当企业有了目标和愿景后，当授权经营的“道”修炼好了以后，如何跟“术”结合在一起呢？这就需要有被授权人。只有当被授权人将事情落实下去，企业的价值观、使命和愿景才能落地生根。因而，如何选择合适的被授权人就成了很多企业领导最头疼的问题，却又是企业最重要的问题。被授权人的问题一旦得到解决，企业的很多问题也可以迎刃而解。
在经营过程中，企业领导选择和确定合适的被授权人包括四个步骤：选人、育人、用人和留人。
一、选人
松下幸之助说：“松下不是资本的组合，而是员工智慧的组合；松下公司不是靠总经理经营，不是仅仅靠干部经营，而是靠全体员工的智慧经营。”可见，松下公司对人才的重视。
选人是企业领导在授权经营过程中首先要做的事，选择人才几乎等于在做设计工作，就如一位画家要仔细选择色彩和线条，以使画面的色彩更丰富一样。那么，企业领导该如何选择人才呢？
（一）价值观是最好的招聘官
价值观是企业文化的核心。企业为了选择合适的被授权人，一定要具备优秀的价值观。但是，很多企业都没有把自己的价值观提炼出来，在选择人才时，它们往往找不到评判的标准。
其实，价值观是最好的招聘官。当企业确定了优秀的价值观，并将此向社会传播时，就能吸引一批和企业价值观一致的人才。我有一次在武汉，遇到一名华为的员工。我询问他去华为工作的原因，他告诉我，他就是看了《华为基本法》，觉得华为的价值观在一定程度上契合了自己的价值观，所以才决定去华为工作。
与其说企业是在招聘人才，还不如说是在招聘价值观。当将价值观作为选人标准时，企业可以招聘到一批契合企业价值观的人才。
松下电器在招聘人才时，有一个70%法则。松下电器较为偏好70分左右的中上等人才，这与松下电器的发展史有关。
在松下电器创立之初，由于名气不大，它只能招聘到被三井、住友、三菱等大企业拒绝的中上等人才。而松下幸之助认为，他的事业之所以能迅速壮大，就与这些中上等人才有关。
松下幸之助还总结了70分人才的好处：首先，他们因为才能不够突出，通常都知道自己有很大的提升空间，有进步的意愿，所以可塑性较强。其次，他们知道自己本身不拔尖，需要借助其他人的力量，所以更容易融入团队。再次，他们有追逐顶尖者的动力，希望获得成长。最后，他们认为是企业培养了自己，对企业心存感激之情，所以更珍惜工作机会，更加忠于企业。
据我观察，优秀的企业在人才招聘上通常会花费很长时间。在一些企业领导眼中，招聘比培训更重要。但是，很多企业往往在招聘方面做得比较草率，它们不求合适但求最好，经常出现高学历低能力、高学历低职位的情况，不仅浪费了人才资源，还导致彼此处于痛苦中。所以，在招聘人才时，我建议，企业千万不可贪最好，合适最重要。
（二）确立选人标准
我认为，授权经营就是要选择合适的被授权人，选择能承载和传递企业基因的人，将企业的价值观、使命和愿景授予他。IBM选择未来领导人的核心特质是“对事业的热忱”，其高级副总裁麦云迪曾说过：“作为IBM员工，必须热爱自己的事业，你要感觉你的事业和你这个人是密不可分的，我们经常说你要有‘蓝色的血管’。”
选择人才的标准很多。我认为，主要可以从德、智、能三个方面出发，还可以综合考虑其他因素。对于一个有文化、有战略的企业来说，德、智比能更重要，选拔管理者更是如此。我们看看松下幸之助是如何选择合适的被授权人的。
松下幸之助在选择人才时首先重视品德，他认为品德重于才能。在一次招聘中，松下幸之助拒绝了一名名牌大学的毕业生而选择了一名自考生，他解释说：“我想培养一名销售经理，俩人都不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠于我们公司。”在他看来，衷诚比能力更重要。
其次是智。在选择人才时，松下幸之助会先了解被授权人的使命感和责任感，然后选择有目标感和主动性的人。
另外是能。松下幸之助认为，个人具有巨大的潜力和可塑性，才能是可以培养的。而“能”的评价标准即一个人的悟性、学习力、抗挫力和团队协作能力。
在下文中，我将从德、智、能及其他等四方面阐述企业领导应该如何选择合适的被授权人。
1.德
德反映的是一个人的价值观，即他把什么放在第一位、他活着是为了什么。德的问题是个人也是企业的安身立命之本。企业领导在选择合适的被授权人时，要重德，包括了解被授权人的孝心、诚信、谦和等品质。
（1）孝心
一个人如果不爱自己的父母，没有孝心，他能把企业交代的事情做好吗？浙江华立集团有一个这样的规定，中层干部被提拔了以后，如果企业发现他不孝顺父母，他将会被降职。
（2）诚信
人无信不立。对于企业来讲，诚信是非常重要的。但是，现代社会存在很多不诚信的现象。“出来混，早晚是要还的”，当一些人为了获取更大的利益而忽视了诚信时，最终也会为此付出沉痛的代价。
做生意赚取的不是利益，而是人心。当诚信出现问题时，无论企业领导如何解释，员工不会相信，客户也不会相信。我看过很多因失去诚信而出问题的企业，即使那些企业规模很大，曾经的社会影响力很强，最终也只能轰然倒闭。为了利益而破坏诚信，只能获得短期的利益，长此以往，企业一定会出问题。
美国一家著名的企业在芝加哥设立了一个培训基地，那里的员工非常优秀，企业每年会拿出5亿元投资这个培训基地。起初培训基地的这些员工只是做审计工作，后来，他们发现做培训赚钱更快，于是就投身培训行业。为了获取利益，他们给一些公司做假账，最后他们的行为暴露，该培训基地也被迫关闭。
诚信是办企业的根本。企业领导在选择合适的被授权人时，一定要注意考察被授权人的诚信问题。
（3）真实
一个人负责任的起点是对自己负责，而真实是对自己负责的重要保障。真实的人才能客观地评价自己、发现自己的优劣势，才会理性地规划自己的成长和工作，才不会被欲望驱使做自己力不能及的事，这样的人才是“真人”。
真实的人会理解人与人、人与社会的关系，摆正自己的位置，会愿意配合、协作，也很自然地接受帮助。真实的人不会去比较和计较，不会被情绪和烦恼消耗能量，他只和自己比，往往能达到别人意想不到的高度，这也是很多组织都需要的品质。
（4）谦和
我的一名学员曾经这样评价他的老总：“宁愿做过头的事，不愿说过头的话。”也就是说，这位老总为人谦和，做事高调，做人低调。
我发现世界上存在这样一个现象：成熟的麦子永远是低着头的。谦和是一种境界，更是一种人生态度。我认为，真正有水平的人始终都是谦和的。企业领导在选择被授权人时，一定要注意其是否具备谦和的品质。
