一位老员工被一家企业解雇了，因为他的脾气非常火暴，竟然先后3次动手打过刚进入公司不久的新员工。这位老员工被开除后，很快被一位年轻的管理者聘请了；一位营销人员被一家公司解雇了，因为他连续3个月没有推销出去一件产品。这位营销人员被开除后，很快又被这管理者聘请了过去；一位市场总监被一家公司解雇了，因为他在短短的一年内，私吞了公司5万美元资金。这位市场总监被开除后，同样被那位年轻的管理者聘请了；一位软件工程师被一家公司解雇了。因为他在3年时间里没有开发出任何成果。这位工程师被开除后，在很短的时间内同样接到那位管理者寄来的聘请函。
“那些家伙会把你的公司拖垮的！”有人这样好意地提醒那位年轻的管理者，更有不少竞争对手甚至做好了看好戏的准备，他们无不幸灾乐祸地认为那位年轻的管理者是在“自掘坟墓”。但那位管理者不仅没有把他们的话当成一回事，反而还继续聘请一些被别人解雇的基层管理者和员工。一时间，他的这家小小的计算机公司被人们讥笑成是“垃圾站”，因为他热衷“收集”被别人踢出来的“垃圾”。然而，人们没有想到的是，那位年轻的管理者在把他们聘请回来以后，根据他们各自所长作了一些相应的工作调整，几年后，公司不但没有被他们拖垮，反而取得了迅猛的发展。而那些被原先的公司或企业认为是“垃圾”的人，来到那家小公司后，不仅没有一个人“旧病复发”，反而每个人都为公司的发展做出了巨大的贡献。
“这简直太不可思议了！”一次，那位辞退软件工程师的管理者惊讶地问他，“您能告诉我那位扶不起的工程师现在都为您做些什么吗？”“他现在是我的市场推广总监和培训讲师。虽然他欠缺开发软件的才能，但是他对于计算机的使用和功能介绍却无比精通，他能据此精确地掌握顾客的需求并且推荐相应的产品。同时，我让他在公司内部培训班里将这些知识传授给其他销售人员，从而使越来越多的销售人员拥有了更多的产品知识，而这对于产品的销售无疑是非常关键的。”年轻的管理者停顿了一下继续说，“这个世界没有完美的人，也没有全才，但是他们总有一部分是最优秀的，而我用的，就是他们最优秀的那一部分！”
管理者都承认，企业的业绩很大程度上取决于老员工的表现，因此如何留住并安排好组织内的老员工已经成为一个非常重要的管理问题。尽管有的管理者采取了各种方法，但结果却经常差强人意。究其原因，有些管理者并不是真的清楚谁是关键员工。如果管理者不能清楚地界定关键员工，那又怎么管理呢？
如何留住这些老员工呢？从我们所知道的方法来看，有年薪制、长期人才合同、职位晋升等。认真思考这些方法，我们不难发现，这些方法的假设是只要这些人在企业中，他们就能够为企业的业绩提供贡献。而这些人一旦离开组织，企业就无法正常运转，甚至会出现重大的危机，因此，管理者使用各种方法来留住这些老员工。
根据一家人力资源网站的调查显示：60%受调查的老员工有跳槽的念头，其中“积累经验，跳到更好的地方”和“学习更多东西”居跳槽原因的前两位，分别占调查总人数的42%和40%。当然，想跳槽的老员工中，有的为高薪，也有的为职位、发展或环境，这其中不乏企业的精英骨干，抑或潜在的核心员工。如果企业花费大量时间和精力培养起来的大量优秀老员工，纷纷选择跳槽，那么对于企业来说，必然是巨大的损失，其实如何留住老员工是每个企业的重要任务之一，管理者应当加以重视。我们不妨借鉴一些成功留住老员工的公司的“内部跳槽制”，不仅可以留住老员工，还可以把老员工放在最合适的地位。
一天晚上，海纳东方电子公司的一位管理者按照惯例，走进员工餐厅与一些老员工一起就餐、聊天，他多年来一直保持着这个习惯。他忽然发现一个老员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭。于是，这位管理者就主动坐到这个员工对面，与他攀谈起来。几杯酒下肚，这个老员工终于开口了：“我毕业于清华大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入海纳东方之前，我对公司崇拜得发狂。当时，我认为选择进入公司工作，是我一生最佳的选择。但是，现在才发现，我不是在为公司工作，而是在为主任干活。更可悲的是，我自己的一些发明与改进，主任不仅不支持，不解释，还挖苦我、嘲讽我，说我有野心。我十分泄气，心灰意冷。这就是海纳东方电子公司？这就是我要的海纳东方电子公司？我居然放弃了那份优厚待遇的工作来到这种地方！”
