“事物的发展动向”，这是字典里对于趋势的解释。哲学上认为趋势是由事物本身的矛盾所决定的，而且有规律可循，甚至是可以被人认知的。现实生活中，瑞雪兆丰年便是其最为生动的解释。某些事物尽管被种种迷雾所笼罩，但我们仍能以时间为轴而发现其运行轨迹。
20世纪70年代末，非公有制经济随着改革开放而破土重生，家族企业随之出现。它们中大部分几乎都是从低资本的小作坊或微型贸易开始，历经百转千回，时至今日已发展成为颇有影响力的行业领袖或上市公司。这是民企的成长道路。
民营企业作为公有制经济的重要补充力量，它的生存、发展和价值观始终饱受质疑，多在少人疼少人爱中自生自灭中，长时间遭遇漠视、排挤甚至被设置重重门槛。当其野蛮成长并占据中国经济的半壁江山时，我们才猛然发现正是民营经济的出现才真正带动起科技、发展模式和观念的创新；当中央提出供给侧改革政策和工匠精神之时，我们更意识到它的无限活力，这是社会重新审视其重要性的转变。
习惯了多年的高速增长过后，近几年，不少企业主们明显感觉到步履沉重，低速增长正成为经济发展的新常态。这是未来国内经济发展的趋势。
伴随着老一辈企业主的逐渐老去，家族大树正日益茁壮。在爷生子和子生孙的轮回中，人口得以持续衍生。家族成员数量开始增多的同时，新的家庭又不断出现。大家族如同开枝散叶的榕树一般，向四周生长与蔓延。受此影响，家族产业数量和经营范围也随之扩大，由过去的单一化增容为多元化，或将原有的产业链条拉伸拉长。这是家族成长的普遍趋势。
随着社会的进步和企业的发展，子女们陆续加入，更多的外部专业人士也被吸引到家族企业中来，其原有紧固的股权结构正悄然发生变化，由封闭逐步走向开放。突出的表现是由原先最早的单一性的夫妻档或兄弟档组合，变化成为今天的“父母+子女”组合、“父母+子女+非家族成员”家族控股式组合，甚至有的成为公众化的上市公司。随着传统“人治”模式的松动，企业治理的现代化印记逐渐凸显，否则无法吸引优秀的子女和家族外成员的加入，更无法适应新时代的挑战。这是家族企业治理方面推陈出新的发展趋势。
在花开花落的自然规律的驱使下，日渐年迈的老一代企业主无时无刻不在思考未来的传承话题。他们饱受传统文化浸淫，尽管始终难以逃离“子承父业、长幼有序、诸子均分”的束缚，但面对企业未来发展、技术进步、子女能力与意愿、家庭人力资源储备等种种现实，原有的传承思路逐渐变得模糊和不确定。时代的脚步不会在任何地方停留，面对各种挑战和机遇，我们的思想和行动也随之发生变化。如何在变化中拨云见日，紧紧把握住时代的脉搏并捕捉到趋势？如今企业主的平均年龄已经超过50岁，未来5—10年将是家族企业交接班的密集期，传承话题正成为家业发展中的主线。通过与众多家族两代人的深度接触，我逐渐走进了他们的内心世界。我发现两代人对于完成传承过程中表现出的种种焦虑和不安，主要是来源于各种传承关联因素的不确定性，由此使得传承受之影响而出现波动。结合这几年艰难的实践调研，我总结得出传承中的八大未来趋势。
趋势一：子女的独立意识
家族的下一代成员开始思考加入家族企业是否值得
在调研中我发现很多二代年轻人都曾有这样的感慨：“除了加入家族企业之外，似乎别无选择。”面对“熟悉”的家业和外部世界的种种诱惑，新生代们已经不由自主地开始怀疑起加入家族企业究竟是利还是弊？
造成年轻人选择不加入的原因很多，如：长期西方教育下的影响（越来越多的孩子自中学时代起便选择在国外读书）；试图摆脱父母的控制；渴望通过创业实现自我，等等。很多富家二代学成回国后不愿意加入父辈企业，而是选择创业或加入到非家族企业，他们除了不打算重复父母的艰辛劳作之外，更希望从事金融、互联网科技和其他感兴趣的行业；而且学历越高的下一代，未来选择的机会也会更广阔。
本书中年轻人在国外读书的平均时间超过5年。由于长期受西方的教育，虽然依旧是黄皮肤，但思想上已超向于中西融合。在这两种文化的碰撞之下，两代人的经营理念很容易在某些问题中发生“冲突”。如果冲突得不到有效的抑制和解决，很可能造成下一代人选择离开。