2.智
智包括一个人的使命感、目标感和主动性等内容。
（1）使命感
使命感是一种动力。一个使命感很强的人，企业不用要求他、激励他，他会热爱自己所做的工作，并努力把工作做好，因为他有动力。
在我看来，使命还是一个人的灵魂。有了使命，这个人就有了前进的方向，就找到了灵魂和生命的意义。
在选择被授权人时，企业领导一定要问问他的梦想，了解他的使命。
（2）目标感
目标感说到底就是一个人的责任感。当一个人有了目标感后，不管遇到什么问题，他都会想办法解决。在美国著名出版家和作家阿尔伯特·哈伯德所著的《把信送给加西亚》一书中，罗文将军在接到信后，二话不说，就冲着目标出发了。真正有目标感的人不讲条件，不抱怨，只会想尽一切办法实现目标。
怎样判断被授权人有没有目标感呢？企业领导可以问他，如果在工作中遇到困难了，他该怎么办。目标感强的人会选择不断尝试，直到找到解决方案。他不抱怨，不讲条件，有紧迫感、时间观念和前进的动力。而没有目标感的人则会无所适从，如同热锅上的蚂蚁——急得团团转。
（3）主动性
主动性也是与使命感和目标感密切相关的一个品质，有使命感和目标感的人才会积极主动地做事。任何事情都需要主动，机会不会从天而降，主动才能赢得更多机会。企业领导在选择被授权人时，一定要选择那些平时做事积极主动的人。
我经常去各地讲学、做培训，凡是看到主动问问题的人，我就会告诉他答案。而那些有问题却从不主动问的人，我绝对不会告诉他答案。
3.能
能指一个人的能力，包括悟性、学习力、抗挫力和团队合作能力等。
（1）悟性
悟性特别重要。禅宗五祖弘忍为什么不传衣钵给有深厚理论修养的神秀而传给了碓房舂米的慧能呢？“身是菩提树，心如明镜台。时时勤拂拭，勿使染尘埃”，与“菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处染尘埃”传达的意思相比，慧能无心、无物、无尘的境界和一切万法不离自性的体悟，似乎更通佛教的精义。
我认为，悟性分三个层次，即举一反三，一件事讲完后马上就能明白；触类旁通，了解了这件事，能立即跳出这件事，思考与此相关的其他事；点石成金，弄清楚问题是什么并找到问题的症结，从而找到解决方案。
悟性是对事物的全面了解。当然，悟性很强的人才对于企业来说，是可遇而不可求的。有一些企业为了寻找到合适的被授权人，宁愿花费五年、十年甚至几十年的时间。
（2）学习力
学习是一种生活方式，人们时时刻刻都要学习。成功只是一时的，而学习则是永久的。学习应该成为一个人终生的事业，很多优秀的企业家都有很强的学习力，如果你有持续不断的学习力，就可以不断获得成功。
学习还需要相互碰撞。不论是在国内还是在国外，我经常会主动和别人交流，把自己的感受分享给他人。
（3）抗挫力
企业领导在选择被授权人时，一定要重视那些有过挫折经历的人。我认为，真正的人生是从挫折开始的，挫折能加深一个人对生命的体验和认识，人们从挫折中学到的东西比在成功时学到的东西要多得多。一个没有经历过挫折、没有经历过痛苦的人，承担责任的能力相对较弱。
经历的挫折越多，越能锻炼一个人的心态平衡程度。比如说著名航天员杨利伟，他在成为航天员的过程中，经受了很多挫折，当然，这些挫折多是人为制造的。但是，就是这些挫折造就了他强大的意志力。当杨利伟被告知第二天要上太空时，晚上8点钟，他像往常一样按时入睡了。试想经历了多少磨炼，才能有如此平静的心境。
企业领导在选择合适的被授权人时，要考虑被授权人承受挫折的能力，考虑他的心态是否成熟。
（4）团队协作能力
团队协作能力即考察被授权人能否主动跟别人协作，能否放下个人的身份和地位，与团队一起实现目标。
每个人都有一定的局限性，即使能力再强，也不可能把所有工作都做好，所以，必须具备团队协作能力。如果被授权人的团队关系处理不好的话，就没有办法整合其他成员的资源。
人们常说，人低为王，地低为海。在团队中，我认为，被授权人还要正确认识自己，时刻反思自己，清楚自己所在的位置。因为，被授权人随时可能会被别人抬高，如果别人不断抬高你，把你捧到一定高度后，你就有可能和团队脱离，所以，正确认识自己在团队中的位置就显得非常重要，尤其是在全面负责工作时，企业领导一定要看看被授权人是不是能很好地处理各方面的关系。
4.其他
我认为，德、智、能是选择被授权人的三个重要标准。除此之外，还有一些其他的影响因素。企业领导在选择被授权人时，可以参考。
（1）家庭背景
父母是孩子的第一任老师，极有可能会影响孩子的一生。如果家庭教育比较好，被授权人从小就受到了很好的教育和锻炼，那将为他的发展奠定一个良好的基础。而个人良好的素质也为其增加了胜利的筹码。因此，在选择被授权人时，企业领导需要了解一下被授权人的家庭背景。我再强调一下，家庭背景只是一个参考因素。
（2）长相
虽然说人不可貌相，但有些时候，个人的长相也能发挥较大的作用。我不把长相当做绝对重要的因素，只把它当成一个参考因素。
古语言“相由心生”，有些人一出面，你就会觉得他的气质非常好，但是有些人，你看了就想躲开。个人的长相实际上是他过去经历的外在体现。通过学习、经历甚至是挫折，个人的内心会发生很大变化。
（3）名字
名字一方面反映了家庭对个人的期望和教育，另一方面也能给个人一种心理暗示。当然，名字只是一个参考因素，企业领导在挑选被授权人时，要和其他因素综合起来、全面系统地考虑，千万不能只因为一个人的名字不好而拒绝他。
（三）多渠道选择人才
随着科技的发展和劳动力市场的开放，人才选择的渠道越来越多样化。
1.猎头
企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，人才有助于企业开创事业。猎头是寻找人才的重要途径，他们通常掌握着丰富的人才资源，而有些企业因为急速发展必须借用外来人才，这也是猎头现在很红火的原因。
2.网络
选人不是人力资源部某年某月要做的事，而是企业每天都要进行的事。现在有很多专门从事求职招聘工作的网站，还有一些企业在自己的网站上专门发布招聘信息，长年累月地在招聘人才。
3.员工推荐
员工推荐是选择人才的一种很好途径，员工会推荐与他价值观相同的人，这种方式可靠性强，成功率也较高。
4.“赛马”
