继续教育是什么？为什么要施行继续教育？前面已经详述过了。那么，只要主管人员想做，就立刻可以实行继续教育了吗？这是不可能的。大家都知道培养人才的两条途径，是继续教育和员工本身的自我启发。可是，实行以后效果并不很好，这是什么原因呢？是忽略了实行继续教育所不可或缺少的基本条件。必须将这些条件与日常行动结合，继续教育才有成功的可能。
在工作的过程中，我们可以靠学习来增加知识与技能，因此可以说工作场所就是教室，每一件工作就是一本活的教科书。这种教室与教科书对我们来讲，含有无穷尽的意味。我们为什么能从日常工作的体验中学到东西呢？因为，工作场所有很多值得我们学习的工作。这些工作都需要我们去判断、决定，或者解决问题；而且工作本身也可以充当我们的研究室，让我们运用知识与技能来实验，或是做知识与技能适用结果的评价。
另一个原因是，很多工作都必须与他人沟通。沟通的对象很多，上司、同事、员工、其它部门的人、顾客、卫星公司、政府机关、学校、同行等，不胜枚举，而在这些人际关系之中，学习的机会是无限的，老师也处处可见。孔子曰：三人行，必有我师。我们必须先有这种想法、这种意识，才能从日常工作的生活中学习东西。
于是做主管的，必须给员工创造锻炼的机会。换句话说，将权限委让员工，因为责任可以使员工成长。
可是，当主管要将权限委让给员工的时候，往往会产生一种矛盾心理。一方面是将权限委让给员工后，怕他经验不足而遭到失败；又害怕他表现太好，成绩显者而影响自己的声誉。此外，对职权的留恋，也是因素之一。它毕竟是自己掌握多年的东西，一旦要放手，难免有些不乐意。各种心理上的障碍很多。因此，权限的委让，虽然在理论上行得通，实际上却问题丛生。可是，要施行有效的教育，这个困难是非克服不可的。给员工多少工作，就应该委以与工作相匹配的权限，使他在细节处不必事事请示，自始至终能自由裁决、独立处理。这样他才会有信心，且主动积极地去从事工作。
独裁式的命令指挥，员工是不会心服的，一味地盲从，更是无法实现继续教育。最重要的是，让员工能心甘情愿地接受主管的命令。而要他们乐意接受，就必须让他们知道命令的真意和工作的内容，因此，让员工参与计划，也成为一个重要的步骤。
将工作分配给某一个员工之前，要让他参与计划，发表意见。这样他才会有参与感，觉得自己的经验、意见或知识受到了重视，于是为了完成目标，会自动而积极地去工作。他会对自己说：这件工作不是他人命令我做的，是我认为自己该做的。因此在和谐的气氛中，一种自动自发、积极进取的体制，便由此而确立了。
分配了工作，就必须先互相沟通。这种沟通的目的，是给予员工工作上应注意事项的重点指导，并听取员工对工作的意见或建议。在这里特别要注意的是，一定要双向地互相沟通，不要演变成主管单方面地训话。
沟通的方法很多，不过，员工迫切想知道的，就是自己现在的状况，或所完成的业绩，而答应他们的要求，也算是沟通的一种。
可是，很多主管为了怕麻烦，而有意逃避这种沟通，这是大错特错的做法。严格地说，是自己杜塞管理的通道，失去指导员工的大好机会。其实这种沟通就是继续教育的重点，也是日常管理不可缺少的条件。
要员工成长，必须先造成成长的环境。第一，要让员工知道主管是信任他的。这种被信任的感受愈深刻，继续教育的成功率就愈高。
第二，主管与员工之间不要有隔阂，必须造成员工有什么意见，有什么困难，都敢向主管反映的事实。
主管人员的权力或地位，对于与员工的互相信赖关系的形成，丝毫没有帮助，最重要的是主管人员平常的作风和态度。事实上，不信任员工的主管，已经失去了做主管的资格。工作是创造团体、培养团体的教师，这句话含有深奥的道理；而主管对工作的分配方法，与团体的构成有密切的关系。
