凯自己创立的“智道市场研究有限公司”在闯荡江湖时充满了丰厚而凝重的底气。
从战略上重视消费者需求
对于中国企业比宝洁等外资企业更了解中国消费者的说法，张凯一点也不陌生，无论是以前在宝洁干的时候，还是现在创业培训中国客户的时候。张凯表示，对中国消费者的背景和消费习惯的演变来说，中国企业比外资企业了解得会更多一些。但是从了解消费者的方法和手段来说，中国企业和与宝洁为代表的西方企业相比，显然不在一个层次上。宝洁对消费者的重视程度肯定是最高的，已上升到了战略高度。
据张凯回忆，宝洁CEO雷富礼2000年上任时就提出：“顾客的声音最值得倾听(Comsumer response is boss)。”随后，宝洁用一系列手段和策略来保证这一思想落到实处，而不只是一个口号。相对而言，国内很多企业虽然也大谈什么“顾客是上帝”或者花大价钱上马ERP或CRM项目，但多是换汤不换药。而宝洁之所以设置强大的市场研究部，就是为了把消费者需求研究和满足需求的工作落到实处。
兵马未动，研究先行
在张凯看来，对于市场研究，目前人们存在两种误区。第一种认为市场研究非常重要，以致于迷信，希望这一块能帮助解决所有营销上的问题。第二种刚好相反，认为市场研究没有任何用处，得到了厚厚一大摞数据之后，不知道该怎样去应用。
那么宝洁的成功之处在哪里呢？关键在于把市场研究的方法体系化，把市场研究和营销体系整合到一起。也就是说，尽管宝洁的市场研究部门在外人眼中甚至在宝洁员工眼中都相当神秘，但事实上在宝洁的营销链中，市场研究工作从来不是作为一个独立项目出现的，它是系统的一部分，对客户和消费者的市场研究必然和公司的经营管理系统整合到一起。
张凯以推出新产品为例，比较本土一些企业与宝洁的差别。对于任何快速消费品行业，推出新产品的时机和能力都非常重要，但是新产品推出的失败率又非常高。不少本土品牌靠某个产品的广告轰炸迅速上位、辉煌，然后就销声匿迹了。这主要是因为它们的成功是偶然的，没有持续的发展能力，推出新产品的能力很差，一直都在吃老本。宝洁在新产品管理上，却是以消费者为核心，以数据为基础，从创意到概念测试、产品开发、包装、价格、广告、销量预测到销量跟踪，都有一套固定的流程，每个环节都在与消费者或经销商进行互动，是典型的“兵马未动，研究先行”。这种将市场主动权牢牢掌握在自己手心里的做法，是宝洁的企业价值观所决定的，也是宝洁一以贯之的营销经验所决定的。
广告不是为得奖而做
相对于另一著名跨国公司麦当劳的广告，宝洁的广告创意水平一直为专业人士所诟病。宝洁广告的惯用手法是：数字法、比较法和证言法。以致有人给出一个公式：“宝洁广告=提出问题+解决问题。”提出的是普遍性问题，解决问题动用的是宝洁的专业能力，就这么明确、简单而固执，周而复始。人们也因此为宝洁的顽固所折服。
对此张凯解释说，广告的目的，不是为了让消费者觉得好看，也不是为了让专业人士觉得有创意，更不是为了在戛纳广告节上得奖，而是为了卖更多的产品，带来销量的增长或者提升品牌资产。宝洁的广告很实用，但不影响宝洁广告的有效性。宝洁内部对各品牌广告每年都会颁奖，最高级别是“总裁之选”，评奖的依据就是看广告给产品效益带来的增长有多少。
在张凯看来，广告的作用是非常立竿见影的，但一切广告评估体系的建立，就是要评估广告对消费增长的有效性。在宝洁，广告播放之前都要进行广告测试，没有通过的广告宁肯搁在资料库，也绝不会拿到电视上去播。“因为从来没有人教导我们，制作出的广告一定要播放，虽然一些人会觉得拍好的片子不播出来很亏。”张凯笑着说，“那是不懂财务的人的当然想法。”
先有尺子，然后调校精度
一套广告测试系统，在人们的心目中首先是一门技术，是一个做起来需要耐心、热情和琐碎工夫才能做好的技术模型。这难免让那些习惯于做策划、想点子、求高招的人望而却步。
但是宝洁引入广告测试技术也才20年，引进中国市场的时间就更短了。张凯描述道，这些技术上的东西，一旦做起来就会有积累，积累的结果就是形成企业的核心竞争力。好比你有一把尺子，先有10个刻度，然后再在每个刻度里增加更多的刻度，刻度越多，精确度就越高，你的核心竞争力就越强。如果一个公司能保证投放的10个广告里有8个都非常有效，这个成功率就相当高了。