“赛马”即在企业内部利用竞选的方式选拔人才，相当一部分企业都在使用这种方式。利用这种方式选拔出来的人才不仅比较熟悉企业内部的情况，还可以起到激励其他组织成员的作用。
5.校园招聘
校园招聘是持续吸引和留下与企业价值观一致的人才的一种有效途径。每年都会有很多企业到校园招聘优秀人才，特别是宝洁公司。宝洁公司将校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，其校园招聘具有极高的影响度和号召力。宝洁公司每年都会把大批优秀学生引入公司进行培养，以使其成为未来的领导者，这也是宝洁公司的内部培养计划。
6.订单模式
有些企业为了储备人才，会选择与高校合作，委托高校为其培养人才。这种模式就是订单模式。
7.人才中心
人才中心即企业内部培养。我认为，最好的人才都是企业自己培养的，不可以完全依靠外部为企业提供人才，特别是管理人员。一流的企业办学校，超一流的企业办文化，企业要利用优秀的文化培养人才。
（四）制度化选人
企业要发展，就需要不断补充人才，因此，选人的工作必须经常化、持续化。而授权经营可以将企业理念授权给制度，通过建立制度，帮助企业选拔人才。
在经营过程中，企业领导可以根据职位、任职资格和绩效考核成绩等多方面因素选人，这样的效果会更加客观准确。
制度化选人的好处，就是不再把选人作为临时的事，而是将人才选择通过制度固定下来，当选拔出人才以后，还要对其进行培训，最后再任用。
制度化选人究竟要如何做呢？在具体的经营过程中，企业需要建立以下几种制度：
1.职位体系制度
企业要根据发展现状，分工明确，设立好职位，比如说主管、经理、总监、总经理等，然后确定相应的职位体系和标准。当这些都确定了之后，在选拔人才的过程中，企业就可以以此为标准。
2.任职资格制度
企业需要建立任职资格制度，比如说该职位需要怎样的任职资格，一名普通员工提拔到总监需要多长时间、需要具备什么样的资力、需要培养多少人、业务量需要做到哪种程度，等等。
3.绩效考核制度
绩效考核制度是指在企业的日常经营中，需要对员工进行业绩考核，然后将考核结果输入档案存档。绩效考核制度是把选拔人才作为一种制度性的安排，而不是临时需要人才时才去招聘。
4.干部选择制度
干部选择制度是指让大家清楚，要选择的干部必须具备什么样的素质和条件。
5.培训制度
通过培训，企业可以更有效地发现和培养人才。我发现，能够支持企业长远发展的人才大多是从企业内部成长起来的，而这些企业的一个特点就是已经建立了完善的培训体系。
6.干部委任制度
干部委任制度指企业会委派干部到一些艰苦的地方进行锻炼。一些企业在选拔干部的时候，要求所选择之人必须到过艰苦的地方，必须在国外哪些地方锻炼过，因为他们要想当干部，必须经历过这样的艰苦锻炼。
制度化选人对所有的员工也是一种激励和约束。在这种体系下，每名员工都知道自己处于什么位置、未来可以发展到哪种程度、需要获得哪些方面的成长，等等。另外，制度考核使员工时时刻刻都处于监督之下，大大提高了员工的积极性和自觉性。
二、育人
大部分人才都是企业内部培养出来的，因此，企业需要建立育人的制度和工具，形成良好的育人文化。在良好的育人氛围下，企业可以培育出优秀的企业家、企业组织和具有企业文化素质的人才。
其实，育人就是在培育企业家、培育企业和培育员工，这三者是紧密联系、不可分割的。
首先，育人的第一个对象是企业家。一流的企业家才能领导一流的企业，领导一流的员工。不少企业在创立之初，企业家充满激情，工作也干得热火朝天。可是，在获得了一部分利益之后，企业就停滞不前甚至出现分崩离析的状况。为什么会出现这种情况呢？一部分原因就在于企业家自己。如果企业家的目标只是金钱，当企业获取了一定数额的金钱后，他就容易骄傲自满。但是，如果企业家的目标是为了社会，为了满足客户的需要，他就会明确自己的使命和责任，从而不断追求、不断进步。当企业缺乏人才或者培养不出人才时，企业家就需要反思自己是否存在问题。所以，育人也是对企业家自身的培育。
其次，育人的第二个对象是企业。当从企业家的角度出发考虑企业时，企业同样需要建立职业生涯规划，需要培育使命、愿景和战略，因为这决定着企业的寿命和规模。使命赋予企业存在的意义，当一个企业的使命和人类联系在一起时，比如说“为人类的健康服务”，企业的存在意义就非常明晰了，它要为全人类的健康而努力。愿景指明了企业的发展方向，比如说企业想“成为某个行业、领域或者地域的领先者”。而战略则是要确定如何实现愿景，比如某企业的愿景是成为所在行业的市场领先者，它就会集中精力于企业的核心攻略，而把研发、人力开发等工作外包给相关行业的其他佼佼者，这就属于战略规划。没有这样的规划，企业不过是草台班子，到处是以老板为首的乌合之众，随时可能作鸟兽散。
最后，育人的第三个对象是员工。企业需要众多员工，育人的第三个对象就是培育有企业文化精神的员工。
1934年4月，松下电器设立了销售培训所。1936年5月，松下电器又设立了工人培训所，以建立优秀的人才储备，满足企业尤其是在实行事业部制度后的快速发展。松下幸之助说：“我可以预见培训所将成为教育和培训年轻人担任企业核心成员的地方。”建立培训所，不仅是为了传授知识和技能，更重要的是将松下电气的基本理念传承下去。
育人包括四个工具，即职业生涯规划、培训、导师制和轮岗制。
（一）职业生涯规划
职业生涯规划可以促使员工把自己的使命跟企业的使命联系在一起。职业生涯规划的好处在于，它可以将企业建设成“利益共同体—事业共同体—生命共同体”，把企业家、企业和员工的长远利益捆绑在一起。当企业有了职业生涯规划后，员工就会知道自己的前途和发展方向，员工数量也相对会比较稳定。他们不仅仅是在工作，更是在朝着自己的方向和目标努力，而且他们愿意将企业的愿景和个人的愿景结合起来，把企业的事当做自己的事。
很多企业不为员工做职业生涯规划或者很少做职业生涯规划，这与企业家有很大关系。一些企业由于规模较小，成立时间不长，企业的创建者还没有来得及给自己和企业制订详细的职业生涯规划或者制订的职业生涯规划很模糊。若干年前，我在广州参加一个论坛，当时大约有七八百位企业家到场。摩托罗拉大学的校长问在场的企业家，希望了解有哪些企业做了清晰的职业生涯规划。大约有五六名企业家举起了手，而且他们多在外企工作。
