权变领导模型：菲德勒的理论
最古老的权变领导理论模型由弗雷德·菲德勒（Fred Fiedler）和他的团队在1951年提出。权变领导模型（contingency leadership model）研究一种领导风格是（1）任务导向的还是（2）关系导向的，以及这种领导风格对于当前情境是否有效。菲德勒的研究是在30年里80项研究的基础上展开的。
两种领导导向：任务导向和关系导向 你是任务导向的，还是关系导向的呢？也就是说，你是更关心任务完成情况还是员工？
为了得到答案，你和你的员工们需要填一份问卷（即最不喜欢的同事量表，或LPC量表），在这份问卷里你要思考你最不喜欢与之共事的同事，问卷有16对正反描述问题（如友好/不友好、紧张/轻松、高效/低效），每个问题有1到8分，根据最后的得分把进行排序。得分越高的越是关系导向，得分越低则越是任务导向。
情境控制的三个维度 一旦领导导向明确后，你应该决定怎样控制情境——在当前工作环境中领导者有多少控制和影响。
情境控制有三个维度：上下级关系、任务结构以及职位权力。
·上下级关系——“下属是否接受我作为领导者？”这个维度是情境控制的最重要因素，它反应了领导者获得团队拥护、忠诚、信任的程度。
·任务结构——“下属是否表现明确，能容易理解任务吗？”这个维度涉及任务的常规性、明确性和易于理解的程度。工作越是结构化，领导者的影响越大。
·职位权力——“是否有权力去奖赏和惩罚？”这个维度涉及领导者用于安排工作任务和实施奖惩的权力大小。权力越大意味着控制和影响也越大。
对于每一个维度，控制力高时，领导者的决定会产生预期的结果，因为他或她拥有影响工作产出的能力。控制力低时，他或她不再具备这样的预期和影响力。采用高/低排序方法结合三个维度，我们得到8种不同的领导情景。
哪一种风格最有效？ 没有哪一种领导风格总是有效的，菲德勒的研究表明，不同领导风格适用于不同情境。
·任务导向风格最佳的情境。任务导向风格在高控制或低控制情境下最有效。
高控制情境的例子（领导者的决定会产生预期结果，因为他或她能够影响工作结果）：假设你是一名监管停车控制职员的领导，他们的工作是对非法停靠在非停车区域、公交车区域以及类似情况的车辆开出罚单。你拥有：（1）高水平的上下级关系，因为你的下属都对你很拥护；（2）高水平的任务结构，因为他们的工作都定义得很清楚；（3）高水平的职位控制，因为你拥有完全的职权去评估他们的业绩和进行少量惩罚和奖赏。因此，任务导向的领导风格在这时会是最有效的。
低控制情境的例子（领导者的决定不能产生预期结果，因为他或她不能真正地影响结果）：假设你是一所高中的校长，正试图禁止在校园内乱写乱画的现象，只是在放学之后找学生帮忙。你拥有：（1）低水平的上下级关系，因为很多人可能不理解对目标的需求；（2）低水平的任务结构，因为人们可能认为有多种方式去解决这个问题；（3）低水平的职位权力，因为做这些事的人是自愿的，并且人们有离开的自由。在这种情境下，任务导向型比较有用。
·关系导向风格最佳的情境。关系导向风格在控制适中的情境下最有效。
例子：假设你在政府工作，管理一群与野火作斗争的消防员。你也许拥有：（1）低水平的上下级关系，即使被提拔到比团队的其他成员高的职位上；（2）高水平的任务结构，因为工作是相当明确的；（3）你也许还有低水平的职位权力，因为这种为人民服务的工作的严肃性禁止你在奖惩方面做得太多。因此，在这样一种控制适中的情境下，关系导向的领导会是最有效的。
如果你的领导导向不能与情境相适应，你会做些什么呢？菲德勒认为,最好努力把领导者放到合适的情境中，而不是努力改变他们的个人特质来适应情境。
路径-目标领导模型：豪斯的理论
第二个权变理论由罗伯特·豪斯（Robert House）在20世纪70年代提出，并在1996年进行了修订，这就是路径-目标领导模型（path-goal leadership model），该模型认为有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径或行为来帮助下属，并为下属提供想要的报酬来增加他们的动机，从而使下属实现目标更为容易。因此，卓越的领导者会通过设计有意义的奖励来帮助追随者达成目标、减少障碍和提供支持，目的是增加“下属实现工作目标的个人报酬的数量和种类”。
大量检验豪斯最初的路径-目标理论的研究得到了混合的结果。于是，他提出一个新模型，该模型以图形的形式展示如下。（见图14-1。）
图 14-1 豪斯修订后的路径-目标理论的一般表述