张凯坦言宝洁的广告评估方法也不是什么“武林绝学”，“万变不离其宗”，无非是基于广告作用原理演变而来的。只是各个企业对广告评估方法的运用有所不同，效果自然也就有了高下之分。对很多本土企业来说，也有这方面的需要，但自身又没有能力去做，也没有合适的外围公司去帮它们做，这是本土企业最大的苦恼。不管怎样，一个公司需要建立核心竞争能力，大家都要先有这把尺子，然后再慢慢去调校精度。
调研，还是调研
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曾经担任宝洁舒肤佳品牌经理，如今在美国箭牌公司受重用的何伟峰说：“在宝洁，我获得的两样东西最宝贵：一是注重做事的思维方式和正直的价值观，它打有鲜明的宝洁文化烙印；另一个就是我个人的职业技能得到了极大的提升，对如何运作一个品牌有了一个系统性的全面的认识。”
按照何伟峰的说法，宝洁的品牌之道其实说起来也非常简单，如果用一个流程概括的话，就是：前期调研，探求消费者需求，然后制定出相应策略以满足需求，再之后是研发生产出好的产品。宝洁对产品的要求很高，产品一定要在性能等各个方面的表现都是最好，充分做到对消费者的承诺，如此一来消费者在使用之后就会觉得很好，然后就会形成再次购买。从长远来看，形成一个品牌很重要的还是它的品质，如果不是最重要的因素，至少也是必要因素之一。产品生产出来以后，品牌经理们就开始提炼其卖点，然后再利用广告将这种卖点传播到消费者那里，引导消费者产生兴趣，形成购买。
与国内品牌相比，宝洁品牌塑造的一大特点是非常重视对市场的定性定量调研工作，而且在这方面即使投入再大也在所不惜。在宝洁，仅仅为了一个调查项目就花费几十万美元是常有的事。因为宝洁认为，市场的调研是一个项目进行过程中最前端的部分，是决定品牌从一开始就走在一条正确的道路上的关键，如果开始的道路走对了，那以后再投入就会事半功倍。相反，国内的民营企业普遍不重视市场调研工作，经常是靠拍脑袋想出许多卖点。何伟峰认为：“当然这样有时候也能取得成功，但更大的可能却是走向失败。”
但是既然有这么成功的调研做后盾，那为什么宝洁有时候也会遭遇失败？比如一度曾被媒体热炒的润妍的失败。何伟峰认为，这根本不是市场调研的失败。这一事件恰恰证明，如果不重视调研工作，逆调研结果而行，将会招致怎样的后果。当时不为人知的是，润妍推出之前所做的市场调研结果就很不理想，但是由于一些其他原因，如竞争对手推出了类似产品，对中国民族性的迎合等，就硬着头皮上了，结果自然造成了不小的损失。
宝洁的广告一直受到好评，它产生的流程一般是这样的：首先还是调研，和广告公司一起去了解受众，并从中提炼出最主要的卖点，看看什么样的诉求能够激起消费者的热情，然后以此为基础制定广告创意。创意出来后，还要先拍一个简易的版本再进行一次测试，看效果怎样。如果效果好，才最终开始拍正式的版本，并进行精雕细啄式的加工。这样基本可以保证广告可以以最接近最好效果的状态推向市场。
这套流程看起来非常像一个标准的奥美广告操作案例。但千万不要以为如此一来广告公司就喜欢给宝洁做广告了。实际上广告公司为宝洁拍广告是一件相当痛苦的事情，因为宝洁广告的创意来来回回围绕的无非就是那几招：测试、比较，然后是说服。宝洁给广告公司的创意发挥空间非常小。
虽然广告操作已形成了模式，但也不要以为宝洁就不重视创新，实际上对好的创新，宝洁从来都是给予极大支持的。比如对一些新的营销方式，如口碑式营销等，早在许多年前宝洁就开始进行研究了，而且也是最早对其进行实践的公司之一。
此外，以宝洁的品牌部门为例，经常会利用午餐时间组织一些学习会，这些学习会通常会组织观看最好或最棒的广告片。比如每年一度的美式足球超级碗大赛都会吸引数不胜数的美国人观看，因此在这期间播放广告也是最贵的，每三十称钟高达100万美元，同时播放的广告也是最优秀的。宝洁的员工就会把这些广告搜集起来，在午餐学习会上观摩，在碰撞中得到启发。
宝洁已经形成了这样一种文化：只要是已经被证明是好的和有效的，就决不会丢弃，而是会立即推广开来，完全没有一点成见，只要谁的成果好，无论在什么部门、什么地方，都会一视同仁地得到推广。
