可想而知，这种选择的结果不可能挑选到最好的马。因此，在拟定谋略方案时必须多手准备，以备抉择。这是成功谋划的必要条件。
在企业的多方案选择中，其中一种便是互斥方案的选择。互斥方案指的是在多方案中只能选择一个方案，其余方案必须放弃。方案不能同时执行，方案之间的关系具有互相排斥的特征。
60年代初，原苏联将中程导弹偷偷运进古巴，引起白宫一片骚乱。美国总统的安全助手和顾问们，很快制定了六个可供选择的方案：（1）不予理睬；（2）施加外交压力；（3）通过各种渠道同古巴谈判；（4）全面入侵；（5）空袭摧毁建设中的导弹基地；（6）采用间接的军事行动，封锁海面。当时的总统肯尼迪经过权衡比较，最后决定采用第六方案，这样既保持了总体局势的平衡，又达到了让赫鲁晓夫撤出导弹的目的，从而结束了危机。上述的六个方案便是互斥型方案，六者只能选其一。肯尼迪总统选取了第六方案，于是其他五个方案便被排斥掉了。
在企业的运作中，互斥型方案的设计就是要求企业的谋略者在谋划时，从不同的方面，不同的渠道，多角度分析，把可能发生的所有情况都考虑到，此不行则彼行，使得“条条道路通罗马”，然后从诸多的方案中选取风险、损失最小，获利最大的方案。
进行互斥型方案的设计时，首先要明确方案设计所要达到的目标，尽管方案是互斥的，但“九九归一”，各个方案的最终目的是一致的。所以，第一步要有针对性地提出目标并谋划实现目标的方案。
在提出目标时要充分考虑以下因素：首先，目标的提出要考虑其需要与可能。特别是要考虑目标的实现是否具备条件。其次，目标的提出要遵守定量化原则，以便于检验和衡量目标实现的程度。再次，目标的提出要能够从目标所达到的结果来衡量它，即目标实行后，应该有达到目标的具体标准。
在提出和制定目标时要遵循以下原则和要求：（1）要使每个部门和个人的目标同企业的总目标密切结合，各个分目标要直接或间接地有益于企业总目标的实现。（2）各个分目标要能够激发下级部门和企业员工的工作热情，充分发挥他们的才干。（3）目标不宜太多，数量要集中。各目标尽可能定量化，以便于评价和考核。（4）目标制定过程，要让下属尽量参与，注意互相沟通，以便同心协力，统一步调。（5）重视目标的相互协调和平衡，避免目标的重迭。
在落实目标时，首先要按照目标结构将企业的总体目标层层分解。企业的经营目标，应该是一个围绕总体目标而形成的目标体系，在目标体系中，目标是分层次的，分级别的，在这个有机的整体中，目标之间存在着目的和手段关系，在落实目标时，应充分注意这种关系。其次，要注意区别目标结构中目标的主次关系，即明确企业必须达到的目标和希望达到的目标。一般来说，凡是与解决问题本身有关的目标是主要目标；凡是与解决问题所需的条件有关的目标是次要目标，我们把前者称为必须达到的目标，把后者称为希望目标，在正常情况下，我们必须要达到主要目标。当然主次目标是可以随着条件的变化进行调整的。再次，要明确目标的限制条件，这乃是实现目标的关键。可以说，明确目标的限制性条件比确定目标更重要。著名管理学家杜拉克指出：“在某种情况下，明确比正确还重要”.因为，如果目标没有达到计划要求，我们可以调整原方案；但如果目标实现的结果是模糊的，我们落实目标时就会无所适从，甚至失去目标。所以，明确目标的限制性条件，就可以正确对待、贯彻谋略方案中出现的各种问题，避免我们在策划过程中出现摇摆的现象。
明确和落实了目标之后，第二步是提出方案，设计方案。
对于提出方案，首先要明确，我们这里讲的方案是可行性方案。经营策划的可行性方案必须同时满足两个要求，一是方案的实施能够实现目标、解决问题；二是具体实施条件。在提出方案的过程中，我们力求可行性方案量多、质好，如此可以使方案选优的概率大大提高。在实践中如何保证方案量多、质好？一般可以从以下两个方面实现：（1）发动群众，充分调动广大企业员工的主动性和积极性。能否充分发动群众，很重要的一点是企业谋略者的领导艺术和水平。（2）坚持不断地创新。所谓创新是指人们对原有的知识、经验重新进行加工。而针对新的问题把以往的知识加以重新排列和组合。企业谋略者在方案的拟定过程中，首先要适应创新、善于创新，同时要注意为员工提供创新的条件，注重培养创新的能力，使企业员工都能积极主动地为企业的发展献计献策。