没有职业生涯规划的企业，就如同一个麻袋，麻袋里装了很多土豆，麻袋一松开口，土豆就全部滚了出去，这个麻袋就是企业家，而土豆就是员工。很多企业家活得很辛苦，他们一天到晚都害怕土豆滚了出去。而当有了职业生涯规划之后，企业就不是一个麻袋，而是一棵树。职业生涯规划能够促使员工把自己的命运跟企业的命运结合在一起，员工把自己的使命跟企业的使命结合在一起，从而建立起一体感，而不像过去那个麻袋，土豆都在里面相互挤来挤去，为了一些利益而争得面红耳赤。因为，自己的命运同组织的命运、社会的命运联系在一起了，它们是一个生命共同体。这个生命共同体是有机的，企业家可以用更多的力量把这些土豆聚集在一起。
职业生涯规划是育人的一个非常好的工具，它可以将企业的发展目标和员工个人的发展目标结合起来，减少企业的内耗，促进企业的良性沟通和各个工作流程的有序安排。
职业生涯规划还可以引导员工发展。以三星集团为例，三星集团的使命是为了人类而工作。那么，该如何为人类而工作呢？三星集团就需要为人类提供产品和服务，它需要设计最佳的产品和提供最好的服务，将企业的使命转化为战略和愿景。这具体该如何实施呢？它必须有优秀的设计人员、生产人员和营销人员。为了实现这个目标，三星集团就必须培养人才，引导员工发展。
（二）培训
培训指企业领导将企业的职业生涯规划告诉员工，让其与个人的职业生涯规划相结合，从而引导员工发展。
在实际操作过程中，培训既有“术”的部分，也有“道”的部分。“道”的部分即企业文化、价值观、使命、愿景和战略等。但是很多企业把“术”的培育放在首位，忽视了“道”的培育，尤其是价值观的培育。如果把操作技能比作砖头，把使命、愿景、战略等比作建筑的混凝土，价值观就是钢筋，将砖头和混凝土结合起来。“道”和“术”同时使用的培训才能将企业和员工紧密地联系在一起。
当前，很多企业并没有做好培训这项工作，主要原因就在于企业没有一个清晰的职业生涯规划。很多企业领导不了解自己的职业生涯规划，看到市场上流行哪种培训就采购哪种培训，并没有将培训和企业的实际情况结合起来。企业领导应该明白，员工的技能、事业目标和职业发展规划是企业的战略和业务方向，所以应该鼓励员工制订职业生涯规划。
培训是把员工培养成完整的人才而不是工具。IBM通过构建自身的培训体系，发展了一大批带有IBM特色的“蓝色经理人”。
有力的领导往往被看做是组织成长、变革和再生的最重要因素之一。IBM首先就培养员工的领导力。IBM负责人力资源的高级副总裁兰迪·麦克唐纳先生曾说过：“发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同责任。”他们会安排较长的时间对员工进行领导力培训。
员工能力提升的下一个阶段是基层经理。IBM会为其安排新的培训。基层经理在走上新岗位的第一年内，要接受50个小时的课堂培训，培训的内容主要是企业历史、发展理念、政策以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧。
基层经理能力提升的下一个阶段是部门经理。IBM专门设立了中层管理学校，培训内容主要包括人际关系、经营思想和战略规划等。这些部门经理为了开阔视野，了解社会和经济等因素，还需要到哈佛大学、麻省理工学院等学习相关课程。
部门经理能力提升的下一个阶段是高级经理，IBM非常重视高级经理的培训。公司会邀请不同领域的名人为高级经理授课，凡是有可能对公司产生特殊影响的因素，高级经理都需要了解，如联邦预算、外交政策、贸易策略、不同的文化等。因此，高级经理就需要参加为期两周的跨国公司经理培训课程。托马斯曾经说过：“美国国际商用机器公司不受外界经济兴衰的影响，主要是依靠坚持不懈地培训高级经理，这是IBM公司取得成功的秘密。”
授权经营一个很重要的观点就是，每一名员工都要学习经营思想。如果每一名员工都掌握了经营思想，都掌握了企业的战略规划和影响发展的因素，授权经营才能真正得到落实。
（三）导师制
导师制又称师徒制，是育人的重要工具。现在采用导师制的企业并不多，但是，凡是优秀的企业不同程度上都采用了导师制。在某种程度上，我也是重庆金鑫电脑公司总经理杨永东的导师。
在学习了“授权经营”的课程后，重庆金鑫电脑公司总经理杨永东在学员分享时说：“我苦苦追求了十几年没有找到的东西，在这里找到了，用‘道’来经营企业，我过去为什么累，是因为只用了‘术’。”
回公司以后，杨永东反复学习了《授权经营》VCD，认真阅读了《财富无形》《滴水录》等书籍，在公司推行“一线CEO”的理念，遇到问题时还及时与我沟通。我也多次去重庆对他进行现场辅导。杨永东的思维和语言都发生了较大的变化，公司的业务也得到了拓展——从联想集团的经销商变成合作者，业务范围扩展到智能楼宇、智慧旅游等多个领域，员工人数从一百多人发展到二百多人。每次来复训时，他都能带来精彩的案例，他也成为班上的焦点人物。
杨永东正在编写“企业家大智慧”的软件，他希望能帮助更多的企业家。由于杨永东进步很快，出现的问题也相应多一些，我基本上每周都与他通过QQ沟通。与此同时，杨永东的实践与变化更坚定了其他企业家变革的信心。
教学相长，教学一体。我也从杨永东身上印证了以下理论的神奇力量：“我”是一切问题的根源；境界上去了，问题下来了；简单就是智慧；人低为王，地低为海；整合全人类的资源。
从企业内部来讲，导师制的好处具体包括以下几个方面：
第一，传承文化。导师制有助于传承企业文化。
第二，提升技能。导师制有助于在短时间内为员工提供很好的培训，提升员工的工作技能。有些人刚加入企业，还没有完全了解企业的文化理念和操作流程时，就要进入操作阶段。结果由于其不能很快适应工作，不得不选择辞职。出现这种情况的原因就在于，这些员工没有得到很好的培训，没有得到很好的指导，而导师制可以为员工提供培训，有助于提升员工的工作技能。
第三，提高效率。当员工理解了企业文化、提升了工作技能后，员工就能提高工作效率。但是，如果没有导师对员工进行指导，员工也许工作了很长时间都不能完全理解自己的工作，进而影响工作效率。优秀的企业一般都会给员工配备导师。
第四，培养人才。导师制可以有针对性地为企业培养很多人才。导师还可以起到很好的榜样作用，毕竟言传不如身教。
