导致大公司产生的一个技术经济的原因是规模经济的存在，使得较大生产者的平均单位生产成本低于较小的厂家。在规模经济的条件下，凡是不能把生产规模扩大到足够高度的厂商，生产成本难免较高，从而竞争中处于不利地位。反过来说，只有把企业规模提高到一定水平的厂商才能生存与发展。
规模经济的存在有多种原因。就单一产品生产中的规模经济而言，重要原因是，当产量足够大时，人们可以采用专门化的设备与工具来提高效率，可以更好地在工人中实行分工，从而有利于改善劳动熟练程度与积累经验。
水平整合的规模经济包括单一产品生产中的规模经济。但最重要的还是体现在管理方面。
具有多个工厂或分公司的控股公司有能力使用专门的会计、资金、行销、研究与开发，乃至法律事务等人才。比如资金，水平整合的控股公司因为不同工厂或分公司的产销时间不同，流动资金的运作便更加均衡，易于建立统一合理有效的现金储备。公司派出的前线推销力量，也只有在公司生产量足够大时才会经济合算。至于管理者及管理经验方面，一旦为单个大规模子公司的经营管理所需要的人才备齐后，那么扩展到多家时，就比较容易。
那么是不是水平整合程度越高，规模经济效益就越高呢？其实不然。
虽然由于规模经济的存在，单位产品的成本随着产量、工厂规模和公司规模的提高而降低，但各种原因表明，规模经济的存在是有限度的。
从工程技术角度看，规模提高导致节约的现象一旦超过某种限度，就起变化了。同样，许多大型加工、处理设备一旦大到一定程度，就可能需要专门的强化结构的措施，因而使单位成本上升而不是下降。至于劳工与设备的专业化，一旦走过了头，则可能导致狭隘的经验，从而降低适应市场变化的能力。
企业管理者的能力也为规模经济设置了某种极限。公司规模的选择离不开对管理能力的考虑。实际上，水平整合也要受到这种因素的制约。当然，这种制约因素也可以得到一定程度的克服，例如实行分权管理等等。
（3）多角化战略
控股公司的发展趋势之一即为多角化。这与控股公司发展战略以外部成长为主有密切的关系。推动控股公司走向多角化方向的原因是多种多样的。我们主要讨论一下多角化战略下的经营管理方式和资源分配方式，然后分析如何进入新的业务领域。
当控股公司通过战略规划和战略实施将多种业务纳入自己的控制范围后，采取整体统合的经营管理方式就是十分重要的。也就是说公司总部应该整体性地适用全公司的资源。多角化公司理想上应分为五个层次。必须说明的是这既不是组织结构，也不是产权结构，而是从资源运用和管理角度形成的结构。
最低层的产品市场区隔
（Product Market Segments）包括可以参加竞争的最小单位，因此也就具有关键性的策略价值。因为每一个产品市场区隔有一个小的细分市场。
策略规模单位层次便于发展出经营策略，因为SPU有其单独的工程、生产以及销售职能。例如由婴儿香皂到美容香皂两个产品市场区隔构成一个策略规模单位（SPU）。策略规模单位是独立的营运和执行单位，还是和其他策略规模单位构成一个策略事业单位，主要是看是否有成本优势以及管理当局对某一事业的经营决心和专心程度。首先为了在成本上领先竞争者，某些职能就应由不同的SPU共用。例如某些策略规模单位可以通过同样的研究开发活动来发展，或者存在技术互利关系，或者可以共用销售网络等，都可以将它们集结成一个策略事业单位，但是，管理阶层如果把注意力分散在许多个别事业上，则某些SPU虽然集结在一起，却也要以极高的代价才能取得互利共生效果。
例如，洗发水、浴液以及香皂这三种SPU可以集结为盥洗类SBU,因为这三种事业都使用同一个分销网，因此可以把销售人力汇集使用。这个SBU是一个运作单位，而不是经营规划单位，因为仍然要按个别的SPU和产品市场区隔制定出个别的经营策略。可是假设这个SBU的主管，忽视了香皂和其他两类产品的区别，即存在着用途上的一些差别，如果主管没有及时注意，则盥洗类SBU当中的香皂生意就会输给竞争者。一旦发生这种情形，则成立SBU虽然是为取得成本的优势，却会因而阻止香皂生意的健全发展，这时应把SBU拆散，而让各个SPU自行去竞争。
第二个层次的策略部门一般包括好几个SBU.它可以被想成一个组织单位，从长期角度（例如五到十年）分配公司的资源。举例来说，盥洗类SBU可以与杯盘类和卫生纸类SBU集结成一个用后丢弃类消费品策略部门，也可以与厨房用品和塑料桶集结在一起，而称之为消费杂货类策略部门。这样，它就可以在同一公司中，与其他部门划分开，例如家电、家具、照明、设备部门等等。
一家大规模的多角化公司，很可能包含以上各个部门。如果这样的话，它的公司目标，也就是各个部门的共同目标，可能是给每个家庭提供舒适、方便的产品，也可能是给人们娱乐的空间等。
通过这种经营方式，才能使多角化公司的各个事业互利共生、相互扶持，真正实现多角化战略的初衷。
还需要指出，虽然上述多角化公司的经营管理方式也是资源分配的方式，但是资源分配方式并不是完全服从于这个框架。