对于设计方案，一般来讲，主要包括二个方面：一是要充分估计所拟方案的执行后果。具体讲，就是要考虑执行后的效果如何，要估计方案的实施可能会带来的新问题，要分析在方案执行过程中各种条件可能发生的变化。二是要研究确定方案的细节，包括确定方案执行的时间和步骤。在进行互斥型方案的设计时，要注意：（1）每一个方案都必须是互相排斥的，方案之间不存在任何联系，执行此方案便不能再选择其他的方案。（2）每一方案都是全面而独立的，每一方案都是为企业的整个系统而服务的，其不同之处在于各个不同的方案所能给企业带来的效益有多大。（3）所设计的互斥型方案的各个方案执行后的效果可以是不同的，但总的目标是一致的。
第三步是评价、比较方案，选择方案。制定好了互斥型的方案后，就要对各种方案进行正确的评价，以便为企业比较与选择决策方案提供理论依据。
对方案的评价应遵循一定的标准。其标准要有一定的客观性和科学性，国外学者提出了以下几条标准：
（1）方案的内部统一性。方案是由许多部分组成的，各个部分要相互衔接和配套，形成一个统一的整体。如果方案的各个部分关系涣散，各自为政，就不能发挥作用，达到要求的目标。
（2）方案与环境的适应性。方案应能随环境的变化而变化，与环境相适应。
（3）方案执行中的风险性。方案在执行中的风险性主要表现在两个方面：一是方案脱离实际，方案执行必然受阻；二是方案是正确的，但执行中出了意外情况，使目标难以实现。在同等效益期待的条件下，应选择风险小的方案。
（4）方案实现的时间性。方案的实现需要时间，要衡量在不同阶段方案目标实现的可能性和达到目标的时间长短。
（5）方案的可行性与应变性。方案既要有其特定的目标，又要有实现的可能性。同时，在环境变化时，要有一定的应变能力。
比较选择方案，就是对各种可行性方案进行全面的、详尽的评价。比较选择方案的过程是一个权衡利弊的过程。在众多的可行性方案中，要按照上述的标准对其进行衡量，方案越接近标准越好。在进行方案的选择时，同时要考虑以下的因素：
（1）可供选择的方案。如果经过评价后只有一个方案可供选择，就会陷入“霍布森选择”的境地。只有一种选择，可能就是最坏的选择。但如果可供选择的方案很多，但它们的质量很差，好的方案已被排除在外，当然这种选择也不会得到好的方案，在实际的企业经营决策中也不会得到很好的经济效益。
（2）对待风险的态度。企业的决策者对待风险的态度基本上有三种：一是风险倾向，就是宁可冒大的风险，追求较大的利益；二是保守倾向，宁可取得较低的利益，也不愿冒较大的风险；三是中间倾向，介于上述两种态度之间。对待风险的三种态度，对方案的选择也就会有三种不同的结果。
（3）管理当局的利益倾向。一项方案的选择与实施，对企业各种人员的利益会产生一定的影响。有的会使决策者得益，有的会使决策者失去某些利益。这种利害关系会导致决策者对方案的不同选择。
（4）竞争者的反应。在权衡各种方案时，决策者要经常考虑竞争者的反应。也就是，决策者应该估计选择某种方案时竞争者会采取哪些对策，企业有无能力来反击竞争者。如果一种方案在封闭的企业系统内是可行的，一旦面对开放的市场就溃不成军，显然不能选择这样的方案。企业在方案选择时，要面向市场，面对竞争，否则就只能是关门做梦、闭门造车。
多个可行性方案的比较选择，有如下的方法可供参考：一种是客观比较法，就是以客观为依据，采用数学的方法进行比较选择；另一种是主观比较法，这种方法以人们的经验为选择、评价的依据，偏重于对方案的定性分析。但无论采用哪种方法选择，都要进行反复的论证才能最后作出决定。也就是说，在确定实施方案时，一定要认真分析形势的变化，估计方案执行后可能产生的后果。特别是要注意确定不良后果的可能程度和严重程度。经过进一步权衡利弊之后，再确定正式的方案，并制定相应的应急措施。
第四步：方案的组织落实与控制反馈。
方案的组织落实，包括编制与执行经营计划。这时决策者要注意做好两方面的工作：一是沟通工作。当方案最终确定之后，必须和企业内部各个环节、各个部门、各个岗位的人员加强信息的交流，力求使每一位员工准确了解方案的目标、细节和步骤。要保证方案有扎实的群众基础，在执行过程中，得到企业内部方方面面强有力的支持，以达到企业的目的。二是在方案的落实过程中，搞好规划。具体说来，就是要有方案执行的步骤；制定经济责任制，明确项目负责人；确定计划执行的期限；制定方案执行过程中必须采取的措施。在方案确定之后，在执行过程中，大量的工作都是在这里。
