武汉葛店化工集团公司的管理方略：该公司是我国化工行业的一家国有大中型企业，在我国经济转轨时期，国有企业面临严峻的市场竞争，在外部环境并不顺畅的情况下，公司高层领导清楚认识到，我国改革新时期企业进行管理创新的必要性，最终确立了“两改一抓”（即机制改革，技术改革和抓公司内部管理）的管理方略。首先围绕经营战略目标，调整公司组织结构，在机制改革中着重完成“三个打破”（打破平均主义大锅饭，打破用工人事“一锤定终身”的用工制度，打破“全民国有”的封闭经营模式），向资本运营模式转变。在产品经销方面突破计划经济模式，变“坐商”为“行商”.其次根据市场经济的特点，在技术改造方面，把重点从“外延扩大再再生产”转变到“内涵扩大再生产”,即从过去追求“大块头”转变到“提高企业的内在机能素质”,完成了几个重大项目的技术改造。三是苦练内功保持后劲，狠抓内部管理降耗增益，强化“以人为主”,严抓“两律”管理（劳动纪律和工艺纪律）注重质量管理，追求长远效益。该公司在充分认识环境特征的前提下，以现代科学管理为指导，实行管理创新，取得了很好效果。1995年仅上半年实现产值13,770万元，比去年同期增长18%,销售收入实现16,327万元，比去年同期增长66,89%,利润实现615万元，比去年同期增长91.9%.
创新和改革自然会遇到阻力，因为支持维持现状的势力往往是很大的，这些阻力可能来自个人、小组或整个企业。因此权变管理需要克服这些阻力。莱文曾创立了一个三步变迁模式，对克服权变阻力很有意义。三个步骤是：对现行行为和方式的“解冻”,建立和实行新的行为方式，巩固或加强新的行为方式。
（1）“解冻”是改变认识，使个人、小组或企业都清楚地看到改变是必须的，都愿意接受改革。要改革，就必须提出新的主张，用新的资料进行新旧对比，指出目前的状况与生产目标为何会有差距，为何效益不高，因此，必须改革。一般地说，“解冻”是在问题得不到解决，原有行为模式无效的环境下最起作用。
（2）在开发新的模式中，改革者能起到特别作用，他同企业其他成员一起负责创造新的环境以及适合于这种新环境的新价值观、新态度、新行为，树立新的典范，并使企业成员通过鉴别和适应，确认它的价值。
（3）按新办法行事的个人、小组和组织一旦能从中得到好处，新模型就巩固下来了，企业的奖励、报酬等也能起巩固作用。新办法能更有效益、能取得更高的业绩，自然就巩固下来，成为新的规范和价值。
尽管做了周密细致的准备工作，权变关系的确定往往也不是一次成功。既然有创新和改革，也就会有失败。不论如何，权变管理应鼓励创新和改革，否则权变的想法再好，也不会有成效。当然，对创新和改革的成功与否应该有一定的把握。格里奇用一个形象化的“公式”来帮助管理者预测改革是否成功。这个公式是：C=（A,B,D）>X
在这个“公式”中，C表示改革收益，A表示对现行体制的不满程度，B表示认定清楚的理想体制，D表示走向理想的第一步，X表示改革的开支。这个公式表示A,B,D几个要素决定改革能走多远和改革的步子所需的开支多大。只有在对现行体制的不满程度（A）非常大，对理想体制（B）的要求十分清楚，走向希望体制的第一步（D）已经成功的条件下，开支才能小一点。总之，改革带来的稳定收入必须大于改革增加的支出。
使用上述公式时，可以研究这三种条件中哪些最不具备，哪些可以着手运用。假如每个人都不满现状，但是对于如何改变，大家又没有具体、明确的概念，就应先寻找理想的改革方式，这就是管理变量。
本章案例：
美国杜邦公司组织机构的改革
美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学公司，建立至今，已近二百年。这二百年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。
1.成功的单人决策及其局限性
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1820年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他同事的又是法国化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。
整个十九世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”.在公司任职的四十年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”.这套管理方式无法传喻，也难以模仿，实际上是经验式管理，公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达五十多万，但亨利后来却使公司成为此业的首领。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：①公司规模不大，直到1902年合资时才2,400万美元；②经营产品比较单一，基本上是火药；③公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；④市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较高效果，这与“将军”的非风精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1920年，尤金去世，合伙者也均心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
2.集团式经营的首创
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。
仨位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”,隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事公闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执委会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。二十世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64~74%,生产的无烟军用火药则占100%.第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司，公司的资产到1918年增加到3亿美元。
3.充分适应市场的多分部体制
可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1929年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说，已经成为至关重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适应。
由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上，研究和制定公司的各项政策。
新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要而变化。这使杜邦公司得以在二十年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75~100%,垄断了合成氨。而且在三十年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从三十年代到六十年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
4.“三头马车式”的体制
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，六十年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革：一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执委会，并协助各部门按执委会的政策和指令办事。
六十年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。六十年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960至1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%,使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车十亿多元股票被迫出售，美国橡胶公司转到了各克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。
公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。
然而要转变局面决非一朝一夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族比例越来越小，在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”.科普兰说：“‘三头马车式’的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”.
六十年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶等产品的，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物公司不得不关闭了乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使六十年代每辆汽车消耗塑料比五十年代增加三至六倍，七十年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。权变管理