什么决定领导的有效性：员工特质和环境因素影响领导者行为 如图所示，两个权变因素或变量——员工特质和环境因素——致使一些领导行为比其他的更有效。
·员工特质。五个员工特质：控制点（在第11章讲过）、任务能力、成就的需要、经验、明确路径-目标的需要。
·环境因素。两种环境因素：任务结构（独立和合作的任务）和工作群体动态。
·领导行为。起初，豪斯提出有四种领导行为或领导风格——指导型（我期望你做什么和怎样做）、支持型（我希望事情很愉快，因为这里的每个人都是平等的）、参与型（我需要你的建议来帮助我作出决策）、成就导向型（我对你能完成接下来的艰巨任务充满信心）。修订后的理论将领导行为从4种扩充到8种。（见表14-5）。
因此，比如具备内在控制点的员工更可能偏向于成就导向的领导或者团队决策(之前的参与型)的领导，因为他们相信他们能控制好工作环境。具备高水平任务能力和经验的员工也有相同情况。
但是，拥有外向控制点的员工更倾向于把环境视为不可控的，因此他们偏向于支持型或者路径-目标明确型（之前的指导型）领导所提供的结构。对于没有经验的员工，情况也与之类似。
除了把领导行为从4种扩展到8种外，豪斯修订后的理论还更加强调领导者需要通过授权来促使内在动机的生成。最后，他修订后的理论强调参与式领导的观点，这个观点认为员工不需要被监督或者管理者实施领导行为，而是让组织的员工参与领导。
修订后的路径-目标理论有效吗？ 还没有使用合适的研究方法和统计程序对修订后的路径-目标理论进行直接的测试，以得到综合结论。但是变革型领导的研究（在14.5节讨论）却支持了这个修订后的模型。
虽然对于这个新模型需要更加深入的研究，但它向管理者提供了两个重要的指示：
·使用一种以上的领导风格。有效的管理者拥有并使用多种领导风格。因此，鼓励你学习路径-目标理论中的8种领导风格，目的是你能在情境需要时采用新的领导行为。
·转变领导风格来适应员工和任务特征。一些员工特质（能力、经验、独立的需要）和环境因素（任务的自主权、多样性和重要性）是相关的权变因素，管理者应该转变他们的领导风格来适应它们。
情境领导理论模型：赫塞和布兰查德的理论
第三个权变理论是管理学作家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的。在他们的情境领导理论（situational leadership theory）中，领导行为反映了领导者应该怎样根据下属的准备度来调整他们的领导风格。这个模型建议管理者应该灵活选择领导行为风格，并且对员工的准备度要很敏感。准备度（readiness）指一名下属为完成某项特定工作而表现出来的能力和意愿水平。高准备度的下属（拥有较高的能力、技能和工作意愿）相对那些低准备度的下属（低水平的能力、培训和意愿）需要一种不同的领导风格。
在对下属准备度（从低到高）和四种领导风格的交叉对比中，可以发现适合的领导风格。（见图14-2。）
情境领导模型的工作原理 让我们看看图14-2展现了什么：
·领导风格——关系行为和任务行为。图形的上部分显示的是领导风格，它是基于关系行为（纵轴）和任务行为（横轴）的结合。
关系行为（relationship behavior）是指领导者采取提供支持、保持沟通来维持与下属的人际关系的程度。
任务行为（task behavior）是领导者组织和解释下属角色的程度，它依靠向下属说明应该做什么和怎样完成任务来实现。
·四种领导风格——告知型、推销型、参与型、授权型。钟形的曲线显示了在什么时候四种风格中的一种——告知型（S1）、推销型（S2）、参与型（S3）以及授权型（S4）——应该被采用。
·何时采用哪种领导风格依赖于员工的准备度。你怎么知道该使用哪一种领导风格？你需要知道你下属的准备度，就如底部的量表所描述的，其中R1代表低准备度，而R4代表高准备度。
再思考各种领导风格在何时采用。
告知型表示引导和指挥工作。当下属准备度很低时，也就是说下属既不愿意又没有能力承担责任时，这种领导风格最有效。
推销型指解释决策并且劝说他人参与行动。因为它既提供指导又提供支持，这种领导风格在下属没有能力但愿意承担责任时是最适合的。
参与型鼓励下属独自解决问题。因为它分享决策过程，这种领导风格鼓励下属完成任务。因此，它最适合准备度中等偏上的下属。
授权型几乎不向下属提供支持或指挥。因此，领导者的角色是观察和监督。这种领导风格在下属拥有高准备度时最有效，这时他们既有能力又愿意去执行任务。
