所以，竞争对手是一定要防范的，这是最大的一类风险，因为竞争对手有作案动机。我们在分析一些刑事案件的时候总要先分析作案动机，因为你出了问题，竞争对手获利最大，所以竞争对手有作案动机。
第二，来自客户的风险。客户受到某种程度的伤害之后，也会对企业产生一定的影响。
第三，来自员工的风险。如果内部员工觉得很不爽，也会做出一些事情来威胁到企业。
第四，来自自然灾害的风险。自然灾害很多时候也是可以防范的，比如可以通过保险的方式防范自然灾害。
第五，来自媒体舆论的风险，有一些企业比较傻，请律师制定了一套制度，觉得可以万无一失，在法律上一点问题都没有了，但还会有风险。以前的三株就是这样的，在法律上一点问题都没有，最后还是倒闭了，这是什么原因造成的？是舆论。所以你不能只指望着用律师来防范风险，有些风险不是律师的责任，但也要防范。
第六，来自合作伙伴的风险。当年，胡志标的爱多VCD就是这样，竞争对手没有用手段来破坏，客户没找他的麻烦，员工没有做特别的事情，他是被几个合伙人搞倒了，最后被送进了监狱。
第七，来自政府的风险。政府有监管、有条例，不要以为政府不管你，你就可以胆大妄为。哪怕你是有特殊关系，也要有所收敛，不要为所欲为。
第八，来自企业自身的风险。什么叫企业自身的风险？一般来说，企业自身的风险是指领袖的风险。宋山木出了事之后，“山木”这个牌子就成了企业的心病，这个牌子企业以后还要不要？
领袖和企业绑得太紧，结果往往是一损俱损，一荣俱荣。一般来说，企业最好别用领袖的名字来命名。这里含有一些隐患，除了名誉的风险，当然还有领袖自身的风险。
有人可能会说，为什么有那么多传承百年的企业用人名的比较多？其实，当时他们也没想到要传承百年，也就是一家私人店，后来做长久了就没改，就是这样。
当时他们也没有那么多经营管理知识，咱们现在是要做新经济领袖，总不能像他们当时那样做。因为商标也有价值，一旦你叫了一个名字就不好改了。如果你没用自己的名字做商标或者想用自己的名字做商标，可以多一种考虑。
企业不用领袖的名字，相对来说风险防范的难度会小一些；用领袖的名字，风险防范的难度就高一些，尤其是领袖还在世的时候。如果领袖已经驾鹤西去了，也就罢了，可以叫麦当劳，也可以叫肯德基，也可以叫杜邦，因为这些人已经盖棺定论了。如果领袖还活着，风险就会非常大，风险防范的难度很高。
如果实在要用领袖的名字，领袖要自己十分检点。如果不用领袖的名字，对自己的要求可能就是五分、八分；用了领袖的名字，对自己的要求就是十分了。我们前文讲过，领袖不检点，可能会造成人亡车没毁的后果，比如国美，虽然黄光裕进了监狱，但国美还是国美，这就是人亡车没毁。
其实，最好的做法是，叫一个大家都认可的名字，这样容易让人产生归属感，当然，这是制度之外的问题了。
企业风险等级
针对这八个方面的风险，企业家还要注意一些什么问题？比如，竞争对手一般常用的手法是诋毁、竞争、骚扰；客户一般会因为自己的声誉、利益受到损失，而来找你的麻烦。政府方面会是财税、法律的问题。员工方面就是劳工、保险、侵权、泄密等问题。企业自身会涉及领导、品牌、产品。合作伙伴一般涉及利益、合同、股权。媒体一般采用的方法是曝光、炒作，有些媒体有不良从业人员的可能还会要挟你。自然灾害的风险，主要是一些灾害和间接的伤害，比如日本由于核泄漏事故，间接伤害了其他很多企业，日本旅游业更可谓是损失惨重。
如果按照八个方面的风险进行评级，可以把风险分成十一个级别，从零级到十级。不是什么事情都要防范，真要事事防范的话，老板每天都要紧张死了。比如，零级到二级是晴天，二级到四级是阴天，一般来说，晴天和阴天，只要相关人员进行防范就行了。
四级到六级是雨天，这就要报告给高层了。七级到八级是大雨，要及时汇报给高层，引起高层足够的重视。九级到十级是暴雨，所有的事情都得老板亲自过问了。
把企业的风险等级画出一个雷达图，制高点就是高层领导的防范点，中点由中层管理者重点负责，低点由具体岗位上的员工来负责任，层层把关。
在制度上，我们要从流程上分四块进行管理。第一，规划。不是有一个风险防范办公室就万事大吉了。一般来说是要风险小组来作规划，这是一个部门。第二，教育。由人力资源部门和有关的安全部门去负责教育，谁规划，谁教育，这是两种不同的行当。谁没规划好，谁没教育到位，便于将来追究责任，要不然出了问题，只能是老板的责任。第三，执行。具体风险防范工作要做到位。第四，督查。执行过程中，如果没执行到位，存在隐患，督查没查出来就是督查的问题。