第五，节约时间。德国和日本一些企业在事业刚起步时，都采用了导师制。有位企业的总经理告诉我，如果想培养一名合格的技术人员，技术人员自己摸索起码要五年时间，而当企业为他配备一名导师时，技术人员只需要两年时间就可以快速得到提升。
第六，促进老员工的持续发展。导师多是老员工，老员工要带新员工，就必须提升自己的业务能力。提升别人能力的同时也是在提升自己的能力，因此，导师制在某种程度上也是一种考核机制，既考核了导师，也考核了员工。
第七，促进员工成人、成才、成功。导师制有一个非常重要的方面，就是教会员工如何做人。从前，师傅在教徒弟学武术时，刚开始的一两年，他根本不让徒弟学武术，而是让他做些杂活和苦活，这样做不仅可以教会徒弟做人，让他尊重师傅，还磨炼了他的心态。做任何事情都有一个过程，先成人，后成才、成功。在指导和磨炼员工的同时，导师还要指导员工成人、成才，让员工受点委屈、吃点亏，这对他们以后的成长有非常大的帮助。
（四）轮岗制
轮岗制是培养人才的好办法，现在不少企业都在采用它，一些政府部门也在采用。轮岗制从范围上，一般分为部门内部轮岗、企业内部轮岗和外部交流等；从频率上，可以分为定期轮岗和不定期轮岗。华为的研发人员要去跑市场，市场人员还要到研发部门学习，这样的轮岗方式不仅使研发人员了解了市场需求，市场人员了解了研发需要，对人才本身还是一种提升和锻炼。
轮岗制可以培养企业发展所需要的人才，它具有以下几个好处：
第一，锻炼和培养人才。经过在不同岗位上的锻炼，被授权人可以取得丰富的经验，有助于其系统思考和换位思考，从而培养团队协作精神、大局观念、战略思考能力等。
第二，健全企业的组织体魄。轮岗制可以培养一批复合型人才，他们有比较出众的适应能力和创新能力，在性格方面也有更为开放的领袖气质。
第三，促进团队建设，保证团队的纯洁性和创新性。轮岗制能预防诸如腐败、僵化等风险，促进团队之间相互监督，加强团队的写作，从而保持团队活力，提高创新能力。
第四，为人才提供更多的机会。轮岗制有助于将合适的人才调整到合适的岗位上，为个人提供更多的机会。企业中用人的最佳状态当然是合适的人担任合适的职务，个人的兴趣能力与工作相适应，但是这样的理想状态不是一次组合就能达到，很多时候存在不匹配的情况，在岗人员不一定喜欢这个岗位，结果企业和个人都陷入痛苦中。轮岗制有助于为个人提供更多的机会，帮助其寻找适合自己的岗位。
为了保证高效轮岗，轮岗制应该遵循两个原则：
第一，轮岗应该制度化。企业应该根据轮岗制制订具体的计划，明确什么人必须轮岗、什么人可以申请轮岗以及轮岗时间、轮岗目标、考核标准、轮岗风险评估、轮岗工作协调机制等一系列问题。在具体操作中，企业还要制定轮岗工作路线图。
第二，轮岗前需要对工作交接和业务进行培训。如果不及时对当事人进行相关的培训，轮岗人员可能对岗位出现的问题缺乏预见性和洞察力，从而导致业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现象。
很多企业在实行轮岗制的过程中都会出现问题，除了因为缺乏培训外，还因为轮岗没有形成制度。所以，企业在实行轮岗制时，一定要遵循以上两个原则。
三、用人
选择和培养好了被授权人之后，企业就要使用这些人才。使用人才包括三个方面：破格用人、及时调整和搭配用人。
（一）破格用人
破格用人指破除人们头脑中的陈规和成见，打破惯常思维，用创新的理念使用人才。IBM任用郭士纳就属于破格用人。
20世纪90年代初，IBM的发展遇到了瓶颈。当时的IBM因为机构臃肿、企业文化孤立封闭已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。IBM迫切想找一个人，将企业从危机中解脱出来。找来找去，最后，IBM任用了一个做饼干的技术外行，这个人就是郭士纳。
郭士纳原来在麦肯锡工作，做咨询出身。他看到了问题的本质，通过一系列战略性调整让IBM重振雄风。实际上，很多人就是因为看不到问题，才找不到方法。当找到问题了，解决问题的方法基本上也就出现了。
郭士纳对IBM进行了大刀阔斧的改革，最终拯救了IBM。当时，IBM为什么敢任用郭士纳呢？一方面原因在于已经选择好了，郭士纳的能力和管理理念已经非常到位了。另一方面原因在于，郭士纳是一个优秀的管理者，他的境界和能力已经到了一定的高度。另外，IBM已经形成了合乎授权的文化、制度、组织、流程，已经建立了成熟的选拔任用、提升淘汰、考核监督等机制。在这三方面原因的共同作用下，IBM才敢任用郭士纳。
因为有了信心和信任，所以才敢用。其实，敢就是真会，会也是真敢，二者是相互促进的。换句话说，用人需要魄力，也需要智慧。用人是一门艺术，驾驭这门艺术是一个优秀企业家的基本素质。在杨元庆37岁时，柳传志把联想的重担交给他。其实，很多时候，并不是因为年轻就不可以授权给他，而要看这个人是否是合适的被授权人。
敢用就属于破格，破格不是不要“格”，而是形成新的“格”，也就是新的用人文化。破格用人要看被授权人的思想、文化及个人特点。凤凰卫视用人比较大胆，很多人都属于破格任用，曾子墨就属于凤凰卫视破格用人的典型。
曾子墨毕业于美国达特茅斯大学（常春藤盟校），并取得了经济学学士学位。毕业后，她加盟了国际投资银行摩根士丹利，先后在纽约、香港等地参与和完成了大型企业收购及公司上市项目。
在与凤凰卫视合作的过程中，台长刘长乐看中了她的个人能力。2000年，毫无新闻采访经验的她加入了凤凰卫视资讯台，担任财经节目主播。她的人文素质、对问题的看法以及她本身的一些独特气质使她成为了一名优秀的记者和主持人。
除了曾子墨，凤凰卫视还有一些主持人长相并不出众，普通话也不是很标准，但是他们在凤凰卫视却做得特别好。凤凰卫视为什么敢用这些人呢？就是因为这些人属于专家型人才，在行业里工作了许多年，虽然他们发音不标准，存在这样或那样的口音，但是他们对问题的解释却非常到位。
格指什么？格指经验，指被过去证明正确的一些内容。这些内容之所以建立起来，原本就不是要人们照搬，而是为了给人们提供参考。格是用来打破的，世界在变，创业、做事每天都要破格，待在格子里只能是画地为牢。
（二）及时调整
及时调整和破格用人一样必须成为用人制度。毕竟，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，事前控制就是建立企业文化。而及时调整就属于事中控制，企业不必等到因用人失误造成了重大损失后，才寻求弥补，那时，亡羊补牢，为时已晚。
