年收入88亿美元的Oracle公司是领先的电子商务解决方案供应商，也是全球第二大软件公司，在全世界145个国家为客户提供数据库系统、工具、应用产品以及相关的咨询、培训和支持服务。如果IBM公司相比，鲸鱼，IT产业， 那么Oracle就是有一条大鲨鱼，这是善于积极进攻， 令微软对它也要有所忌惮。而在内部的管理上，Oracle所奉行的策略也是超前于行业，没有哪家公司能像Oracle公司这样敢于让员工承担重任。在甲骨文公司，您有责任创造平等的机会。一位在Data General当现场业务代表跳槽到Oracle公司的女性是这样说的：“我一到Oracle公司，是一个非常重要的责任，要负责一大堆各种各样的事情。我影响了产品的方向，筹划业务范围内的所有行销策略，外出时还不停地打业务电话，而且还要负责许多产品的上市。我是有很多不同的立场，和拉里谈工作从来就没有超过两个人，有这么多机会和高层领导工作是让人难以置信的。”
员工有一个明确的人生目标，在认同公司文化理念的的基础上，不断融合，在公司这个平台上不断努力不断实现人生目标，公司也因为员工个人价值的逐步实现得以长足发展，这是一个良性循环的过程。
在一家公司，即使是一线员工，只要肯努力，也会有晋升的机会。企业的人力资源应该有一套公正、公开的内部晋升机制。当某个部门需要增加人员时，会先在所有员工看得到地方张贴公告，说明需求的岗位及技术要求。每一名员工都可以报名，经部门主管面试合格后即可晋升到更好的岗位去工作。
1998年1月开业的大昌隆，是贵阳市第一家民营超市。如今年销售额近3亿元，员工1000余人，成为本土大型超市的领跑者。正因如此，大昌隆培养了贵州最早最多的超市管理人才。“大昌隆几乎成为向各家后来者输送人才的‘黄埔军校’。”
邹家宝是大昌隆仓储式购物有限公司的一位普通员工，1个多月前多了一件喜事：由主管晋升为部门经理助理。
从贵州工业大学完成金融专业大专课程之后，他通过大昌隆的招聘，成为这家企业的员工。由于工作努力，仅仅两年的功夫，小邹从普通员工晋升为部门经理助理。他之所以能迅速成长，全在于大昌隆提供了透明度很高、目标明确的“晋升渠道”，这就是“资深员工评定”制。从三级资深员工——二级资深员工——一级资深员工——主管——部门经理助理——部门经理。“每一级，只要做得好，你都有机会。”公司人力资源部副经理夏虹说。
总店非食品部经理于云霞来大昌隆已7年，从收银员到主管，直至部门经理，每一步都踏踏实实地走过。肖树平2004年毕业于贵阳商业学校，当时分在清洁用品组当理货员，今年就评上三级资深员工。“大昌隆的人才‘晋升渠道’很畅通，让人有奔头。”邹家宝对此很认同。他就是从卖场清洁用品组的一名理货员起步的。今年7月，大昌隆晋升了一批资深员工，其中，总店12名，分别是三级资深员工11人，二级资深员工1人。下属25家便利店有10人晋升为资深员工。
这些员工都经过严格的考评，平时工作表现占比60%、理论考试占比20%、完成带新员工任务占比20%。
不错的工资待遇、完善的晋升空间无疑是吸引员工的先决条件，为员工提供晋升机会是留住员工的最好做法，应而该厂专门成立了培训部，给员工充分发挥才能的机会。其实员工很简单，只要做的开心，公司有前途，有发展，相信他们都会考虑留下的。
实践证明，这些做法起到了非常良好的作用，对人才的强烈关注使得企业在吸引和留用人才方面处于优势地位，员工的敬业度得分高达75%，而在其他参选公司只有50%。而且，公司的高绩效员工的流失率也更低，最佳的公司62%的员工“几乎从来没有考虑过离开这里到别的公司工作”，63%的员工则认为“未来职业发展机会很好”。
以人为本的人才培养理念
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“员工素质低不是你的责任，但不能提高员工的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训员工是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：“客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨：“我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么‘以人为本’，我怎么没觉得？纯粹是骗人！”
企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。
？？？？就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。
？？？ 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
？？？ 海豚式升迁，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
？？？ 有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
？？？ 届满要轮流，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
