关键词：学霸儿子家业开明的父母职业经理人
采访人物：亚明（创始人的独子现为医科学生）
学霸儿子
这是截止到目前为止，我唯一接触到的明确表示要把家业交给外人的父母。
先是见到亚明，接着见到了他的母亲。
我是在去年暑期里见到亚明的。当时他正在苦读英语，为明年的出国读博做准备。他现在是国内一所知名大学里本硕连读的医科学生，今年读研二。
小伙子是家里的独子，20岁出头，高高大大的，一脸的书生气，显得温文尔雅。还没等我开口，他就腼腆地说：“叔叔，你还是找我妈聊吧，我真不知怎么说。”
“没关系，我们只是随便聊聊。”我宽慰他道。
与其他成功家庭别无二致，亚明出身于殷实富足之家。父母早年南下打拼，先是打工一族，后走上了创业之路，经营着一家中等规模的土建公司。与众多家族企业一样，作为一家之主的父亲打理着公司的日常事务，妈妈负责财务工作。后听他母亲介绍说，他们多半时间在公司里打理生意，很少照顾到亚明。儿子自幼听话懂事，独立性很强，学习成绩很好，一直是班里的学霸，高中毕业后很顺利地考上了大学。
“我从小就喜欢小动物，自己在家里还养过好多，上学后对生物课特别有兴趣，高考时自然就选择了医科。我正在申请去加拿大读博，将来打算从事医学研究之类的工作，也可能成为一名外科医生。”
听完亚明的讲述，出于研究者的敏感，我不免为他父母的未来事业担心起来。土建工程和医学本就是完全不同的世界，憧憬生命研究的儿子能和冰冷的砂石土方、建筑机械联系在一起吗？然而，我的杞人忧天很快就释然了，亚明的父母对此却是很开明。
“小时候就看到父母一天到晚地忙碌，所以我不想再让他们为我的学习而操心。虽然他们现在的生意做大了，但父母从没有提到过将来的安排，他们知道我对土建没有兴趣。”
开明的父母
既然儿子明确表示不喜欢父母的事业，那么亚明的爸妈应该如何应对呢？蒸蒸日上的家业总不能因为儿子的放弃而成为了一块烫手的山芋吧？直到见到了他的母亲时才解开我的疑问。
母亲是一位知识型女性，举止大方得体，很有修养。亚明曾说母子之间感情极好，她是自己生活和学习上的良师益友。谈到儿子的未来，她是这样描述的。
“填报志愿时，儿子征求过我们的意见，他想学医，我和他爸都很支持，不想干涉他的兴趣自由，否则我们将来可能会落下埋怨。其实，正是从那一刻起，我们就已经意识到儿子将来是不可能回到我们身边了，因为医学专业的针对性太强，这很可能是他一生中唯一将要从事的职业。如果顺利的话，他明年就会出国读书了，至于毕业后能否回来都是未知数。我们这把年纪已经感到有些力不从心了。所以，我们要尽早做出安排。”
“你们是怎样打算的？”我很想知道亚明父母对未来是如何规划的。
“我倒是无所谓，无论将来是把公司转让或者委托给其他人管理，我都能接受，反正经营了这么多年，家里也有了一定的积累。但是他爸爸放不下，开始时舍不得，现在算是想通了。亚明不想回来，这也很正常，年轻人就应该有自己的爱好和事业追求，这本身就是一件好事。”亚明母亲坦诚地说。
绝大多数一代人始终无法割舍自己亲手缔造的事业，尽管他们心里很清楚放手是迟早的事情。这其中承载了创始人太多的东西，汗水、喜怒哀乐、事业、梦想，甚至是生命。对于他们而言，如果没有特殊原因，将自己的事业传递到子孙后代手里无疑是最佳的选择，这更是华人世界里的一贯做法。
“那些年，他爸爸一直很纠结。亚明读大四时，他就迫切想知道儿子毕业后的打算，他希望儿子能够回来，但被我劝阻了。既然儿子对我们的工作没兴趣，就别为难他了，而且这也不是他的义务。”在子女意愿上，母亲开明地尊重了儿子的选择。
