1.会员兑换国航奖励机票或奖励升舱，除本人使用外，仅能转让给会员指定的 已生效的兑奖受让人使用。
2.每名会员【包括“知音宝贝”】最多可设置8名兑奖受让人。
3.建立、变更兑奖受让人名单，将在提交申请后60天后生效。
东航里程的兑换规则为：
1.会员账户中的积分除自己使用外，在兑换航空奖励时仅能转让给会员提前指 定的、在受益人名单中状态为可以兑换的人使用。
2.每名会员最多可设置10名受益人。
3.受益人名单从建立之日起，60天后生效；当再次【当天之后】添加、修改受益人，除60天后生效外，每次还须扣减积分200点。
南航里程的兑换规则为：
1.会员最多可设置8名“奖励机票兑换受让人”，首次请尽量用满名额。
2.首次建立受让人名单，不管是否用满名额，即刻生效。
3.新增的受让人，将于新增成功90天后生效【含当天】。
几家航空公司的里程兑换规则有一个共性：障碍营销。
障碍营销的目的在于限规、限人、限数、限时以达到会员乘坐飞机最大化但使用积分最小化。具有讽刺意味的是，它采用的营销手段也可以称之为“4P”：Principle、Pyramid、People、Process，即规则障碍、门槛障碍、人为障碍和流程障碍。
规则障碍营销(Principle)首先要制定障碍规则【霸王条款】，它必须名正言顺、冠冕堂皇地剥夺会员应有的权利，即会员有权将自己的里程兑让给任何人，不受时间和受让人数和人名限制的权利，方可为障碍营销提供原则支持和依据。上述航空公司的规章制度一不是出自市场行为，二不以会员为本，三不符合国际惯例。美国航空公司的里程兑让没有任何名额限制和生效时间限制，只要有票，什么时间和什么人享受兑换会员说了算。
门槛障碍营销【Pyramid】犹如一座金字塔，看似金碧辉煌却堵憋的你心慌，是将原本简单的手续复杂化，提高兑换门槛，限制灵活消费，减少方便消费，降低消费频率，以达到障碍营销。比如，要更改受让人，一要等60~90天后生效，二要被扣里程积分。请问这60~90天后生效的依据是什么呢？谁又能保证以后生效时间不会延长至120天或365天？真是无中生有，让你无可奈何。
人为障碍营销【People】是把心思心计放在如何降低服务但又让会员心服口服，抓不住把柄。比如各家航空公司都规定兑换受让人数为8~10人，似乎慷慨大方，实则愚弄会员。如果会员一次报齐受让人数，会员不用付出任何积分。但这“一夜情”之后付出的代价是无数的麻烦和不便。兑换机票给受让人本来是一件随时、随地、随心、随意的礼让行为，决定它的人数和频率应该是会员乘坐飞机的次数和贡献，让积分说话，而不是人为官僚，规定限额人数。其实航空公司心知肚明，他们并非真想限制人数，而是借此人为制造障碍让会员多乘飞机少用积分。
流程障碍营销(Process)就是规则障碍、门槛障碍和人为障碍的结果，用繁琐的手续、人数限制、更改受罚和延迟生效等让会员得不到应该得到的服务。服务行业的生命力在于服务创新，创新不是创新障碍，阻碍营销，而是创新服务内容和流程。我是美联航常旅客会员，并由此体会到对方的人性化服务，在网上用里程置换机票，流程简易，并可享受高峰期和低峰期不同里程积分兑换的优惠。如果你里程积分不够，可以从另外一个会员那里购买。或者将你的里程付出一定费用转赠给任何另外一个会员。
本来你用里程为亲朋好友兑换机票应该不受任何名额、时间、地点的限制。我的里程是坐飞机换来的，积分越多证明我贡献越大，忠诚度越高，应该享受更人性化的服务，以灵活方便为主。我的里程积分归我所有，但转让起来主动权和决定权却归航空公司所有。注册受让人数一次提名8~10位，这需要非常有想象力，要一次完成并提交完整的候选名单。如果有变化或出现新的受让人，对不起，得先删减已注册的受让人，再注册新的受让人，然后耐心等6～9个月后被注册的人才能享受此殊荣。
亚洲一些国家的航空公司也有类似的规定，限制会员兑换积分。但是，欧美航空公司鲜有此游戏规则。中国航空公司面临的抉择，是学习以人为本的欧美航空公司，还是不以人为本的亚洲航空公司？其实答案很简单，问问会员就知道了。国内近几年其他行业也陆陆续续出现了各种障碍营销，比如各种俱乐部、会所、信用卡等都绞尽脑汁地用消费换积分作为营销手段，但在兑现积分和提供服务时却设置各种障碍。
原本的营销手段，最终却成了障碍营销。
【本文作者为零点研究咨询集团副总裁，国内资深管理顾问，前进策略董事，负责客户开发， 项目指导， 信息系统， 知识管理。】
微软“黑屏”营销