因此，这就要求在任用人才的过程中，企业需要准备一个灭火器。灭火器的作用一是为了及时扑救，二是为了威慑。当人才不合适时，随时可以进行调整。当然，这需要监控，即必须建立一触即死的“高压线”和动态的考核机制。同样，这种调整也要建立一触即发的“生命线”——一旦人才达到某种标准，必须立即晋升，用更高的职责提升他的能力和发展空间。
及时调整意味着能上能下，这就要求组织内部形成以责任和价值为核心的权力文化，任何职位都是责任和价值的承载，权力只是实现职位职能的工具。
及时调整可以为改革和战略保驾护航。这种调整一般是与战略路线密切相关，可以从根本上改变组织的文化环境和运营效能，对于个人来说，对错不是主要的，最关键的是总的政策和路线。这种调整还需要领导人具备战略思考能力，有“大我”思维。一个学员在听过我的培训后，回去请总经理授权，而对于阻碍总经理政策实施的原副总则坚决被拿下。
还有的人员调整是为了形成或维护一种文化导向，比如对于违反“诚实”原则的人，通用电气会毫不留情地调整，以保护企业的价值观。再比如对不能完成业绩承诺的人员进行调整，则是为了警示所有人必须遵守绩效原则。
及时调整并不意味着随意或者随时调整，这在有些企业家身上表现得非常突出，他们有时会根据偶然看到的一些片段就作出调整，这其实是对企业用人文化的极大伤害。“及时”不意味着“急时”，而是在经过严格认真的绩效考核之后的及时，而且这个绩效不仅是业绩，还必须包括对做事方式和手段的监督，这属于价值观问题。对于价值观有问题的人，业绩再好，也只能奖励不能提升，因为他不能和企业文化很好地融合，也意味着他不可能和企业长期走下去。
（三）搭配用人
企业领导要明白“林子大了什么鸟都有”，各种人才的搭配使用才能维护整个企业的合理发展。而企业领导要做的事情就是知人善任，把人才用在合适的时间、合适的位置，并利用合适的机制去规范和激励他们。
毛主席说过，领导者的责任，归结起来，主要就是出主意、用干部两件事。柳传志也说领导的三件事就是“搭班子、定战略、带队伍”。企业领导要善于发现员工的工作方法和思维方式，学会搭班子，把人用好。
1.任用“举轻若重”的人才与“举重若轻”的人才
“举重若轻”与“举轻若重”可以说是两种截然不同但相辅相成的处事风格。“举轻若重”的人谨慎、虑事周全、严谨细致，工作中善于见微知著，常于细微之处见功夫、平凡之中现惊奇。“举重若轻”的人深谋远虑、胆魄过人，面对困难、险境时从容不迫，应对自如，有泰山崩于前而色不变之气概。
轻与重是相对的，也是变化发展的。细节决定成败，“蝴蝶效应”就是轻重辩证关系的形象说明。细节固然重要，但企业领导还需要胸有全局、一扫天下的气概，对小事不轻慢，遇大事不惶恐，就像毛主席说的“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”。
2.任用低头拉车的人才与抬头看路的人才
毛主席曾经说过“我们既要低头拉车又要抬头看路”，虽然说话的历史背景离今天很远，其中蕴含的道理却历久弥新。
“低头拉车”意味着脚踏实地、踏踏实实地做好每一项工作、每一件小事；意味着目标坚定，持之以恒，不会因为工作中遇到一点失误或者挫折就放弃目标。“抬头看路”意味着善于不断总结，不断完善，不断调整，善于把握方向。一个人既要踏踏实实地低头拉车、有咬定青山不放松的精神，还要有抬头看路、从时而变的灵活做法。不过，个人很难同时具备这两种心智，企业领导要懂得把他们搭配好，用愿景引导大家一起努力。须知，选择比努力更重要，方向错了，一切努力都是错误的。
企业领导更要学会拉车看路两不误，既要踏踏实实地做好企业，也要抬头看政策、看形势，否则就容易变成“拉车”不“行”，甚至拉到“沟里”去。
3.任用“鸡鸣狗盗”之辈与中流砥柱之才
用人之道，最重要的是善于发掘和发挥人才的一技之长。用人得当，则事半功倍。《道德经》有云“以正治邦，以奇用兵”，中流砥柱的干将于企业固然不可或缺，而在实际生活中，用奇兵往往能出奇制胜。
楚将子发喜好结交有一技之长的人才，并把他们招揽到旗下。其中，有一个其貌不扬号称“神偷”的人，他也被子发待为上宾。
有一次，齐国进犯楚国，子发率领军队迎敌。三次交战，楚军都失败了。子发旗下众多有智谋、有勇气的人，在强大的齐军面前，都无计可施。这时，这位“神偷”想出一个妙计，在夜幕的掩护下，他把齐军主帅的睡帐偷了回来。
第二天，子发派使者把睡帐送还给了齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到了您的睡帐，特地赶来奉还。”当天晚上，“神偷”又将齐军主帅的枕头偷了回来，子发又派人送还。第三天晚上，“神偷”又将齐军主帅头上的发簪偷了回来，子发照样派人送还。齐军上下都听说了此事，非常惶恐，齐军主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。
中流砥柱之才可用来行军布阵、摧城拔寨，“鸡鸣狗盗”之辈不妨游击骚扰、乱敌耳目。对于管理者而言，因人而用才是上策。
4.三角用人
刘邦赢取天下，关键原因之一在于他用好了三个人：张良、萧何和韩信。刘邦认为：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”张良善谋、萧何善治、韩信善战，集三人之智慧，这是刘邦取得成功的关键原因之一。
一个企业需要各种各样的人才，企业领导需要统筹兼顾，把不同的人合理用在不同的岗位上。
四、留人
办企业就像是在打一场人才争夺战，选人、育人、用人之后，还需要留人。留人要从三方面做起：感情留人、事业留人和文化留人。
（一）感情留人
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
个人来到企业，不仅是为了工作，还要寻找快乐，寻找归属感。所以，企业不能一直只要求员工工作，还要和员工进行情感沟通，关心员工的心理感受。感情就像是银行的存款，领导的认可、信任、关心、宽容、赞美等像是在存款，而猜忌、刻薄、冷漠、抱怨等负面情绪和态度像是在取款。企业应该多存款，少取款。