选择
“其实，我们很早就讨论企业的未来了。既然他爸爸希望把企业继续经营下去，我们迟早也会退下来，那将来该怎么办？目前看，找个合适的经理人协助我们打理企业是最好的选择了。”
“找到合适的人选了？”我很佩服他们的勇气。
“已经有了初步的人选，但现在还没有确定下来。儿子的堂叔现在公司里工作，但他的文化程度不高，管理能力也有限，我们也没指望过他。公司里有一位负责技术的副总，公司成立的时候他就在的，我们共事了十多年，对他很了解，也很信任。他有技术能力，人也踏实，但管理能力需要尽快提高；同时我们也正在考虑一名工程部经理，为人厚道，工作能力强，就是太年轻了，需要花时间培养。另外，我们也在尝试从外部聘请，但目前合适的人选不多，也比较难找，可能是我们运气不好吧。总之，我们还是更多地倾向于通过内部培养的方式选拔人才，毕竟和这些老员工们合作了这么多年，彼此之间很了解。只要把规矩定好了，将来交给他们会更放心。”说话间，亚明母亲显得多少有些无奈。
“其间，我们还找一些朋友和管理公司咨询过。下半年公司准备成立董事会，除了我们夫妻之外，计划吸纳几名管理骨干进来成为董事。我们保持控股的同时分给他们相应的股份，但个人收益必须要与公司业绩挂钩，完成不了盈利目标就不能享受分红。目的是通过集体决策减少将来工作过程中的失误，同时将整个核心管理团队凝聚起来，从中挑选出最适合的人担任一把手，共同管理公司，逐步减轻对他老爸的依赖。目前暂时是这样考虑的，将来也不排除其他的可能性，反正我们还有足够的时间去筹划。希望我们退休的时候，公司能够继续运转下去。以后就将我们的股份转让给儿子，至于他如何处理，就由不得我们操心了。”
正如开篇所提，父母在应对儿子将来不准备接班的问题上，已经明确计划了将要把企业托管给职业经理人的想法。这的确需要相当的勇气。
职业经理人
引入职业经理人制度在国外早已是常态化了，至少有超过200年以上的历史了。尽管目前仍存有很多的争论，但家族企业已经普遍采用了这种管理模式，而且已经蔚然成风。如：美国的美孚石油（洛克菲勒家族）、福特汽车（福特家族）、IBM（沃森家族）、沃尔玛（沃尔顿家族）；在欧洲，英国的克拉克鞋业（克拉克家族）、德国的宝马汽车（匡特家族）、博世电工（罗伯特家族）等。以上的这些家族企业不但历史悠久，动辄就是延续了五代以上（最年轻的是沃尔顿家族，现在是第三代），而且还都是各自行业内的翘首，他们的共同特质是：家族保持企业的控股权，职业经理人操盘企业运作的同时，家庭成员已日渐淡出管理层。
国内通常认为职业经理人是舶来品，是最近30年前才冒出的新兴事物。其实，在我国很早就已经出现了。电视剧《乔家大院》里的乔致庸和分号掌柜就是典型的老板和职业经理人之间的关系。现代管理学将他们之间的这种关系解释为“委托代理关系”，两者所不同的是，在清朝时期的山西票号里，各分号的掌柜是在为“东家”负责，体现出“受人之托，忠于人事”的职业人格，而在现代企业制度下，职业经理人则是向投资人负责。改革开放以后，伴随着非公有制经济的迅猛发展，在子承父业模式占据主流思想阵地的情况下，许多民营企业中依旧涌现出许多优秀的职业经理人。如美的集团的方洪波，在上代领袖何享健的儿子何剑锋选择独立创业的情况下，被委以重任成为企业新的掌舵人；统一润滑油的李嘉，在兢兢业业地协助打理霍家产业的同时，还肩负着辅佐下一代接班人使命，以至于霍建民发出如此的感慨：“李总那么多年的商业智慧、管理经验，人际关系的处理等等都能让我学到很多东西。现在李总带着我一起做，这很完美。这就相当于请一个老师在身边，这是一般家族企业二代很难寻得的。”在东西方文化交融的香港，同样孕育了许多优秀经理人，中华燃气的陈永坚便是其中最为优秀的代表人物，他在为股东实现价值最大化的同时，更被评选为2015年全球最佳CEO。