文／范亮
微软 黑屏 番茄花园网 Windows Office
“恐吓”式营销
2008年10月21日零时，微软在中国终于开始了它的“黑屏”行动。10月15日，微软中国有限公司宣布，将从10月21日起同时推出两个重要更新，使用XP专业版盗版系统与Office XP、Office 2003、Office2007盗版软件的用户将分别遭遇电脑“黑屏”与“提醒标记”等警告。媒体猜测，微软此举的目的是为了推行正版增值计划，通过“黑屏”“恐吓”盗版用户。
微软实施“黑屏”政策遭到很多人指责，其中一个重要的原因，就是微软在一定程度上是盗版软件的受益者。正是盗版横行，微软的市场占有率才会那么高，占有市场的速度才会那么快。微软一开始纵容盗版，就是为了抢占市场，这是它打击竞争对手的利器。然而，这把打击竞争对手的利器也是一把“双刃剑”，导致微软在盗版问题上一直徘徊在“打”与“纵”之间。比如，像WPS Office这样的竞争对手稍有起色时，微软对盗版高声喊打，却只见打雷不见下雨。当竞争对手日渐式微的时候，微软就要付诸行动了，因为它不用担心有谁可以抢占自己的市场。
于是，番茄花园网站便成为微软新一轮反盗版恐吓行动中“第一枪”命中的目标。2008年9月，番茄花园网站站长洪磊因使用盗版微软操作系统产品，提供免费下载盈利而锒铛入狱。与此同时，微软联合上海、广州、深圳等地的执法部门对电子市场采取反盗版“清洗”行动。微软以前所未有的力度和手段打击盗版，一时间网上提供微软产品盗版下载的服务网站明显减少，而IT卖场里自己DIY电脑的消费者，在组装好机器之后，只好抱着裸机回家，因为在风口浪尖上，没有任何一个商家想惹“麻烦”。
然而这一切只是前奏，微软的“黑屏”计划随之而来：无法通过验证的盗版XP专业版用户的电脑桌面背景每隔一小时将变成纯黑色，盗版Office用户的软件上将被永久添加视觉标记。
“硬”中带“软”
据微软中国有限公司客户端产品商业市场总监林聪悟介绍，微软正版增值计划包括Windows和Office，通过两个途径发布，一个是微软的更新网站，一个是自动更新。
通过自动更新，用户可以选择是不是接受Windows、Office正版增值计划，只有当用户选择同意接受时，正版增值计划才会下载到用户的电脑里，然后进行验证。如果验证失败，用户会看到提示：您可能是软件盗版的受害者。而用户电脑桌面的背景会变成黑色，但是用户电脑里的程序、文件并不会受到影响，用户可以把黑色改成正常的桌面背景，但是60分钟后又会“黑屏”。微软的说法是：只有用户主动参与验证，验证才会有效。
微软的解释让很多用户不太“恐慌”，毕竟“黑屏”不像人们预想中的那么可怕。
在微软“警告”或“恐吓”的同时，当然也没有忘记给愿意使用正版Windows操作系统的用户一个优惠的产品价格。
在“恐吓令”发出之前，微软对自己的软件产品价格进行了调整，例如，Windows XP中文家庭版增值计划的市场零售价为每套960元，Windows XP中文专业版增值计划的市场零售价为每套1260元。为配合Windows XP 降价，微软对Office办公软件开展限量促销活动，在当当网、卓越网、360BUY上发布促销广告，Microsoft Office家庭和学生版每套仅售199元，这是一个前所未有的超低价格。
微软与北京连邦软件股份有限公司合作，销售软件产品。而连邦软件股份有限公司是中国最大的软件销售服务连锁企业，是中国正版软件流通主渠道，是中国IT业最大的连锁增值服务渠道商。在互联网上，微软通过8848网站销售软件产品。此外，微软还与全国18个省、市的20多家代理商合作，为用户提供服务。微软如此精心搭建销售网络，就是给那些遭到驱赶的盗版用户提供一个方便的出口，让他们选择微软正版软件。
在连邦软件股份有限公司旗下的连锁店里，Windows XP和Office的销量有了明显上升，单店以前每周销售7到10套，而现在的销量上升了一倍以上。
虽说微软正版软件的销售翻了一倍以上，但由于其先前的基数很小，所以即使是成倍增长，在短期内，其绝对数量仍然不会太大。
而且，此次被微软列入降价行列的只是很少一部分软件产品，其他软件产品的价格依然是高不可攀，例如，Windows Vista中文旗舰版的售价为每套2460元，Office2007中文专业版的售价为每套4220元。如此高昂的价格，只会让普通用户望而却步。