这番话让管理者十分震惊，于是，他向公司高层提出建议，一项新的劳动人事制度在海纳东方电子公司诞生了。公司每周出版一次内部小报，刊登各事业部、研究所、生产车间等用人部门的“招聘广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年就让老员工调换一次工作，主动地给他们施展才能的机会。实现这项制度以后，每年有近200人“跳槽”到自己更感兴趣、更能发挥自己特长和创造力的工作岗位上。
美国管理学会主席劳伦斯·艾帕雷讲过一句话：“管理不是管物，而是开发人才。”一个管理者的责任，就是按照老员工不同的长处和特点，量才适用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会的条件，使人尽其才，才尽其用。任何一个显赫的家庭，任何一个卓越的团体，都不会只是因为有一个优秀的管理者，在他的身后往往有一个优秀的团队在支持他。与其独木难支，不如为员工营造尽可能宽松的发展环境，特别是那些老员工，给“英雄”以用武之地，让他们尽展才华，才更能相得益彰。
给老员工松绑
梦想唐朝公司的“集思广益”方案的实施，使得管理者与员工之间形成了良好的合作关系：公司的所有老员工都受到平等的对待，在公司内形成了上下沟通的开放环境，每个人都有机会献计献策。从各级主管到区域经理，每月都会有两三天在各分公司视察，了解情况，听取老员工的意见。公司定期召开员工座谈会，记录下每个老员工的具体建议，对于提出合理建议的老员工，公司会给予表扬和奖励，奖励的额度根据建议实施后给公司带来的收益额度而定。通过实施“集思广益”方案，公司获得的收益是投入的八倍。这无疑证明，方案取得了巨大成功。
这个案例给管理者的启示是要解放员工，广开言路，老员工一旦受到信任与重视，常常会为企业发展提出好建议。当管理者给了老员工自由和责任去思考和讨论解决问题的方案时，他们一定是非常优秀，甚至是卓越的。他们对问题的认识、了解深度、全面性，往往让管理者惊叹。
在一家歌舞厅内，乐队弹奏着愉快的旋律。在一阵阵哄笑声中，盖茨被一群小伙子们拥上了台。“喂，盖茨，唱一曲《姑娘，我心中的月亮》。”一位年轻的姑娘正向他挥手。随着乐曲的终止，这帮年轻人一窝蜂地涌向盖茨，把他高举在人群之上。比尔·盖茨是他们的老板，这是他们周末经常举行的集团活动中的一种：青年派对。
“我们有许多年轻的姑娘和小伙子，他们需要交朋友、玩耍，还可能招惹是非，这些都是难免的，但是让他们永远充满活力，充满朝气，让他们更好地发挥创造力，这才是最重要的。”盖茨说。
微软公司高级技术官詹姆士·贵是数据传输界的天才。盖茨安排他到波士顿微软研究院工作。詹姆士·贵个性很强，不愿离开硅谷，盖茨就索性在硅谷盖了一栋很别致的小楼，专门在硅谷成立了一个小型的微软研究中心。盖茨靠这种办法为微软聚集了大批人才。
仅仅把员工当作赚钱工具是与中国浓厚的人文环境格格不入的。老员工的才华是被激发和利用出来的，这需要一种良好的、以赏识为导向的文化和相应的机制。我们要造就鼓励思考，鼓励自主、承担责任的机制和环境。并非没有人才，通常是没有给予人才发挥的机会、空间，没有鼓励人才参与的氛围，很多时候企业不在乎老员工有何见解，因为管理者先入为主，自以为有很多天才般的好想法，所以，管理者只需要老员工聆听、执行就可以了。
一家味精公司的管理者为了增加味精的销售量，恳请全体老员工每人提出一个方案，经采纳者将获得一笔奖金。于是，有人建议增加销售网，有人提议改变包装，还有人提出加强广告宣传的力度，最后老板选取的是一位女工的“高招”——要公司把装味精的瓶口上的小洞的直径放大两倍。这个女工的点子是在家中用餐时无意间想出来的。原来，她一直为想不出任何方案而伤脑筋，有一天在家中喝汤时，顺手拿起桌上的一瓶胡椒粉向汤里倒，却因瓶口上的小洞受潮塞住而倒不出来，她拿起一根牙签清理小洞的胡椒粉渣时，灵光一现，想出了这个绝妙的“高招”。
类似的事情还发生在美国的高露洁牙膏公司。该公司曾经公开向老员工征求方案：无论什么人，只要想出使牙膏销路大增的方案，将获得1万美元的奖金。在众多应征函中，最后的得奖者只有短短的两行字：“简单极了，只要把牙膏管口放大50％，这样一来，消费者每天早晚匆忙中挤牙膏时，就会多挤出一半，销路自然大增。”
一位成功的企业管理者曾经说过这样一段话：“当你是一个员工时，你的成功只与自己有关；当你是一位管理者的时候，你的成功与员工有关。”一个部门或一个企业，都像是一艘行驶在商海上的船，管理者好比是“船长”，其员工好比是“水手”，这艘船能够安然行使，率先抵达，这当然是船长的成功，但更确切地说，是在船长带领下，“水手”们的共同成功。船长成功的前提是船员的成功。