公司资源所包含的则不限于金钱。通常包括人、钱、物（固定资产）。只有当三者取得平衡，没有任何浪费时，公司的经营管理就算上了轨道。
在这三项资源中，经费应最后分配。公司应该首先根据可用的物
:厂房、机械、科技、制造专门知识、职能实力等等，去分配管理人才；然后通过这些人来制定方案。
即使有了产品组合管理（PPM），经费也不能按照一种业务是否有吸引力而分配之。经费应该用到有吸引力的产业上。在衰退行业中作有想象力的规划和执行，能够比在发展行业中规划和执行均不良的公司，获得更好的经营成绩，而这只有依靠优秀的管理人才。
因此，经费只是实现公司目标的手段；公司目标才是把管理资源集中一起的中心力量。
多角化公司不但可以重新布置管理人才，而且可以重新布置工人、工程师和销售人力。例如，70年代日立这家多角化经营电子和电气业的制造厂商，就把工程资源从工业和发电事业调到信息基础的事业，例如电子组件大规模集成电路和电脑事业中。
可以说成功的公司都是从长期角度去调动人力资源，脑中念念不忘的则是公司目标。日立重新分配资源的目的似乎是把事业组合转到高附加值产业上，避免跟东南亚的低工资国家直接进行价格战。
通过上述对多角化优势、战略规划及经营管理方式和资源分配的介绍，可以这样认为，控股公司多角化战略所涉及的不只是通过购并将经营范围扩展到各个领域，而且包括对整体资源的规划和分配，它可以说是控股公司最高层次的战略。它需要高层管理人员高瞻远瞩，确定有发展前景的多角化方向，同时需要高层管理人员审时度势，选择合适时机进入或退出某一个领域。
控股公司进入新的业务领域，有内部发展和购并两种方式。我们主要介绍如何通过购并进入新业务领域从而实现多角化。
从直接意义来讲，由于购并并不在产业中增加企业，所以通过收购进入一新的领域的进入障碍要低一些。但这并不意味着收购进入以实现多角化就能够成功。
一般来说，收购一个企业的控股公司要符合几个条件：
第一，具有能够改善收购候选企业的战略地位的特别资产或能力。公司可以从收购中获取高于平均水平的利润。
第二，收购不会影响现有业务，最好是有益于现有业务。如果收购能为支持公司在其现存行业中的地位增添一些优势的话，则应当是肯定。比如R·J·雷诺公司80年代对德尔·蒂蒙公司的收购。雷诺公司有一系列食品品牌，但它们多数都未能取得大的市场份额。收购将会提供一个与食品中间商有许多联系并进入雷诺公司现有牌子没叫响的国际市场。因此，即使德尔·蒙蒂只获取平均利润，但它对其他雷诺公司的食品战略的有利影响将意味着来自于转换的高于平均水平的利润。
案例介绍：控股经营创造的收购神话
丁谓，善美集团创始人，现任集团执行主席，首席行政总监。
丁谓祖籍福州，1950年出生于上海。其父丁志贤在香港经商。
1957年，丁谓举家迁往香港。1969年，当他19岁时全家又移民澳大利亚。此时，丁谓父亲已经去世，家道中落，他只能半工半读。由于考虑到澳大利亚每天只有晚上几个小时可供学习。读完学士将耗时8年之久，1974年丁谓移民到加拿大，向加政府借学费进入多伦多大学攻读电子工程。
在加拿大求学期间，丁谓仍得靠打工赚钱养活自己。他做过清扫厕所的工人，也在学校里教低年级学生，十分艰苦。1977年，丁谓获得学士学位，继续攻读硕士。
1979年，丁谓突然觉得自己读书多年应该出去做点事业，而在大公司找打工，最多也只能做到工程方面的副总裁，于是就在这年年底，他创办了一家小公司，这是善美的前身。
1980年，丁谓在多伦多市注册成立善美公司，设计生产出加拿大第一套完整的手提式小型电脑。
1986年12月底，善美公司在加拿大上市。
1988年，丁谓投资上亿美元收购以蒙特利尔为中心的北美康休默
公司。
1989年，善美集团以2、7亿美元收购了有百余年历史的世界最大缝纫机生产厂商美国胜家公司。
1991年，善美集团用2000万美元买进日本山水电子有限公司。
1991年底，善美收购香港东敬国际（控股）有限公司。
1993年，善美集团收购德国最大的工业缝纫机生产厂百福公司。
1994年，善美集团从三菱银行手中购买日本雅佳电子有限公司。
1995年，善美通过附属雅佳电子有限公司收购香港驻华集团。
1995年8月，丁谓应电子部邀请来北京进行工作访问。8月31日，拜会了当时的国务院总理李鹏和电子工业部部长胡启立。次日，国务院副总经理邹家华会见并宴请了丁谓。
1982年，丁谓随加拿大的教授第一次返回大陆，10年之后，他在海外收购、改良企业的同时，对国内也积极投资。1992年，胜家在上海建立生产厂，成立上海胜家缝纫机有限公司。此后，丁谓在广州、珠海也成立了独资、合资企业。收购港华集团使丁谓得以将善美集团的投资扩大到国内知名合资电子企业，包括广东中山喜华电子有限公司、天津长城（集团）有限公司、深圳康佳电子有限公司。[JD0001（1,1）7.28]
十几年间，丁谓以控股经营的战略为主要谋略和模式，创造了一个又一个收购的神话。