因此，一方面是“黑屏”给盗版用户带来的不便，一方面是高昂的软件产品价格，微软的“黑屏”营销究竟能收获多大的果实，至少从目前的情况来看，不太乐观。
暴力营销：中国企业的暗黑破坏神
文／李志起
新华社 美的 DNA 海尔 张瑞敏 三鹿
2009年7月，新华社《望东方周刊》刊发了一篇题为《变频乱局背后的商战推手》的署名文章。这篇文章指出，美的挑起的变频空调行业乱战，表面上看是不痛不痒的“技术口水战”，其实是国内空调行业的灾难性预兆，狼性十足的暴力营销像一股黑暗势力，在各个行业蔓延……
在商业利益的驱动下，企业追求利益最大化的同时不惜牺牲自己的品牌价值，等于出卖了商业的灵魂。如果暴力营销这种黑暗势力在市场上横行无阻，欺瞒消费者，破坏竞争秩序，那么最终将会把中国企业引向歧途。
一切都在一念之差
且以美的为例。在中国空调行业，众所周知，格力一直处于行业第一的位置。但美的也是一家很有名气的家电企业，而近期这场由美的引发的“技术口水战”，却让整个空调行业硝烟四起，让美的品牌受到质疑。根源何在？我认为，一切不过是一念之差，即在正与邪之间做出抉择。
现在很多企业都想占有更多的市场份额，都想做行业老大，都想成为领袖型企业。但是，就像温家宝总理用国家经验告诫中国企业家时所说的那样：“企业家的身上还应该流着道德的血液。”一个真正的领袖型企业要领导整个行业向前发展，它必须具有显著的社会特征，在经营企业之外，它必须承担一定的社会责任！它应该“以正合，以奇胜”，当企业在追求“以奇胜”时，务必不可忘记“正”才是根本。
可是，2008年，美的涉嫌用“空进空出”方式造假微波炉市场占有率，陷入“回购门”。当深圳一居民家中美的电冰箱爆炸起火，一广州消费者使用美的电磁炉出现事故，美的自始至终拒绝承认自己的产品质量有问题。加上近期美的挑起的“技术口水战”，中国空调行业陷入乱战之中……
破坏性DNA缘于企业战略缺失
为什么暴力营销的破坏性这么大？
战略是中国企业亟须补上的一课。因为战略代表了方向，是企业发展的轨道，通向企业的未来，以及与企业未来发展相匹配的资源整合与创新。当然，拥有战略，意味着企业对正确的经营观念与社会责任有着深刻的理解。
如今在国内，相当一部分企业未能从战略角度看待企业的社会责任问题。在这些企业看来，企业的社会责任无关宏旨，与企业的核心竞争力无关，因此，它们只顾眼前利益，只顾争抢市场份额，采取各种不正当竞争手段，甚至漠视消费者的健康、生命。苏丹红事件、毒奶粉事件、三聚氰胺事件等等，破坏性的DNA已经让企业严重变质。
与之相反，20多年前，张瑞敏挥舞铁锤砸向有质量问题的电冰箱。事实上，张瑞敏是在向海尔人、海尔电冰箱的消费者告知海尔的社会责任，海尔的血管里流淌着充满责任感和骄傲感的血液。由此，海尔受到了中国人的尊重。
纵观“世界500强”企业，其共性就是以战略为导向，习惯从战略角度看待经营问题，比如在战略指引下设立专门负责企业社会责任的部门，把企业履行社会责任作为企业发展战略的一部分。
因此，对于海尔、格力、美的、格兰仕等在中国已经发展壮大的企业，它们更应该重视企业战略，重视在战略之下进行布局和采取行动，确保企业做强做大。
罪在品牌根基薄弱
“小胜凭智，大胜靠德。”“小企业做事，大企业做人。”无论是大胜之“靠德”，还是大企业之“做人”，具体到企业经营，其实是品牌务必有内涵。
首先，是品牌与道德之关系。伟大的品牌必诞生于美好的愿望和道德心，其品牌文化多是与“靠德”和“做人”相关的。而企业奉行暴力营销，是因为企业背离了道德底线，背叛了品牌文化。浅显一点说，就是企业的品牌根基过于薄弱，缺少不可动摇的品牌内核。
为什么一些企业弃道德于不顾，唯暴力营销马首是瞻呢？因为恪守道德有时是需要额外支付成本的。比如，牛奶中掺入三聚氰胺，一吨可以省下很大一笔钱；不掺入三聚氰胺，你就要为恪守道德多支付一大笔成本，很可能在价格战中败下阵来。
其次，是品牌共赢之原则。供应商、生产商、分销商、广告商、消费者、投资商、政府监管部门共同构成了市场利益的价值链条，唯有每一个价值链成员都获得应有的利益实现共赢，而不是“算计”其他价值链成员，企业的品牌才能长远发展。
另一方面，不同的品牌之间同样存在共赢关系。比如世界快餐巨头麦当劳和肯德基，之所以能在激烈的竞争中各自占有一席之地，因为它们深知“你中有我，我中有你”的道理，它们之间的竞争不是靠不正当的伎俩进行恶意攻击，也没有以“价格战”抢夺市场，而是通过比拼服务、比拼质量，满足消费者的不同需要，在市场上各取所需。