感情留人其实就是用心为员工做事。人们常说，经营企业就是经营人心，经营人心就是以心换心。企业领导应该拿得起放得下，拿得起的是员工，放得下的是自己，把自己从位子上放下来，把员工拿起来放进心里。企业通常可以采用以下几种方式与员工建立感情沟通：
1.生日聚会
员工的生日是企业的机会，为员工过生日是一个非常好的沟通机会，企业可以利用这个机会跟员工进行心与心的交流。
很多企业在这方面做得不错。一些企业领导再忙也会抽出时间给员工过生日。如果他们不能给每名员工都过生日的话，也会集中一段时间，如一个月或两个月，跟员工沟通一次。
2.饮食
企业要创新必须有交流，必须让思想相互碰撞，所以餐厅实际上是第二个工作场合，也是一个非常松散和人性化的交流场所。
谷歌公司多次被评为美国的最佳工作单位。为什么呢？饮食文化是谷歌公司的一大特色。
谷歌公司为员工提供免费的饮食、茶水、咖啡等。在餐厅，看样子大家是在吃饭，实际上也是在交流工作，餐厅把工作和生活的界限模糊了，人与人之间的交流也多了。
现在也有一些企业是通过餐厅把企业文化慢慢传播出去的。
3.重视员工的家人
重视员工的家人也是一种感情留人的方式。
在硅谷，有一家企业办起了托老所。员工在白天上班时，可以将自己的父母送到企业的托老所中，让那些老年人聚在一起聊天。下班后，员工可以把父母再带回家，这也免除了年轻人的后顾之忧。
还有一些企业会给员工发“父母费”，即每到过春节时，企业将过节费直接打到员工父母的账号里。如果把过节费直接发给员工，有些员工可能不会把钱交给父母。企业通过“父母费”的方式，既跟员工的父母联系上了，又有利于和员工的父母搞好关系。
4.尊重员工
在现代社会，人们更注重个人的尊严。一些企业虽然工资不是很高，但是在尊重员工方面却做得很好，比如为员工提供舒适的座椅，宽敞的写字间，洗手间放置香水、厕纸等。这些细节方面的安排可以给员工一种细致体贴的感觉。
美国西南航空公司与其他服务性企业不同的是，它并不认为顾客永远是对的。总裁兼首席执行官赫伯·凯勒赫说：“顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。遇到蛮不讲理却百般挑剔的顾客时，我们不该说顾客永远是对的。我们要说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”
美国西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊重一线员工，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。公司的这种做法在确保所有员工都能得到很好的关照、尊重和爱的同时，还传递了公司正确的价值观。
感情留人需要沟通，只有当企业领导放得下自己，才能把对方放进心里，也才能走进对方心里。只有发现对方的需要，才能搭建起和对方交流的桥梁。
（二）事业留人
事业留人即企业为个人的发展提供平台，在此平台上，个人可实现自己的价值。
一代又一代的中国航天员为祖国的航天事业作出了巨大贡献。航天员的工资待遇并不是很高，但是，他们为什么能留下来专心工作呢？就是因为这个伟大的事业留住了他们，他们能够为国争光，能够实现个人的价值，而个人的价值并不仅仅是为了获得金钱。航天人有一种使命感，这种使命感也促使他们克服种种难以想象的困难。
在企业中，事业留人有以下几种方法：
1.职业生涯规划
企业可以帮助员工做职业生涯规划，职业生涯规划有助于员工将企业的利益共同体变成事业共同体，把企业和员工团结在一起，从而凝聚成一股力量，为了共同的利益而努力。
2.提供培训，提升员工的职业技能
培训和职业生涯规划是紧密联系在一起的，它也可以给员工提供在职发展的机会。培训不仅是人力资源部的职责，也是企业领导者的一项重要工作。培训最重要的两个原则是制度化和有针对性。
作为一家国际大公司，宝洁公司是当今为数不多采用“内部提升制”的公司之一。有记录显示，在过去的50年中，宝洁公司总监以上的所有职位都是内部提拔的。员工进入公司后，公司非常重视其发展，并为其提供培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，员工得以迅速成长。在国际市场上，宝洁公司被喻为“管理的大学，商业精英的摇篮”。
各层管理者在培训中扮演着重要角色，但是当工作压力较大时，培训很可能会被忽视或取消。为了解决这个问题，宝洁公司不仅建立了标准化的培训方法，还建立了有利于培养人才的制度环境。
在每位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写——请列出在过去一年中你对企业组织的贡献。这项内容主要要求填写在过去一年中，自己对管辖员工职业素养提升所作的贡献。这项工作占年度绩效考核的50%。如果没有填写这项内容，这名员工基本上就不可能升职。在每一年年底的晋升评比中，每位经理还必须提出本部门建议晋升的员工，并且要向其他部门的经理介绍这位员工的业绩，如果获得了成功，那将是一件十分光荣的事情。
这种培养人才的制度促使每位经理都把培养下属当做年度的核心工作之一。宝洁公司认为，任何时候，任何地点，世界从来不缺乏人才。科学量化的人才培养系统，持之以恒地追求，不仅为宝洁公司带来了一百多年的持续增长，更重要的是还形成了一种独特的精英文化，促使员工充满自信与激情，为公司的持续发展奠定了人才基础。
对企业来说，为员工提供培训确实要支出一笔巨大的资金，但是，如果不对员工进行培训，他们会生产出很多不合格的产品，企业的产品质量不能得到有效保障。从这个意义上讲，培训其实是一种投资，而且还是回报率很高的投资。
3.提供事业发展平台
一些企业为什么留不住人才呢？除了企业本身规模小，发展速度不够快以外，企业还不能为员工的发展提供平台。当人才成长到一定阶段，企业不能满足其发展需要时，员工就会选择离开企业。为了留住人才，企业就要为员工提供事业发展的平台。美国的UPS公司就是通过不断给员工提供发展平台而留住人才的。联想为了留下郭为，专门为他开辟了一个发展平台——神州数码。
尼克松在《角斗场上》一书中写道：“一个领导人跻身于伟大领袖之列的可靠方式有三个要素：伟大的人物，伟大的国家和伟大的事件。”在一家伟大的企业，从事一项伟大的事业，从而成就伟大的人生，是任何一个有志向的人的梦想。企业也需要为这样的人才提供发展平台。