究竟下一代会做怎样的事业选择呢？其实这很大程度上取决于他们与家族联系的紧密程度和父母的压力强弱。规模较大且发展良好的企业，父母所给的压力自然较大；相反，对于那些竞争力相对弱小的企业，父母则未必强求子女。通常情况下，老实、乖巧和顺从的子女多会选择加入家族企业，那些不“安分守己”的孩子则“想法”很多，叛逆性强一些，因此抵触性更大，这与教育程度关联性则不大。
2013年上海交大在对近200家内地家族企业调研时发现，其中82%的企业主认为说服子女继承家业存在困难，只有18%有主动的接班意愿。不乏有二代认为如果选择加入家族企业，自己将来可能牺牲太多；更不愿意因为接班后的经营业绩达不到期望值而备受各方面的压力和父母的指责，因而在众人面前变得没有“面子”。
事实上，很多年轻二代们的想法已经变得与他们的父母“格格不入”。一代人希望子女们能够肩负家族使命，确保家业持续发展，在他们的世界观里，似乎只有这样才能做到“忠孝两全”。尽管大部分企业家们在很多公开场合表达了对孩子们未来选择的尊重和理解，但在他们的内心深处仍渴望下一代能够接班。
如何提升家族企业与年轻人的联系，增强他们对企业的了解和情感呢？我认为培养孩子们对家族企业的自豪感和经常介绍事业的新进展尤为重要。
令人鼓舞的是，有些企业主已经意识到子女们对创业的渴望，所以有时会拨出“专项”资金，专为学成回国的孩子创业而设立（其实多是在父母的庇护下实现的）。这种做法的好处是显而易见的，不但可以吸引下一代回归，也有助于分散家族业务，尝试更广阔的生意发展空间。但是，父母对于孩子们的财务支持必须是有限度的，否则很容易被挥霍。
内在风险：
1.年轻二代如果无法自主决定未来事业的选择，有可能产生对家族企业的负面情绪；
2.两代人容易在文化和价值观上产生冲突。
建议方法：
1.父母与年轻人探讨未来的事业规划；
2.营造良好环境让下一代人尝试个人志向；
3.借助外部导师为下一代人提供辅导支援。
趋势二：使用职业经理人
越来越多的家族企业引入职业经理人打理
职业经理人正在获得越来越多的施展个人能力的机会。调研中，我发现超过八成的未来接班人持有将来借助外部力量管理家业的愿望。但是，在相对传统和封闭的家族企业中，企业主通常是很难将不熟悉或不完全可信的非家族成员带入企业内担任核心职位的，信任是首要问题。
凡事都有两面性，但选择使用职业经理人明显利大于弊。家族企业由于增速快、规模大，并非每一个家族成员都具有独立的管理能力，或因人力储备不足而导致难以推动企业进步。引入家族外部专业人士却能弥补这方面的缺憾，他们不仅能够带来新的管理方式、技术，挑战原有低效率的治理架构，而且还可以帮助那些碍于情面的家族，借他们之手来剔除企业中的某些“毒瘤”。
对于家族企业来说，创始人最为担心的是外人的加入而导致权力分散，甚至失去对企业的绝对控制；同时，下一代人忧虑随着父辈们影响力的衰弱，未来企业内部的权力平衡将被打破；某些家族成员也担心原有的治理架构和个人利益将受到不同程度的冲击，其他亲属的地位出现动摇。另外，职业经理人在提升经营业绩的同时，家族原有的声望、影响力和无形资本（如人脉、政商关系等社会资源）将被弱化，甚至是转嫁到他人身上。
但随着更多方洪波（美的）、李嘉（统一润滑油）、陈志坚（中华燃气）的出现，我们有理由相信越来越多的德才兼备的经理人将被赋予更多权力参与到家族企业管理中去。
事实上，这些家族外的经理人很难“取代”家族成员，相反他们中的有些人不但成为了家族二代们的良师益友，而且正担负起培养年轻人的角色。
对于引入职业经理人，家族内部通常会遇到两方面的挑战。其一是如何在家族内部达成对引入该种机制的共识；其二则是明确选择的时机和用人标准。