毕竟国情不同，东西方两地无论是在经济发展水平、政治结构和法律体系上，还是在文化传统、道德制度上都存有较大的差异，但在公司治理结构上的要求上却是相同的，都在朝着现代型公司大踏步地迈进。这不仅是公司发展普遍规律的要求，更是时代的呼唤，所以在中国同样有着职业经理人生存的土壤。
但目前在职业经理人使用问题上有许多的杂音，我将其总结为三种态度。其一是积极倡导型，代表人物是美国著名的经济学家钱德勒，他认为引入职业经理人是建立现代企业制度的基本前提；其二是中立观望型，国内经济学者马光远所持的态度是聘任职业经理人来管理家族产业是一个很有争议的话题，需要谨慎；其三则是反对型，颇有争议的郎咸平便是其中的代表人物之一，他以丰田门事件为例，强调职业经理人通常注重短期利益以换取高增长，进而增加企业运行风险。对于这三种态度，国内的许多研究者和企业主虽仍是纠缠不清，但有些企业已经急不可待地走上了这条探索之路，尤其是那些科技型企业，在技术更新飞快的时代里，他们清醒地意识到单靠家族内的人力资源已经无法保障企业持续的技术优势和领先市场，所以需要在外部空间里发现最适合的优秀人才加入企业，并成为企业的领导者。
国内企业之所以谨慎地对待引入职业经理人机制，我认为这其中有着内因和外因的双重制约。内因包括：首先是信任程度。在中华传统的家庭观念中，对非家族人员的信任度普遍不高，这恰巧印证了日裔美国经济学家福山的论断。所以，家族企业在选择接班人时会优先考虑家族内部成员，而那些专业技能出色的经理人则沦为备胎。正是这种信任的有限性和投资人所寄予过高的希望，造成了经理人在重压之下对企业的归属感并不强烈，很容易诱发他们采取贪大求快的经营行为；外因则表现得更为复杂化，其一，经理人的稀缺性。在金字塔形人才成长模式下，必将造成高水平职业经理人群供给的稀有性，所以我们经常听到企业家们抱怨找人难也就不足为奇了。其二，市场因素。由于经理人市场独立性很强，彼此间缺乏必要的公开透明性，容易造成供求两方信息不对称，相互了解的渠道不畅通。其三，缺乏制度约束。由于我国缺乏足够完备的法律和道德约束机制，容易诱发其中任何一方轻易违约或不作为。在导致履约障碍的同时，进一步制约了两方持续合作的积极性，甚至造成心理障碍。
在我所接触到的二代接班人中，大部分人均明确表示将来聘请经理人的打算；甚至有些开明的老一代人也有类似的想法，正如力帆集团尹明善董事长所说：“选择亲人，是为了企业的生存和稳定；选择外面的人，则是为了更好的发展。”
实际上，在接班人选上，亚明父母有两种选择，要么是通过内部培养的方式，要么就是直接从外部引进。比较两者，各有利弊，风险不同。但在外部专才可遇不可求的客观现实下，选择内部培养似乎更加务实一些。
全球500强中排名第81位的宝洁公司除了家喻户晓的洗浴和营养保健品之外，还有其独特的针对中高级管理人员的内部培养晋升机制。成立160年多年来，宝洁公司始终秉持管理团队内部培养的传统做法，甚少机会对外选择“空降兵”来执掌管理大权。
内部培养的好处是显而易见的，因为都是老面孔的“熟人”，所以便于了解和管理企业，在工作方式上具有连贯性，而且还能节约时间和金钱。其优势主要体现在以下三方面。
