综上所述，虚拟技术开发策略是指企业的各种方式如购买、改进、联合、外包等借用外部技术力量，来弥补或增强自身技术开发的能力，以获得技术的创新及竞争优势的一种经营策略，同虚拟生产、虚拟销售一样，它也是一种借势的策略，通过整合外部资源来增加自身实力。其具体形式包括技术引进与购买、兼并具有技术优势的企业，与其他企业或大学、科技机构的合作开发等。
案例介绍：戴尔公司的虚拟经营成经典
全球第三位PC卖家美国戴尔公司被誉为是按客户需求信息及时组织供应商进行有效生产和服务的知识经济时代的先驱者。虚拟集成这样一种适应时代潮流不断更新的经营思想、充满活力和竞争力的经营模式令人耳目一新。
戴尔公司日前宣称，公司计划在三年内试图通过因特网站点进行全方位的产品销售，并使销售额占到公司业务的50%.如果说1997年戴尔的因特网日销售额达到400万美元，在业内刮了一阵强台风的话，那么，此次一半的生意在网上做无疑会闹出一场地震。
借助于日益深入人们日常生活的因特网，进行新兴、充满效率的市场运作，已成为当前最富有魅力的商业活动。现在，任何人只要进入戴尔公司的因特网站（www、dell、com），都可以进入其网上商店（Buya Dell），选购你所中意的电脑。在网上商店里，戴尔公司的直销传统被发挥得淋漓尽致--客户可以选择自己希望的配置。比方说，如果你不想在电脑中配声卡，那么只要不选择声卡这一项即可。在你选择之后，网站会告诉你价钱是多少，再选择付款方式和交货地址等，这台电脑将在两天内到达用户手中。这种专一而有效的销售体系具有强大的生命力，足以与传统的分销网络和经销渠道分庭抗礼；不但如此，它很有可能会超越传统的营销方式。这种直销方式已引起了业界人士的高度重视。
戴尔只是一家PC公司，在因特网技术方面并无建树，但它却是网络最热心、最成功的使用者。对于戴尔而言，网络就是商机。目前，戴尔的网站地址不断出现在公司所有的广告和宣传资料中，而且被写入了每一台戴尔PC的BIOS设置中，这样，任何戴尔PC用户在开机时都会看到戴尔的网址。
虚拟经营是知识经济时代应运而生的新宠，而戴尔公司可说是虚拟经营的杰出典范。有人说，戴尔的效率来源于它的虚拟本性。其虚拟集成模式和网上销售的成功让人们更贴切地领会了虚拟经营的妙不可言。
1984年迈克尔·戴尔凭借按照用户的要求制造电脑，避开中间商直接把电脑销售给用户这样一条简单的商业理念，开始了他的创业之旅。这一理念解决了中间商谋取高额利润的现象及因高库存带来的成本和风险问题。人们称这种销售方式为直销，它给戴尔公司带来了巨大的成本优势。
戴尔对这种全新经营方式的解释是：以客户为中心，与供应商建立伙伴关系，多种批量订购，即订即产。
1、全新的经营模式
材料、零配件--仓库--装配、制造--仓库--客户，这是传统的经营模式，周期一般2至3个月。而戴尔的虚拟集成是装配、制造--客户，周期短，为2天至5天，最长才11天，制造商与材料、配件供应商、客户之间是虚拟关系，没有产品和成品积压，没有应收帐款。戴尔公司充分运用技术和信息打破了供应商、制造商与用户之间的传统价值链中的界限，虚拟经营的优势在戴尔的发展历程中表现得淋漓尽致。
戴尔根据用户要求，按单生产，即订即产。在零部件供应方面，戴尔自己不制造零部件，而是挑选可靠的供应商并与之建立伙伴关系，并且将供应商的技术人员当作自己的技术人员，对客户投诉零部件问题，由供应商的技术人员到现场去处理，回来后再与戴尔研究改进质量的办法。这种与供应商的关系实现了买方和卖方信息价值共享。在客户方面，戴尔有的放矢，采取不同策略区别对待。对大客户，派技术人员进驻帮助解决技术问题。
2、知识经济的魔力