对于两者间的契合度，同样考验着企业和职业经理人的智慧。除了双方君子协议中划定的权利和义务之外，职业经理人还必须对家族矛盾具有敏锐的嗅觉，在不轻易卷入家族内部争夺的同时，尽快认同企业文化。
内在风险：
1.职业经理人未获得家族或企业应有的奖励和认同；
2.职业经理人因缺乏职业操守（如忠诚度、敬业力）或能力水平而导致企业利益受损；
3.就管理权问题（如决策、权力分配）容易与家族成员产生分歧。
建议方法：
1.事前深入了解职业经理人的品格、能力和执业经历；
2.清晰界定双方的角色和责任，尤其是最终的决定权；
3.家族内部保持包容的开明风气。
趋势三：治家理念
家族逐渐意识到建立良好有序的内部治理的重要性，
但并不知道如何找到突破口
由于国内家族企业成立时间短，发展速度快，享受成功之下，很多企业主认为建立家族治理的必要性不大。父辈作为一家之主，早已经按照传统做法主宰了家庭和企业事务的决定权，约定俗成的惯例已构成了足够的道德约束，只是这些规范通常出现在日常行为中，并没有通过文字的形式记录下来。
随着社会的进步和家庭规模的扩大，即使建立家族治理的意识已经在逐渐增强，但仍有相当数量的家族对此普遍缺乏足够的理解，而是将其视为西方的产物，并不符合“国情”。
“没有规矩，不成方圆”。因缺乏家族治理规范已经成为家业失败的重要因素之一，尤其是当家族成员代数增加人员众多，恰逢权力交接的关键时期，很容易演变成为外界瞩目的内部纷争事件。何鸿燊家族便是其中典型的例子。
建立公平有序的治理规范，无论是对于家庭和谐还是家业发展都十分必要，内部和谐有赖于每位成员的参与和维系，而家族治理制度则提供了一个更加规范化的正式平台，有利于成员之间达成共同协议，携手创造透明开放的决策条件和经营环境。
尽管建立家族治理机制十分有益，但很多的家族并没有具体实施，只有极少数出台了治理规范，如香港的李文达家族（李锦记）、河北的孙大午家族（大午集团）。
建立家族治理规范的阻力主要来源于：中国传统家族文化的不公开化和含蓄性；个别成员不愿意受到过多限制；父辈的权威过于庞大，其他成员无力谏言，等等，以致难以完成。
实际上，教育最为关键，尤其是借助个案研究，家庭成员可以从中学习参考其他家族的成功经验。同时借助于家族企业研究顾问，在推进家族讨论争议性话题时担当重要角色，亦可营造出公平透明的气氛，鼓励家族成员畅所欲言。
至于家族治理机制的细密程度，则取决于家族内部人员结构的复杂性和财务投入程度。一般来说，对于结构相对简单的家族，定期举行内部会议就足够了；但对于成员较多的家族，则要更多地借鉴李锦记模式，相应地成立家族理事会或是制定家族宪章。
针对千差万别的家族现状，不一定非要拘泥于设立类似于家族理事会、家族宪章等形式，最重要的是确保每一位成员都享有平等的机会参与家族内部重大事务的讨论。
内在风险：
1.家族内部缺乏沟通和集体协商的意识；
2.正式性或非正式的家族治理方式不恰当；
3.围绕某些关键问题产生分歧。
建议方法：
1.全家为参与家族事务的成员制定条件；
2.争取引入整个家族认同的治理制度；
3.就制定治理内容和过程进行深度协商；
4.根据不同时期的变化，适时完善治理内容。
趋势四：企业所有权变化
企业的管理权由集中变为松散
根据中国的传统，家族企业多由创始人的后代共同继承，子女们均分企业所有权，这就是古代“诸子均分”的现代沿袭。通常情况下，长子担任领导的角色，其他兄弟则辅助。
目前国内的家族企业所有权正由单一性的夫妻或兄弟所有，逐渐变化成为父母+兄弟姐妹混合制，或是兄弟姐妹共有，相信以后可能演化成兄弟姐妹+堂兄堂弟的交叉持有。
但在许多家族中，由于能力、意愿或其他原因，在多子女家庭中选出最佳人选的几率并不高，导致越来越多的家族年轻成员不愿意参与家业管理而做出其他选择，这种打破传统的做法正渐渐成为趋势。