在凤凰卫视工作了8年后，曹景行想去北京发展，如果台里不答应他的要求，他将选择辞职。台长刘长乐为了留住他，决定让他在北京做节目。《口述历史》《景行长安街》就是专门为曹景行定制的节目。
人才需要成长空间，而企业应该为人才的发展提供更多的平台。
4.用薪酬制度激励员工
真正的薪酬制度包括两方面：业绩考核和人力资源投资。授权经营的哲学基础是，人力不是成本，是资源、是资本。
重庆金鑫电脑公司的总经理杨永东认为，“薪”代表着考核结果在员工收入方面的反映，“酬”则代表着员工的成长。在他看来，很多企业都没有“薪酬”，如果真正做到有“薪”又有“酬”，员工会“发疯”的，企业也会飞速发展。
杨永东会要求员工自己制定目标、自己设定成长期限、自己考核自己、自己设定自己的收入。如此考核到人、激励到人，员工想获得多少的收入就需要付出多少的努力。长此以往，员工都成了自己未来的决定者，企业领导只需要提供关心、帮助和服务。
当企业建立起了完善的薪酬制度，员工的积极性得到激发后，员工和企业的双赢局面很容易实现。IBM公司鼓励员工发明创造和提合理化建议的制度，在营造创新、共赢的企业环境方面很值得我们借鉴。
IBM规定，员工的建议和发明创造，公司一律要用高额奖金予以鼓励。在发明创造制度中，某种建议应付多少奖金、某种发明应奖励多少钱，都规定得清清楚楚。例如，企业要把采用员工的某项建议所获得的利益换算为具体金额，IBM日本公司规定最高可支付27000万日元（约合2100万人民币）的奖金。这个数字也透露出IBM的巨大气魄和决心。
在《IBM人事管理手册》发明创造制度一章中，“奖金与表彰”这个项目明确规定了“只要提出好的建议就付给报酬”，为进一步提高员工的创造热情倾注了强大的经济动力。“决不允许存在任何一个埋没人才的机会”，IBM的信条无疑为公司的发展提供了动力。
宝洁公司在这方面也走在历史的前列。宝洁首先实行了员工持股制度，这个制度不仅把员工的未来和企业的未来紧密联系在一起，更重要的是它实践了这样一个理论：尊重和平等从来都不只是理念的东西，而是物质的和实践的。在这样的制度安排下，个人之间的平等通过能力和努力的大小就明确和细化了。
任何时候，企业的领导者都不要忘记：金钱是有边际效用的，而信任、责任、关怀、平等是永远没有边际效用的，它们是最好的激励手段。
（三）文化留人
在美国西雅图有一个派克鱼市，这个鱼市强调“我们是卖鱼的，但是优先工作不是鱼。我们首要的工作，是让顾客拥有美好的一天”。派克鱼市反映了一种快乐的管理方式。在派克鱼市上，员工们将鱼传递来传递去，就好像在表演一样，每年大约有1000万的参观者来到这个鱼市，观摩他们如何持续不断地用快乐服务客户。很多游客都认为，吸引他们的，除了空中飞鱼和希腊合唱团似的吆喝声，还有这个组织独特的企业文化所孕育的欢乐氛围。
好的企业文化给员工自由、快乐的环境，实际上也把人留下了。文化留人包括建立符合人性的企业文化、团队协作和企业杂志等方式。
1.建立符合人性的企业文化
谷歌公司的餐厅文化非常与众不同。在谷歌公司，每隔50米，员工就可以吃到美味的食品，他们不用为饮食担心，而且厨师也是采用创新的方法准备食品的。
谷歌公司餐厅文化的本质是为了给员工提供一个宽松的工作环境，使员工身心快乐地工作，在快乐中创新。当然，谷歌公司还允许员工上班时游泳、按摩、听音乐、带小狗等。所有的一切都是为了创新，创新是谷歌公司的核心竞争力。
谷歌公司的这种餐厅文化，这种自由创作的氛围和畅通交流的文化，使员工在离开公司后，会非常不适应其他公司的文化。无形中，谷歌公司的企业文化也将员工留了下来。谷歌公司的创办者谢尔盖·布林和拉里·佩奇认为：“谷歌不是一家传统的公司，不是一家技术公司，不是一家大型公司。”谷歌的使命就是要“整合全世界的信息，让全世界的人方便使用”。
除了谷歌公司，3M公司的企业文化也值得大家学习。3M公司典型的文化特点就是创新，他们将创新做到哪种程度呢？即使老板反对，只要员工坚持这个项目，也可以继续做下去，企业充分尊重员工的创新。当喜欢创新、喜欢自由的人一旦离开3M公司，他们就会感到很难受。曾经有一段时间，3M公司招聘了一位总经理，这位总经理采用六西格玛的方法来管理公司，结果管理得一塌糊涂。为什么会出现这种情况呢？其实，六西格玛的理念跟3M公司的文化不同，3M公司强调的是创新，它允许员工失败，而六西格玛追求的是“零缺陷”生产。
2.团队协作
金无足赤，人无完人。在现代社会，随着社会分工日益完善，团队协作能够量才使用，使人人各得其所，促使个人实现自我价值。良好的团队氛围也能留下人才。
团队协作注重发挥组织效能，通过授权赋予团队成员自主性，从而发掘集体智慧和个人潜能。在团队协作中，企业领导应该多提建议，为员工做好指导。
松下幸之助本人就是一个愿意聆听并允许他人提供许多知识、信息和建议的人，因此，在他本人的行为表率下，发掘和运用集体智慧的工作方法也成为松下电器潜移默化的文化；松下幸之助坚持决策必须听取众多员工的意见，而且只有在人人都发表了看法后才能执行，这种方法能够集思广益，有助于作出正确的决策。更重要的是，只有当更多的人参与决策时，作出的决策才能更符合企业的使命，而且在决策的过程中，也强化了员工对使命的认同感。
在松下幸之助著名的几个5年计划中，松下电器通过团队协作，采用头脑风暴、价值流程等方法，促进了组织扁平化，也增强了企业的凝聚力。
团队协作有助于形成平等尊重的文化氛围，减少经营风险，还能留住人才。
3.企业杂志
企业杂志是企业领导与员工、客户和社会沟通的重要载体，它可以起到战略沟通、文化传播、经验交流的作用。企业杂志的形式和内容同样重要，在内容上，企业杂志要把文化和战略与员工的生活和工作密切结合；在形式上，企业杂志要满足相关群体的阅读习惯和兴趣。
大连迈世集团为了传播企业文化，创办了《迈世人》杂志。该杂志不仅是员工沟通的平台，更是与外界交流的桥梁，许多客户正是因为看到《迈世人》杂志中传播的理念，才决定与迈世集团合作的。还有许多员工也是因为看到迈世集团的企业文化才决定加盟的。
企业杂志是企业文化传播的重要途径，是员工的精神家园，也是企业与客户沟通的窗口，是企业树立品牌的平台。其实，万科集团早在上世纪90年代中期就开始利用杂志宣传万科文化。放眼世界，世界一流的企业都创办了自己的企业杂志。