一个突出的例子是飘柔，这一品牌在美国的名字叫飞柔，品牌声望很小，成绩也很差。后来宝洁研制出一种洗发、护发二合一洗发水，但由于不知道新产品推出之后效果会怎么样，也不敢做大的推广，于是就想到了飞柔这个品牌，心想反正这一品牌的声名也不响，如果真死掉的话也就死掉算了。结果洗发、护发二合一的飘柔在香港、台湾都获得了极大的成功，之后拿到中国大陆同样获得了巨大成功，直到今天依旧是宝洁在中国主力产品之一。后来宝洁就反过来把这一品牌及诉求在美国本土及欧美其他国家推广开来。
优秀的品牌经理：数据+敏感
【标签】宝洁 营销 品牌 消费者 数据
Joanna Wang目前是某洗化行业另一家跨国公司的市场营销副总裁，可谓“宝洁系”中的老大姐，首先是因为她是工作了两年后才进入宝洁，之前曾在广州白云山制药厂的研发部门工作过。其间，由于她的生化专业和在白云山制药背景，她先就职于宝洁的研发部门，后来基于兴趣转至市场营销部门，对宝洁的经营及营销文化可谓浸淫颇深。以下是她对宝洁营销和品牌管理的看法。
深入了解顾客
如何把品牌生动地传递给消费者，怎么把品牌带入消费者的生活，让消费者感觉到这个品牌是在做什么。 Joanna Wang认为这整个过程应该就是营销。
她体会最深刻的就是宝洁真正做到了以消费者为本。“当时，我们推出一个产品，做每一件事情，都是根据消费者的反馈。不只是调研那么简单，我们是要了解消费者，从而理解消费者，然后要把这个过程转化成为一些营销方向与执行层面的具体工作。因为如果是为调研而调研是很没有意思的，我有一大堆数据，但是那又如何？之后我们该做什么？我们是否真正明白了？怎么为消费者做正确的事？你只有把你应该做的事情做好，才能在市场上立足。”
市场与消费者并不是由专家说了算。Joanna Wang觉得营销的方法有很多，五花八门，但首先要抓住一个大方向──消费者怎么想；其次更重要的是要抓住背后的原因：为什么消费者会喜欢你这个产品？我们用的一个术语叫做consumer insight【深入了解顾客】，只有深入了解，才能产生一个产品，才真正能够让消费者感到激动，让他感觉到“这个东西就是为我做的，我就是要买这个东西”。
深入了解很关键，它不仅仅是调研那么简单，而是一个人的观念。我觉得第一个是经验，第二个是Boundary(界限)。就是说你本身要有意识，要有敏锐度，你听到一个东西就能明白消费者是在表达什么。
优秀的品牌经理：数据+敏感
宝洁的一位高层领导曾在农村市场发现了一瓶飘柔洗发水，非常高兴，认为农村市场广阔。但是后来宝洁进军农村市场并没有获得成功。Joanna Wang认为：“首先，我觉得这个人的结论──他觉得这个市场很大——是没有错的，问题在于有没有给产品正确的定价和合理的定价，最主要的是提供的产品是不是符合这些人的需求。这个不是说‘是’或‘不是’的问题，而是你怎么去做的问题。其次，做农村市场一定要用中国人。我觉得宝洁当初之所以没有取得成功，很大原因是由于它以前一直用老外来管理。作为品牌经理，老外怎么能对中国农村市场做出深入的总结？因为他根本就不了解这个市场。
一个优秀的品牌经理，第一要有市场意识、商业意识；第二要有丰富的经验，你一定要不断地去看别人怎么做，当然你自己做的情况下会有直接的经验。但即便如此，你也要用很敏锐的眼光去看别人做的事情，然后当作活的案例去分析。”
“譬如你看完一个广告，会说这个广告好或者不好，你自己会有一个判断，通过市场表现，你会核对。譬如你可以每个月都看这个品牌的运作是不是真的有市场效果。你还要找一些消费者，包括跟用与不用的人来讨论这个广告：‘你看过这个广告么？你觉得它怎么样？’这些东西都需要不断更新，不能说做了一次就不做了。这个市场是在变的，所以你要和市场保持接触。”
Joanna Wang说：“敏感是必须的，因为有些东西是数据所不能告诉你的，只能靠你的感觉去作出决定。所以我们的老板经常会说：我付那么多薪水给你干嘛？就是要你来做出判断的！要不然这个数据是谁都会看的，谁能知道哪个好点，哪个坏点？尤其是当数据反馈回来不能说明白问题的时候，就只有靠你的经验了，这才是你需要发挥的时候——越是在不清楚的情况下越能发挥你的价值。而且，你的职位越往上，这样的情况就越多。在下面的时候往往就是服从这个数据，但是到真正大的决策的时候，下面的人都说‘我不知道如何做出决定’的时候，那就是你发挥作用的时候了。是前进还是其他，你就可以做出决定。这时，你要有这个胆量，而且这种事情是经常发生的。”
品牌定位VS消费者取向