对于那些保持家族控股但并非由家族内部成员管理的企业，其未来将取决于多重因素，包括家族成员之间的紧密程度、家族与非家族成员的管理人（职业经理人）之间的信任和交流、家族成员对企业的了解和热爱程度，以及企业、家庭和个人利益如何平衡等。
倘若企业治理平台不够完善，或因多方之间沟通不够充分，决策过程欠缺透明度，问题便由此产生。如：企业盈利后的利润分配问题、投资再生产问题等，如果诸方意见不合则导致冲突产生。此外，某些家族成员也可能对职业经理人心怀不满，认为他们不恰当地“瓜分”了家族的经营成果。
除此之外，其他情形同样可能引发未来冲突。如未在企业任职的家族成员，同样分得了父母的资产，甚至有可能超过已在企业任职的家族成员，这样可能引发后者的不满情绪。部分开明的企业主认为，家业资产应由全部家庭成员集体持有，这有利于拓宽家业的未来发展机会，既满足不同成员希望打理家业的意愿，还为下一代提供了自立门户的机会。
实际上，家族和家业是紧密相连的，一方如果发生了变化便会对另一方产生影响。假如将某个家庭成员排除获得所有权之外，实际上就等同于剥夺了他的继承权，不再将其视为家族中的一分子。因此，给予每一位家族成员“面子”和尊重家族传统至关重要。
内在风险：
1.出现个人利益高于集体利益的可能，譬如说父母过于看重对子女的一视同仁，但实际上却对他们未能公平对待；
2.对于那些不在企业内部任职的家族成员过于容忍和财务上的“额外”支持。
建议方法：
1.清晰界定出企业所有人担当的不同角色；
2.明确传承计划和资产分配的规则和预防措施；
3.鼓励家族成员定期举行会议商讨。
趋势五：共同的价值观
家族企业在聘请外部专业人士加入时，更加看重双方共同的价值观
通常情况下，家族企业在聘请非家族成员出任高级职位时，不仅会考虑其品德和工作能力，更希望了解其价值观和“处世哲学”。在这种意识的支配下，那些价值观相左或无法适应家族文化的非家族成员是难以在企业长期留任的。
职业经理人进入家族企业后，首先要了解的是企业文化价值观。因为这些文化往往是凝聚企业的张力，更是企业独有的特质符号。但是，识别这些文化通常是知易行难，尤其是当企业已经传承到第二代甚至是第三代时，家族成员所秉持的价值观可能会演变得含糊不清，过于理想化、口号化，甚至是相互矛盾，以致很难向外人交代清楚。
华人家庭一般不会正式地讨论内部价值观，除了因为“长幼有序、论资排辈、和为贵”等根深蒂固的儒家思想外，也有顾全大局和维护面子的原因。随着时代的进步和企业发展中的诸多障碍（如：核心员工的流失），许多企业主已经开始反思，家族是否需要明确对外阐述价值观。
如何向家族和非家族成员解释和传达价值观呢？其实识别这些冠冕堂皇的内容并不难，但是倘若实际了解其真正的内容却不是易事。教育和分享则是最有效的方法。家族事迹、家业发展轨迹、所遇到的经营挑战等可以触动他们的心灵，让家庭成员有机会分享家族的奇闻轶事。
潜在的风险：
1.成员之间各自所持有的价值观不同，对家族整体的价值又缺乏了解，容易引发混乱；
2.非家族成员因不理解或不认同家族的价值观而引发不满情绪，以致可能做出损害家族及企业声誉的行为；
3.对某些做出违背价值观行为的家族成员未采取行动批评和纠正。
建议方法：
1.确保家族能够清晰表达价值观；
2.根据不同时期的情况变化相应地完善价值观；
3.确保在聘用职业经理人过程中，能够有效确定候选人与家族具有趋同的价值观，并让其意识到其作用的重要性。
趋势六：女性家族成员的成长
女性正成为家族事业成长中不可忽视的力量
当今越来越多的女性成员接受高等教育，其中很多人已经在专业领域、学术研究和政坛上出类拔萃。但在华人的世界观里，传统上权力依然集中在男性成员手中，这也是董事会中女性为何寥寥无几的原因。
由于国内的计划生育政策已经施行了30余年，当企业主的下一代成员中没有男性可接任时，年轻的女性成员自然被推到了前台。刘畅、宗馥莉、杨惠妍便是其中代表。