所以，规划、教育、执行、督查这四步把任务分解了，分兵把守，才能做一个比较完善的制度防范。
怎样设置风险员和设计风险雷达
“风险员”这个词确切来说不准确，应该是风险管理人员和风险责任人员。大企业可以有一个专门的部门，如果企业是小型机构，领导指数和管理指数都是有限的，设置一个部门成本会很高，可以不设部门，但必须落实这个职能。比方说，质检部门或者公关部门代理这个职能都是可以的，甚至可能是让助理或副手去代理这个职能。总之，这事一定得有人专门负责，专门研究，未必一定设一个风险管理人员。
有了风险管理人员之后，还要注意一个问题，比方说竞争对手在布局的时候，风险管理人员不能完全识别征兆，没有及时汇报给高级领导，但是企业雷达已经显示是阴天了。为什么会出现这种情况？其实，这涉及企业的雷达是怎么设计的问题。不要用已经预测到的症状作为唯一的标准，要用可能出现的情况作为重要标准。
因为一个企业高速成长，将要迅速超过竞争对手的时候，一定会引起别人的强烈关注。企业高速成长肯定会占据一定的市场份额，可能会夺了别人的市场，别人肯定会对其进行攻击、诋毁、骚扰，正常的竞争反而是最小的一部分。所以必须注意到企业在平稳的成长过程中可能会出现的问题。如果你不留意竞争对手，表明你落后了，那样竞争对手就更瞧不起你了。
所以要预测在某种情况下有什么可能。企业发展的速度太快了，可能会出现危险，企业发展得越快，可能出现的危险的程度越高。企业还必须做预案，这叫做主动规划，主动防范风险。
业绩挂帅，制度为王
1789年到1797年，美国第1任和第2任总统华盛顿不做君主，奠定了美国的政治制度基础，被尊称为美国国父；1861年到1865年，美国第4任总统林肯废除奴隶制度，奠定了人权制度的基础；1933年到1945年，美国第16任总统罗斯福成为美国历史上唯一蝉联四届的总统，成功处理了20世纪两件大事：经济大萧条和第二次世界大战，成为万众瞩目的英雄。他们对美国的贡献都很大，历史又是如何评价他们的呢？
罗斯福业绩大，华盛顿贡献大
在历史上，美国从一个后起之秀变成头号强国，其关键转折点是第二次世界大战。那时候的总统是罗斯福。他在任期内，不仅带领美国从历史上最严重的经济危机中走出来，还取得了世界反法西斯战争的伟大胜利，使美国一跃成为世界强国。
如果单纯讲业绩，的确是罗斯福最大；如果要讲贡献，华盛顿、林肯要胜过罗斯福，因为他们保证了美国体制的强盛。即便没有罗斯福，美国还是会变成强国。因为在第二次世界大战的时候，美国就已经具备了这个实力，只不过是罗斯福得到了这个机会而已。
创造业绩的人远没有创造制度的人重要。不仅是美国，中国也是如此。
春秋时期，秦国比齐、楚、燕、赵、魏、韩这六个大国落后了一大截。但到了战国时期，秦孝公即位，开始招贤纳士，决心图强改革。这时，商鞅从魏国来到了秦国并且得到了重用，进行变法改革。实施了废井田、重农桑、奖军工、统一度量衡和郡县制等一整套变法求新的发展策略。经过商鞅变法，秦国的经济得到了发展，实力大增。到了秦始皇登基之后，一举灭了六国，建立秦朝，并形成一整套封建制度。虽然秦朝很快就灭亡了，但它的制度却存在了两千多年。后来的皇权时代，在政治制度方面基本上都是沿袭了秦朝的制度。所以，我们说“汉承秦制”，“自秦以来，其制未变”，“百代都行秦政法”。
能够一直传承下来的东西一定与制度有很大关系。国家的基业传承如此，企业的传承也是一样。一个组织的健康成长，不是依靠一两个英雄式的人物，而是依靠伟大的制度来保证，能够传承的是制度而不是人。
没有了制度，生活就没有了秩序；没有了制度，企业也会混乱不堪。尤其是具有英雄式领导的企业，如果企业的竞争力仅仅维系在一两个领导者身上，那么，企业的发展就会完全依赖领导者个人，这种发展是难以持久的。
一个优秀的企业要想实现永续发展，就要靠制度。把优秀领导者的素质制度化变成企业的素质，发展的问题也就解决了。英雄式领导创造了巨大的业绩，决定着一个企业能否强盛；制度创造了无数个英雄，决定着一个企业能否长盛。正所谓业绩挂帅，制度为王。但不是说有了制度就一定能称王，还需要有好的制度。奥巴马之所以相信变革就说明了这一点。
为什么奥巴马改变不了美国
奥巴马还没上台，就提出了“变革”和“希望”的观点。上台后，他决定在金融安全、经济安全、社会安全方面进行变革，正像他在胜选致辞中说的“变革的时代已经到来”，这让美国人很受鼓舞。