川喜田教授曾经说过：在进行日常工作的过程中，员工会感觉到‘我在成长中、充实中，在做人方面也在进步中’。再者，他们还认为‘我在做值得做的重要工作。为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做’。这是形成团体的重要条件。不是集合几个人就可叫做团体的。主管对工作的分配、对工作的指示，都能使每一个员工产生上述的想法，才能造成真正的团体的优良风气。
在真正的团体中，主管要明确地指出工作目标，鼓动员工对工作的信心；员工则要发挥团体的力量，共同努力完成业务目标，在这样的团体中，每一个人为了自己的目标，也是团体的目标，才能确信自己在充实中、成长中。
因此，团体的构成，不是消极地维持员工之间的和睦，应该一方面为培养具有活力的员工而实行再教育，另一方面使它变成能如期完成工作，且有活力而积极进取的团体。
由于员工的经验、知识、技能及担任的业务各不相同，所以在实行教育的期间，要测验他们到底进步多少、成果如何，必有一个客观且公正的标准；缺少这个训练标准，就不能做正确地判断与评价。
企业要靠教育来培养工作的能手，所以，应该以工作为发展中心；而教育是以贯彻工作为中心做为第一要件。那么，什么是工作的能手？用什么标准来判断？首先，应将现有的工作的能手所具备的条件一一列举出来，然后召集这些工作的能手来做广泛地讨论。经过取舍选择之后，训练标准就制订完成了。
对训练标准的制订，多数主管会提出种种理由来反对，比如工人的新陈代谢快，产品时常改变，时间上的不允许，恐怕浪费太多等。其实从时间和经费这个观点来看，在变化愈激烈的工厂中，愈能拟订训练标准。它不仅不是浪费，而且变化愈大愈需要训练标准。用合理的测量器来测量教育的施行效果，是刻不容缓的。
与员工共同来拟订训练标准，用这个标准来测量日常工作，才能合理且有计划地训练员工。
自松下电器公司实施依据目标的教育的措施以来，已经过了二年，现在，第三期正在进行中。从过去引入这类方法的经验来看，今年是最重要的一年，说不定计划会无疾而终。
依据目标的教育只是刚开始施行，虽然只有短短的三期，但是，效果显现出来了。教育是百年大计，短时间是无法看到成效的，但我们的教育却打破了旧有的观念。
过去在不公开的原则下，单凭主管好恶而评分的考绩，现在却由主管与员工双方根据业务目标，公开做公平的评价。也就是说，员工有生以来第一次给自己评分（自我评估），同时也知道了多年以来亟欲知道的上司对我的看法。
这两件事对员工的影响很大，这由他们认真填写业务目标制订及评价表中的自我评估栏就可以获得证明。自我启发也是一样。由于教育的实行，员工有生以来第一次为业务目标的完成，必须选择自我启发的主题；也领悟了把自己锻练成为一个能干的人，应该如何地去做。
由于他们能自动地制定具体的业务目标，因此成果的评价也能客观而具体地进行。结果不仅工作能力提高了，而且目标也都能圆满达成。
这个事实也可以证明，主管与员工为考绩（评价）所做的沟通，是促进员工成长的重要因素。
在主管方面也出现了这种变化，他们所写的员工指导计划，开始的时候都是抽象而不着边际的，最近变得具体而详细。例如这个人可以做为厂长的候补人选，给予各方面的重点训练。这种具体明确的训练，就是教育，对他们的精神鼓舞作用非常大。
主管人员的这种变化倾向，是正确掌握员工的结果。换句话说，是变成能设法满足员工要求的主管，这是教育计划所期待的，它却很快就产生了。例如：
某事业处的一个老资格的技术课长，多年来一直采取成果第一的严格管理。最近拟定一份三五年后的课内组织图表。这个组织图是根据公正的员工评价，预定将来将A调升为B股的主任，原主任调升为课长，对每一个员工都有详细而具体的培养计划。另一方面，根据现在的组织图上需要特别注意的人物，则用红笔做上记号，给予特别的指导，或调到适合他个性能力的地方。
现在他们上下一致为了这未来组织的实现，积极推行教育计划。