首先，内部培养便于帮助接班人尽快展开工作。因为接班人在企业中已经工作了较长的时间，对企业的运作特征和习惯做法非常了解，更熟悉各部门的“人”和“事”，在行业内也积累了足够的资源，所以工作上手很快，几乎不需要花费太多的时间和经济成本去熟悉工作，也便于在短时间调集各路资源。同时，接班人通常更容易理解和执行企业主的战略意图，原有的经营思路得以延续，而不至于轻易地改变。另外，接班人是从中高层管理岗位上脱颖而出的，不但具有一定的威望，而且更熟悉企业文化和内部规则，容易得到广大员工的认可，有助于实现一站式“无缝”管理衔接。
其次，内部培养的方式更容易确保企业核心价值观得以延续。任正非始终在努力塑造华为的核心价值观，其本人更看重对“企业思想”的管理。通常，当家族企业主在挑选非家族成员的高管时，不仅会考虑其能力和经验，更希望了解其价值观，确保彼此信念一致。正如Coutts财富学院JulietteJohnson所言：“让价值观不同或不懂得尊重企业文化的外人加入家族企业，等于自找麻烦。”
接班候选人作为企业的老员工，在认同企业文化的同时，对其核心价值观理解和把握得更加透彻，更了解企业主的性格、工作方式，甚至是其家族内部的“政治氛围”，所以更能“一脉相承”地在工作中保持和发扬企业的核心理念。尽管有些空降兵工作能力上非常优秀，具有令人尊敬的职业操守，但是能否尽快融入到现有的企业文化当中，仍是未知数。事实证明，难以与企业文化相融合，已经成为外聘高管离职率偏高的核心原因之一。在无法预知的风险面前，很多企业主宁愿将通过自我培养的方式训练接班人或高管团队作为既务实又无奈的选择。
再次，内部培养的方式更有利于激励企业内部员工，激发他们的工作潜能，在虚无缥缈的“职业生涯规划”成为可能的同时，更直接地促成和构建了企业内部良性的人力资源培育体系。美国通用公司选拔CEO的“长板凳计划”模式现已被国内许多家族企业争相模仿。1974年第七任总裁雷·吉琼斯上任后的头等大事就是物色他的接班人，被誉为本世纪最杰出的CEO杰克·韦尔奇最终从96名候选人中脱颖而出。就任后，他便如出一辙地培养出了企业新领袖杰夫·依梅尔特。
其实，在交谈中，我不难发现亚明父母似乎更倾向于内训选拔的方式。至于最后的结局，我相信时间可以给出答案。
感悟与总结
在本案中，亚明父母在积极构建以董事会为代表的现代治理模式的基础上，在选择接班人问题上采取了两条路并行的模式，即在通过内部培养的方式甄选候选人的同时，启动了外部寻找优秀经理人的模式。两者结合之下成功的概率似乎更高一些。儿子亚明正徜徉在对自己事业的追求里，尽管将来他能否回心转意暂不得而知，但就目前判断，他至少在未来一段时间里不会接手家业。于是，他的父母只能选择另外一条路径来延续事业梦想。
在选择未来管理领袖的问题上，我认可亚明母亲的意见。她同时打开了两扇窗物色接班候选人，内、外都留有选择机会。我的补充建议是在聘请外部高管过程中，秉持开放信任态度的同时，尽可能留有充足的时间从多角度考量对方的实际能力和过往经历，更要了解其价值观，确保与企业文化和现有的管理团队保持一致。最后，企业主应该用发展的眼光成就双赢，不应再把职业经理人和东家之间的关系定义为简单雇佣关系，更应该看作是一种契约型的合作关系。在彼此相互信任的基础上，更多地通过制度和契约来约束双方行为，而不是单纯的感情和信任，这也就是通常所说的由人治转变为法治。