赫塞-布兰查德模型有效吗？ 情境领导理论被作为一种培训工具广泛使用，但是它不能被科学研究有力地支持。例如，针对459名销售人员的一项研究发现，领导的有效性不能归因于预测的员工准备度和领导风格之间的相互作用。另一项研究也有一致的结果，这项研究通过对57位护士主管的调查发现，她们没有像情境领导理论预测的那样采用授权型领导风格。研究者们得出测量领导风格和下属准备度的自我评估工具不精确的结论。总之，管理者应该谨慎使用该模型。
14.5 全范围模型：运用交易型领导和变革型领导
主要问题：如何真正激励员工使其超常表现？
本节概要
全范围领导描述的是一系列领导风格，其中交易型和变革型领导最为有效。变革型领导者影响员工的四种关键行为是他们激发动机、激励信任、鼓励卓越和精神激励。
为了理解领导，我们已经考察了主要的传统理论——特质理论、行为理论和权变理论。但是新的理论更像是试图确定鼓舞和激发人们超常发挥的因素,来提供更多的东西。
最近由伯纳德·巴斯（Bernard Bass）与布鲁斯·阿沃利奥（Bruce Avolio）提出的全范围领导（full-range leadership），指出领导行为在领导风格的整个范围内变化，从不负责的(放任的)“领导”这个极端，到交易型领导，再到变革型领导的另一个极端。不负责任几乎不能被认为是一种领导（虽然它好像被那些遇到困难的企业的CEO们证实了，比如当他们说“我对于我下属的不道德行为毫无办法”）。但是，交易型和变革型领导行为都是优秀领导者的积极方面。
交易型领导者和变革型领导者
印度出生的英德拉·诺伊（Indra Nooyi），是百事可乐公司的主席和CEO，可能既是一个交易型领导者又是一个变革型领导者。让我们考察其差异。
交易型领导 作为一个管理者，你的权力源于你提供奖励（和惩罚威胁）来交换你的下属进行工作的能力。当你这样做时，你表现出交易型领导（transactional leadership），注重阐明员工的角色和任务要求以及提供业绩上可能的奖罚。交易型领导也包含设置目标和监督业绩过程的一系列基本管理活动。
“你给团队的人一套目标，然后让每个人都沿着这个方向奋斗，那时他们能像移动大山一样把问题解决掉，”诺伊说。《福布斯》杂志在2007年的世界最具影响力女性评选中将她排在第5名。在她的领导下，百事呈交了一份满意的盈利答卷，尽管由于“新产品整合、生产率提高、提高价格以及包装调整”提高了成本，《财富》杂志评论道。
我们不应该把一位交易型领导者看作普通的领导者——实际上，有能力的交易型领导者相当稀缺。但是交易型领导者在稳定的环境中是最有效的。但是正如当今很多组织的遭遇一样，在剧烈变化的环境中，需要的是一位变革型领导者。
变革型领导 变革型领导（transformational leadership）使员工追求组织目标高于追求自身利益。变革型领导者，有人这样描述，“营造信任，设法发展与他人之间的领导关系，表现自我牺牲精神以及像道德模范那样服务，把他们及其下属的注意力集中在那些超越团队当前需求的目标上。”交易型领导者努力使员工做一般的事情，而变革型领导者鼓励他们的员工做卓越的事情——明显更高水平的内在动机、信任、献身和忠诚——这将产生显著的组织变革和结果。
影响变革型领导者的两个因素：
·个人特征。这类领导者的性格比非变革型领导者表现得更加外向、随和和主动。(女性领导者比男性领导者更趋于使用变革型领导。)
·组织文化。适应性、灵活的组织文化比死板、官僚的文化更可能培养变革型领导。
最好的领导者既是交易型又是变革型
注意到交易型领导是有效领导的一个必要前提是很重要的，而且最好的领导者应该学着在一定程度上展现出交易型和变革型两种领导风格。实际上，研究表明变革型领导在增加或者增添交易型领导行为时才导致了卓越绩效。
这在百事可乐公司CEO诺伊的身上得到了明显证明。她是一个“拥有出色才华的亚洲人”，一位作家评论说。“她能唤起观众并从思想上将他们聚集在一些比如在全公司安装一个新软件的事情上。她的新座右铭是‘目的性绩效’，这意味着‘凝聚组织’和实现百事可乐全球化。” 她的愿景中最重要一点是将公司从“增添食物的乐趣”（苏打水和咸味小吃）变为让你的食物“更美味”，进而追踪肥胖和可持续发展等热点问题。星巴克与百事可乐是合作伙伴关系，其CEO 霍华德·舒尔茨评论说，诺伊“远远在其竞争对手前面把公司转向更健康的产品，她推动百事可乐收购桂格燕麦片公司（Quaker Oats）和Tropicana等，百事可乐远早于其他公司去除其产品中的脂肪。”
变革型领导者的四种关键行为