尽管如此，但在有些家族企业中，即使一名女性成员已经担任企业的高级职位，但当其兄弟加入企业后，该名女性很有可能自动或被要求放弃原有职位，甚至是离开公司。
相比较于男性成员，在维护家族价值、缓和内部矛盾、投资理财等方面，女性成员有着得天独厚的优势，在现实中发挥着重要的角色。
然而，由于性别上的差异，女性的个人选择同样成为接班人选的内在障碍。很多女性基于婚后家庭、子女培育和个人兴趣方面的考虑，而最终没有加入家族企业中来。对此，很多企业主已经有所察觉，并做出了相应的妥协或调整，在企业内部为她们营造更为宽松灵活的就职环境，让更多女性能够在家庭和事业中谋取平衡。
总之，无论是企业还是女性成员自身遇到何种障碍，只要她们具备一定的管理技能和加入意愿，企业主就应该创造条件给予满足，积极鼓励她们参与，在沟通和决策过程中保持开放态度非常重要。
内在风险：
1.未意识到女性成员的综合力量；
2.固执地偏好男性成员参与企业，而忽视女性的意愿；
3.未能给予公平的培养和晋升机会，导致女性成员流失。
建议方法：
1.鼓励女性成员积极参与家业管理，并给予公平对待；
2.研究不同的方式吸引女性成员加入，有创意地调整企业运作并配合女性的实际情况；
3.确保女性享有晋升成长机会，并为其家庭提供必要的帮助。
趋势七：财富规划
投资理财成为热点，成为家业发展的重要补充，并担负着传承重任
当企业遭遇经营挫折，或企业主不看好未来实业类资产的预期收益，或感到身心厌倦时，他们当中越来越多的人开始思考如何通过其他方式进行财富创造。最近几年，我陆续参加了某些投资机构峰会，深刻体会到目前高净值家族对于投资理财的热衷程度。
“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。”这是我们听到最多的、朴实的投资心得。随着国内私募基金和投资理财机构的增多，为家族企业提供了更多的投资机会。他们所面对的选择不只是传统意义上的买铺、买楼、买股票和期货，而是更上了一层楼，天使投资、资产配置、基金信托，等等。
流动性的财富是需要管理的，部分家族选择委托专业机构（如家族办公室）管理财务，同时由下一代人管理和守护上一代人所创造的财富的现象日渐普遍。随着更多的财富趋于流动性，在不同利润率面前，有些家族已经开始反思是否坚守本业，或是考虑新的事业方向。
内在风险：
1.缺乏长期战略性的财务规划；
2.投资失误导致损失。
建议方法：
1.制定财富管理策略，确保个人与企业的需求，在风险与回报中取得平衡；
2.寻求外部专业机构辅导。
趋势八：无形资产的传承
无形资产的传承难度大于有形财富
我们通常把家族精神、家族影响力、政商关系、社会人脉等统称为无形资产，而现金、地产、债权、股权、股票等可触摸到的资产称之为有形财富，两者同为传承内容。我已经不止一次听到年轻人认为接手无形资产有相当的难度。
家族里的年轻人除了花费长时间与员工、客户、供应商、投资机构建立情感和发展商业合作之外，同样要致力于与政府和社会建立良好的互动关系，这些关系对企业的未来发挥着积极意义，更代表着家族企业的权力基础。
尽可能地将无形资产转移给下一代，对于维护家族企业的独特身份至关重要，但如何移交则考验着上代人的智慧。无论如何，他们不愿意看到那些花费了大量精力建立起来的无形资产传递到家族外成员。
相当数量的子女都有海外读书经历，他们回到家族企业后，通常很容易接手有形财富，但面对无形资产则表现出诸多不适应性，对无形资产的“价值”估量不足。同时，无形资产中的部分内容也处于变动中，间接提高了传承难度。
内在风险：
1.年轻的家族成员对企业的长期规划和无形资产所发挥的作用缺乏足够的认识；
2.因缺乏明确的传承规划而得不到相关外部力量的支持和理解；
3.移交不良或前后衔接上的风险。
建议：
1.确保下一代充分认识到无形资产的重要性；
2.在建立某些重要关系时，尽可能鼓励年轻人参与其中；
3.鼓励下一代加入尽可能多的行业商会和组织。