方案的控制与反馈是指在方案的执行过程中，将每一过程的实施结果与预期目标进行比较，发现差异，查明原因及时调整措施，以保证目标的实现。要达到这一目的，首先要围绕方案，建立、完善一个信息反馈系统，使之能够迅速地、真实地反映出方案在执行过程中的情况；其次，在反馈信息的过程中，应坚持实事求是的原则，增强对真假信息的辨别。在互斥方案的设计中首先就是要对信息进行科学而又有序的研究，否则，搜集到的信息载体便是一堆无用的资料。所谓信息研究，就是信息的判断、核查、分析、综合的全过程。正确实施信息的研究，要做到以下几点：
（1）判断信息的时效性。信息具有适用的时间性和空间性。信息在传递过程中，由于传递速度、传递方式以及多变的市场环境等原因，当信息被传递到企业决策者手中时，信息使用价值可能因时间、空间的差异而失去原有的效力。因此，企业面对收集来的纷繁芜杂的信息资料，首先要进行科学的判断，看是否反映了变化趋势，是否适合本企业的实际情况。
（2）核查信息失真率。信息的失真是信息在传递过程中极为常见的现象。由于人们的认识因素和技术因素，往往会产生被缩短、被夸大、被歪曲等失实情况。企业在对信息的研究过程中，要对本企业准备利用的信息，进行多方面的核查。必要时，可借助国际市场信息数据库和信息智能分析系统，对收集到的信息进行多角度、多层次的核对，来验证其真实性。
（3）分析信息的针对性。信息的针对性，就是信息的标的物必须与本企业开拓市场的活动密切有关。在众多的信息资料中，存在着标的物各异、作用不同的信息种类。所以，要想从更多的信息资料中筛选出对企业有指导性作用的信息，是根据信息的诸多要素，分析事件发生的主流和结果，直接为企业决策服务。
（4）综合信息的预测性。分析是预测的前提，综合是决策的基础。信息预测性的综合就是信息，就必须进行科学的分析。分析比判断更为复杂。有的信息经判断没有过时，但并不一定对本企业有直接的指导作用。而信息是对根据市场信息系统化、规律化的过程。由于市场信息较为复杂，单凭某一方面的信息分析，难免使分析结果囿于片面、局部，所以预测性的综合在信息研究以及互斥方案的设计过程中，就显得尤为重要。
总之，在选择互斥型方案时，要遵循这样一个原则：“两利相较取其重，两害相较择其轻。”亦即：哪个方案付出的代价较小，取得的成果较大，哪个方案就是要选择的方案。
（二）相容方案的排队理论
除了互斥方案，在企业拟定的多个方案中，另外一种便是相容型方案。相容方案指的是在企业谋略者拟定的多个方案中，每一个方案之间的关系并不是互相排斥的，没有冲突的利害关系。它们之间往往存在着一定的联系，是相容的，也就是说是互相融合、互相补充的，此方案的执行并不影响另一方案的执行，只不过每一个方案执行的先后顺序不同而已。在方案执行时，对各个方案排队，以达到最佳的效益。这同时也是我们所说的排队理论在企业经营谋略中的一个应用。
通常，企业决策中运用排队理论主要要研究的内容有三个部分：
（1）状态问题。企业谋划时面对各种排队的概率分布规律性，主要是研究队伍长度分布、等待时间分布和忙期分布等，包括瞬态和稳态两种情况。
（2）最优化问题。分析企业所处的静态最优和动态最优环境，前者指最优设计，后者指现有排队系统的最优运行。
（3）定量化决策的机制。设计企业实现经营决策方案的运作机制，使企业的经营目标、顾客满意程度达到最佳。
在企业的相容方案的拟定和选优中，对排队论的研究和应用主要是最优化问题。就是把所有的方案按其所能给企业未来的运作带来的效益大小进行先后顺序的排队，并要考虑各种不同的情况，使整个方案的选择达到最满意、最优化，使各个不同的方案的实施的效益的总和为最大，即在分清各个决策方案的主次基础上，使所形成的排队系统达到最优运行。
巴顿将军说：“立刻执行一项好的计划远比下星期执行一个完美的计划来得更有价值。”军事上的这种谋略思想在企业的经营决策当中也同样具有相同的意义。某一个企业计划研制、生产一种新的产品，但是新产品的推出延迟了三个月。接着又拖了两个月。接下来又是45天过去了，新产品还没有进入市场，而竞争对手却相继推出了不同类型的新产品。这个企业没有相应的对策方案应付挑战，而沉醉于“我们必须确定我们的软体‘完全’与同系列的其他‘所有’产品相通。”这样的逻辑支持了所有的拖延，同时也失去了企业应有的市场。“产品相容性是重要的，特别是关于高科技的产品。但有时最后的2%却费去我们12个月的时间。同时，10个竞争对手已快手快脚地推出产品上市。”这就是商战中企业经验教训的总结。