这个课长认为员工平常就要教育，所以实行一种独创的方法。他征求上司的同意后，设计一种越级报告的方式。因此，表现能力提高了，员工和自己都能更上一层楼。主管的指导而有显著的教育成果。有了这样的管理，松下电器公司充满活力的风气才能维持。
某事业部的制造单位第一线的班长，将事业部所定的营运方针及厂长所订的制造方针，先让员工充分了解后，再指出自己工作单位的业务目标，要员工仔细考虑，为了完成这个目标应该怎么做？同时也让他们以工作小组为单位，能自主地选定目标。
其中有一个小组的做法很积极，值得借鉴。他们的口号是：共同决定，共同遵守；为了自己的成长，为了工厂的发展。为了完成目标，他们选择了与工作有直接关系的主题，并且自动举办讲习会。讲习的时间是下班后的二小时，出席率达到百分之百。追究其原因，就是让他们能自主选定目标的缘故。
有一个小组为了互相启发，尽量避免个人的行动，完全是以团体活动的方式来进行。每个月除了召开一次以上的会议外，还参加教育活动、单位小组大会、全国或地区大会等，积极展开活泼的自主活动。
最近松下电器公司毅然决定人事管理制度（升迁、升格）要与继续教育训练计划互相配合。
教育计划，最初纯粹是以技术人员为对象的一种人才培养计划，与人事制度完全无关。
在技术日新月异的今天，高度技术人才的培养是刻不容缓的事情，而教育与人事制度的结合，正是经营上的一大革新，在人才培养上又迈出了一大步。
松下公司创业以来，松下会长与各级主管，不断提出有关培养人才的指示。新的教育员工训练就是最能适合这种要求的管理方法。
从此以后，每期主管人员与员工共同活用的业务目标选定表及业务目标设定及评价表所记载的内容，就是工作成果，也是员工训练成绩。这些都是经过主管与员工沟通后决定的，是客观的，所以也可以做为上司考选人才的基本资料，这是继续教育的成效之一。
新的教育制度是与人事制度联系的，因此，对将来的发展，扮演更重要的角色。
继续教育的前途是光明的，可是，刚刚被施行，还留有很多旧时代的残滓，等待着我们去清理，也等待着我们去创造更新的工具。
为了促进新教育制度的成功，主管人员必须先了解松下电器公司的经营基本方针以及蕴藏的那种有活力的风气。全体员工都在这种风气中工作，一方面用工作成果来报答公司，一方面努力求自己的进步。
在松下电器公司来讲，要依据目标的教育第二阶段成功，也不是简单的事。为了要成功就必须从了解风气着手，主管人员了解公司的风气，无论什么时候都是不可缺少的。松下先生认为在公司实行新的教育活动现在才开始，于是重新鼓起斗志，无论遇到多大的困难，都绝不能半途而废。只有前进再前进，它是没有年限的，可以说任重道远。为了顺利推行继续教育，为了获得主管人员的全面协助，只有不厌其烦地巡回访问各主管人员，做到个别或集体的沟通。主管人员不但不会拒绝，而且会举双手欢迎的。经过再三的沟通，他们就会了解，也会提高实行继续教育的意义。这一层如果无法突破，那么，松下电器公司的发展就绝对没有希望了。
对于擢拔人才，松下有其自己的原则：擢拔人才，要考虑综合实力，看其能否胜任；同时，也要有些超前的意识。对于年轻人的提拔，不仅要升迁职位，而且还应该给予支持，帮他建立威信。
用人最难，就连经营之神松下幸之助也有此一叹，可见用人之难。但要成就一番事业，独力难撑，还非要有人帮助不可。如此，也就只有知难而上了。
用人有许多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什么要领呢？
松下用人的一个基本原则是适才适用，即不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量，以决定升降。松下认为，这也应该是提拔人才的准则。
但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。