甚至有人在想，奥巴马变革会是又一个“罗斯福新政”的开始吗？很多人对他寄予了厚望。但一年后，奇迹并没有发生，奥巴马也没怎么样。美国人对他很失望，包括黑人群体也指责他辜负了90%支持他的黑人选民。
黑人群体为什么会失望？其实奥巴马并不是“亲黑”的总统，就连他自己都说：“我是整个美国的总统，这不代表我能通过一些只让黑人群体受益的法律，我能做的就是确保可以顾全所有人的利益，尤其是那些最需要帮助的群体。”
奥巴马是黑人，但他不是黑人总统，他是整个美国的总统，他的身份决定他要维护整个美国的利益，而并非黑人群体的利益。因为总统的权力与职责是制度规定的，国家的制度决定了总统可以做什么，不能做什么，奥巴马必须遵从国家的制度。
当然，不止这些，奥巴马的对外政策也遭到质疑。2009年11月，奥巴马访华，但他的表现却在国内受到了激烈的抨击，美国人说他表现得过于恭敬，说他没有就人权问题充分坦率地发表意见，说他没有向中国大力施压要求调整人民币汇率，没有取得实质性的成果。
是美国对华的态度改变了吗？奥巴马对中国真的那么友好吗？也未必。就算是友好也是有条件的，美国还需要中国在一些重要且困难的问题上与其合作。和尼克松、克林顿一样，奥巴马并不是“亲华派”，而是在维护美国的国家利益。因为他是美国总统，必须始终捍卫美国的核心利益和价值，乃至于美国人、美元的利益。这些在美国的制度里都写得清清楚楚、明明白白，奥巴马必须这么做。
规则引导行为，制度决定行为，就注定了奥巴马改变不了美国，因为他改变不了美国制度。当然，这也决定了奥巴马成不了华盛顿那样的民族领袖。其实，奥巴马也早就意识到了这个问题，所以他出了一本书叫做《我们相信变革》。没错，变革是一把钥匙，但遗憾的是，他没有找到变革的大门。
很多企业家也是这样，想变革，却苦于找不到门。那么，这扇门究竟是什么？是制度。很多企业调整战略、调整产品，也在不断地创新，这些都没错，但千变万化都不如制度创新。
就像教育一样，教育制度不改变，教育事业就没有希望。同样，企业制度不改变，企业就没有辉煌。所以，无论是奥巴马还是企业家，现在对变革一头雾水的话不要紧，要紧的是想办法打开这扇门。怎么打开？不妨学学卡洛斯？戈恩。
戈恩的撒手锏
日产汽车公司是日本三大汽车制造商之一，拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被汽车界称作“技术日产”。但是，因为日产内部存在严重的官僚主义，成本控制不力，从1991年到1999年，日产汽车公司连续九年亏损，公司濒临破产。
1999年5月，雷诺完成了对日产的收购，卡洛斯？戈恩从法国雷诺公司“空降”日产董事会并担任首席运营官。一上任，戈恩就着手查找日产衰败的核心问题，结果他发现，真正的原因是每一名日产员工都缺乏危机意识，经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。
了解了这个情况之后，戈恩就开始进行企业整顿。戈恩使出了撒手锏，对习惯于“和风细雨”式改革的日本人，他采用了“外科手术”式手法，对日产进行了大刀阔斧的一系列西方化的改革：减少一半零部件供应商，三年内让采购成本下降20％，削减20％的销售成本和管理成本，公司在三年内裁员21000人，关闭5家工厂，卖掉所有与汽车生产无关的产业，其中包括房地产股票和令日产公司引以为自豪的航天部门。这种改革打破了日本固有的“企业联合”体系，运用跨部门团队有效运作最终拯救了日产。
虽然戈恩一连串的动作使日产公司、供货厂家以及这些厂家的职工都感到痛苦，因为这让许多人的利益受损，但直接成果是仅两年时间便让岌岌可危的日产汽车脱离破产边缘，让连续七年亏损的日产首次实现赢利。日产公司由一个挣扎的企业变成了一个健全的企业。
从中我们可以看到，戈恩的改革是卓有成效的，虽然他是一位西方人，但他却成功改造了一家观念闭塞、作风保守的日本巨型企业。当然，从日产的改革中，我们也可以看到，不是所有的制度都能长盛，只有好的、与时俱进的制度才可以保证企业长盛。
对于每一个企业来讲，有制度还不行，还要有好的制度。这就像火车轨道，有了车轨只能解决跑火车的问题，但要想火车跑得快，就需要有快速轨道，用一般的轨道跑高铁肯定是要出问题的。制度也一样，坏的制度像坏了的车轨，在这样的车轨上行走，难免会车毁人亡。好的制度不仅能让车跑得快，还很安全。戈恩就是这样一个很会铺轨道的人。企业家们不妨学学他，建好车轨，坐稳江山。
英雄式领导创造了巨大的业绩，这决定着一个企业能否强盛；制度创造了无数英雄，这决定着一个企业能否长盛。