现在可以说，全球没有一个信息匮乏的国家可以富起来，也没有一个信息丰富的国家能够穷下去。企业也是如此。戴尔与供应商、客户之间直接交换信息，既准确把握了即时即刻的供求关系，又省去了花在中间商业环节上的费用，又降低了库存的风险。这就是知识经济时代的生产特征。即：信息化、网络化、虚拟化、个性化、及时敏捷生产、用户直接指挥生产、厂家与用户合作设计、供应商与生产厂家一体化。
戴尔基本不占用自有的资金，名气作大之后更是如此，客户的订金到手，戴尔才去采购，充分利用信息，通过网络系统把信息分解到每一个员工。
戴尔的速度可细分为：①了解供应商、客户的信息快；②把最新技术介绍给用户快，它的新产品面市一般比IBM、康柏提前半年；③按单生产，制造速度快。
知识经济时代的重要特征是全球化，企业都在全球经济范围内考虑问题，跨国公司靠第一个国家的智力，到第二个国家去采购，再到第三个国家去生产，最后到全球去销售。由于信息量的加大，信息流的加快，如果谁跟不上这个发展速度，谁就将被淘汰。
不久前，戴尔公司总裁迈克尔·戴尔接受《哈佛商业评论》的采访，这位经营大师阐述了他的虚拟经营之道。
（1）戴尔如何在13年内创造了120亿美元资产？
迈克尔·戴尔的商业理念是：按照用户的要求制造电脑，避开中间商直接把电脑销售给用户。戴尔公司就是按照迈克尔·戴尔称之为虚拟集成的方针经营的。这种方式给戴尔公司带来了巨大的经济利益。戴尔认为，虚拟集成在经济利益上的优势主要从两方面体现：紧密协调的供求链接（传统上来自于生产销售的纵向连接）和生产的集约化、专业化（这带动了虚拟合作）。虚拟集成具有协调和目标集中的潜力，极有可能成为信息时代中新的经济组织模式。
（2）戴尔如何在计算机行业创立了一种新的经营模式？
早期，计算机公司大都要自己生产所有部件：软驱、存储芯片及应用软件。随着计算机行业的发展，越来越多从事具体部件生产的专业公司应运而生，这样就为建立更为专一、高效的公司提供了机会。作为一个新的小公司，戴尔根本无法支付生产所有配件的费用。但问题是：我们为什么要那样做呢？为什么不利用别人的投资，把注意力放在客户的供货方式和系统上去取得成功呢？
比如说图形处理芯片，几十家公司都在努力开发自己的芯片。如果现在有20位选手在为谁能生产运行速度最快的芯片而争得头破血流。你是要成为第21位选手加入竞争，还是对这20位选手进行评估，然后从中选出最好的一位呢？这是个非常简单的战略，但与当时以工程为中心的观点格格不入。IBM、康柏和惠普向世界展示了他们的观点：我们要开发所有部件。然而，戴尔却说：如果一个公司只是简单地把芯片放到主板上，根本赚不了大钱；如果要赚大钱，就得把资金投到能提高附加值的方面，而不是仅仅做一些简单的事。
（3）为什么没有实物资产，戴尔却能发展得更快？戴尔说，需要做的事越少，做错的事也就越少，你就不会有几万人拖你后腿。如果戴尔公司建立所有零部件生产厂，那么每年57%的增长率是根本不可能的。这样的话，戴尔公司将有8万名员工，而不是现在的1、5万名，那么戴尔就必须多用4倍的时间与负责产品的副总裁们交谈。
其实，戴尔也间接雇佣了不少员工。
比方说，现在有1名技术人员为戴尔产品提供服务，但其中大部分人员都是与戴尔的供应商签约的。戴尔说，如果你问客户那些为他们修理计算机的人是谁，大部分客户会认为那人是为我们工作的，这非常好，这就是虚拟集成的妙处。
（4）直销给供应商带来什么好处？
戴尔认为，直销缩短了需求和供应来源之间的距离，这样，戴尔公司不但能得到源源不断的供应，并且能够预测供应量的大小。如果供需之间插入太多的中间环节，公司对真正需求量的消息就不大可能知道，其结果是造成更多的存货、更高的成本和更大的风险。
[JD0001（1，1）7.28]
另外，直销使戴尔公司保持合理的客户构成。客户不是在同一时间里订购产品，这周是Exxon，下周是Shell，再下周是Ford，这样公司就能一直有订单。
